Doxa 1450

Cómo deben invertir las empresas en una recesión.

Tres formas de planificar el crecimiento, incluso en un entorno volátil.

Por Vijay Govindarajan y Anup Srivastava

Ciencias económicas

Harvard Business Review

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Resumen. Con la caída de los precios de las acciones minoristas y de tecnología, el aumento de la inflación y las tasas de interés, y los problemas persistentes de la cadena de suministro, hasta ahora, 2022 está resultando más sombrío que las expectativas de cualquiera sobre una economía de recuperación de Covid. ¿Cómo deben responder las empresas a estos desarrollos económicos? Un impulso natural es reducir los costos en todos los ámbitos posponiendo nuevos proyectos; reducir gastos discrecionales como investigación y desarrollo, marketing y capacitación de empleados; congelación de nuevas contrataciones; y reducción de personal. Y debido a que las acciones digitales han sufrido las caídas más dramáticas en los precios de las acciones recientemente, uno puede concluir erróneamente que este es el final de la revolución digital, y algunas empresas podrían comenzar a reducir sus esfuerzos de transformación digital en consecuencia. Los autores argumentan que estas no son necesariamente las mejores estrategias para los tiempos actuales. Por el contrario, los desarrollos actuales ofrecen oportunidades únicas para invertir juiciosamente en el futuro. Los autores presentan tres formas en que los gerentes pueden beneficiarse e incluso planificar el crecimiento en este entorno volátil.

Los precios de las acciones de las empresas de tecnología han disminuido recientemente, lo que trae recuerdos de la caída de las puntocom a principios de la década de 2000. Por ejemplo, el valor del ETF Ark Innovation de Cathie Wood ha disminuido en un 75% desde su punto máximo. Esta caída es bastante similar a la caída del 78% en Nasdaq desde marzo de 2000 hasta octubre de 2002, que fue seguida por una recesión.

Las caídas de los precios de las acciones no se limitan solo a las acciones tecnológicas. Las acciones minoristas, un barómetro de la economía en general, también han perdido un tercio de su valor desde sus máximos recientes. Los economistas han comenzado a advertir tanto sobre una recesión en EE.UU. como sobre una recesión global.

Además, las tasas de interés han subido y seguirán subiendo en un futuro próximo. La disponibilidad de crédito es cada vez más estricta. Los problemas de la cadena de suministro resultantes de la política de cero covid de China y el ataque de Rusia a Ucrania siguen siendo problemas candentes. Hasta ahora, 2022 está resultando más sombrío que las expectativas de cualquiera sobre una economía de recuperación de Covid.

¿Cómo deben responder las empresas a estos desarrollos económicos? Un impulso natural es reducir los costos en todos los ámbitos posponiendo nuevos proyectos; reducir gastos discrecionales como investigación y desarrollo, marketing y capacitación de empleados; congelación de nuevas contrataciones; y reducción de personal. Y debido a que las acciones digitales han sufrido las caídas más dramáticas en los precios de las acciones recientemente, uno puede concluir erróneamente que este es el final de la revolución digital y, en consecuencia, algunas empresas podrían comenzar a reducir sus esfuerzos de transformación digital. Creemos que estas no son necesariamente las mejores estrategias para los tiempos actuales. Por el contrario, los desarrollos actuales ofrecen oportunidades únicas para invertir juiciosamente en el futuro. Aquí hay tres formas en que los gerentes pueden beneficiarse e incluso planificar el crecimiento en este entorno volátil.

1. Estudiar casos de éxito.

En primer lugar, las recesiones suelen ser de corta duración y van seguidas de largos períodos de crecimiento y prosperidad. El período posterior a la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, se considera la fase de mayor expansión de los tiempos modernos. Se pueden hacer comentarios similares para los años posteriores a la recesión del embargo petrolero de la OPEP (1973 a 1975), la recesión de la crisis energética (1981 a 1982), la recesión de la Guerra del Golfo (1990 a 1991), la quiebra de las puntocom (2000 a 2002) y la Gran Recesión (2008 a 2009). Cada recesión fue seguida por un período de crecimiento más largo que el período de recesión.

Pero lo que es más importante, las recesiones presentan una oportunidad porque separan el trigo de la paja, los ganadores de los perdedores. Recuerde que la quiebra de las puntocom fue una reversión de la cotización a gran escala de empresas, muchas de las cuales no tenían más que una idea comercial prometedora, como Pets.com, eToys.com y Webvan, todas las cuales tenían pocos o ningún ingreso. Estaban quemando dinero mientras experimentaban con ideas de negocios a medias. El número de estas cotizaciones aumentó drásticamente a principios de la década de 1990, lo que llevó a un pico en el número de empresas cotizadas en 1997, con unas 7.400. El estallido de las puntocom provocó la quiebra y la exclusión de cotizaciones de numerosas empresas que habían sido impulsadas por mercados eufóricos, y las empresas de tecnología quesobrevivió a la caída de las puntocom y la Gran Recesión se convirtió en los mayores creadores de riqueza para los inversores en la historia registrada (por ejemplo, Facebook, Apple, Amazon, Netflix, Nvidia, Google y Microsoft).

Por lo tanto, nuestro llamado a los gerentes es que, a pesar de la innegable adversidad, sueñen en grande para separarse de la multitud y planifiquen la próxima fase de expansión. Comience por estudiar qué hicieron de manera diferente las empresas sobrevivientes durante las recesiones pasadas. Más importante aún, estudie los ejemplos de aquellos que no solo sobrevivieron sino que salieron de las recesiones como ganadores.

Por ejemplo, considere Samsung. Durante la gran recesión de 2008 a 2009, Samsung reorganizó su negocio para centrarse en la rentabilidad y la eficiencia, al igual que la mayoría de los demás jugadores. Pero también hizo algo diferente al redoblar sus esfuerzos para mejorar la calidad de un conjunto reducido de productos: semiconductores, LCD y teléfonos móviles. Su objetivo era ser un líder mundial en ese conjunto limitado de productos y anticipó que los consumidores cambiarían a productos de mayor calidad por temor a que las empresas con productos de baja calidad no duraran tanto en una recesión. Aumentó sus gastos de investigación y desarrollo y marketing, contrató a los mejores gerentes de marca y emergió como un jugador formidable en los tres mercados.

2. Expandirse mientras los competidores recortan.

Una recesión es el mejor momento para adquirir recursos para la próxima expansión, todo mientras sus competidores están recortando. El recurso más grande e importante, el talento, está más disponible ahora que durante una fase de expansión. Si bien es cierto que todavía estamos en medio de una escasez de talento, estamos comenzando a ver despidos masivos en el sector tecnológico. A medida que las empresas recortan la I+D y los nuevos proyectos, reducen la plantilla y recortan los salarios y las bonificaciones de los empleados, y a medida que la caída de los precios de las acciones arrastra las opciones sobre acciones bajo el agua, el mismo talento que se unía a las nuevas empresas o fintechs y disfrutaba de fuertes bonificaciones y opciones sobre acciones ahora está buscando oportunidades de empleo más estables.

También es un momento oportuno para adquirir empresas y comprar activos a precios de liquidación. Por ejemplo, algunas empresas de biotecnología ahora están disponibles por menos de lo que tienen en efectivo. Como resultado, las grandes farmacéuticas han aumentado sus adquisiciones de tecnologías de salud digital, como aplicaciones y dispositivos portátiles. De 2008 a 2010, la gran tecnología adquirió cientos de nuevas empresas y patentes. Además de ganar empleados y activos, es el momento adecuado para ganar participación de mercado atrayendo clientes insatisfechos de los competidores a medida que reducen los servicios al cliente.

3. Acelerar la transformación digital.

Una caída en los precios de las acciones digitales no significa el final de la revolución digital. Casi todas las empresas tienen una estrategia digital, que les permitió ejecutar sus operaciones con la mayor normalidad posible durante la pandemia de Covid. Los beneficios de una estrategia digital bien pensada están bien documentados: mayor visibilidad de los recursos y mejor gestión de recursos, mayor flexibilidad y agilidad de la organización, menores costos, gestión más fluida de la cadena de suministro, mejor experiencia del cliente, mayor productividad, desarrollo de productos más rápido y Planificación superior de recursos humanos.

Un colapso en los precios de las acciones de las empresas digitales no significa que esos beneficios no se acumulen. No es el momento de frenar la transformación digital. Por el contrario, es el momento de acelerarlo. El entorno volátil está generando más desafíos que la transformación digital puede abordar mejor, así como oportunidades que facilitan la transformación digital. Tomemos el ejemplo de las empresas minoristas tradicionales que ahora enfrentan problemas complejos en la cadena de suministro, que han deteriorado el cumplimiento de sus ingresos y aumentado los costos. La transformación digital puede no resolver todos los problemas, pero puede mitigarlos. Por ejemplo, el aprendizaje automático puedepermita a los minoristas identificar patrones de compra, comprender los comportamientos de compra, ajustar promociones y ofertas especiales, personalizar recomendaciones de productos, modificar precios sobre la marcha y equilibrar la oferta con la demanda y las preferencias de los clientes que cambian rápidamente.

Más importante aún, las empresas ahora pueden contratar a los profesionales de ingeniería y tecnología de la información que están siendo despedidos del sector tecnológico a medida que comienzan a buscar oportunidades de empleo más estables.

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La reciente caída de los precios de las acciones ha creado oportunidades y amenazas únicas tanto para las empresas tecnológicas como para las principales empresas. Los tiempos son innegablemente difíciles, y el futuro cercano no parece halagüeño. Pero la historia nos ha demostrado una y otra vez que las recesiones tienden a ser de corta duración y van seguidas de largos períodos de expansión. Los ganadores que emergen durante estos tiempos difíciles son aquellos que capitalizan las oportunidades y adquieren los activos, clientes, talento y competencias correctos a los precios correctos. También es un momento oportuno para que las empresas industriales aceleren sus transformaciones digitales, ya que existe una mayor necesidad y la disponibilidad de recursos para realizar esas transformaciones nunca ha sido mejor.

Vijay Govindarajan es Profesor Distinguido Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College, miembro ejecutivo de la Escuela de Negocios de Harvard y socio de la facultad en la incubadora Mach 49 de Silicon Valley. Es autor de bestsellers del New York Times y el Wall Street Journal. Su último libro es The Three Box Solution. Sus artículos de Harvard Business Review "Engineering Reverse Innovations" y "Stop the Innovation Wars" ganaron premios McKinsey al mejor artículo publicado en HBR. Sus artículos de HBR “Cómo GE se está revolucionando a sí misma” y “El papel del CEO en la reinvención del modelo de negocio” son los 50 mejores vendedores de todos los tiempos de HBR. Síguelo en LinkedIn.

Anup Srivastava ocupa la Cátedra de Investigación de Canadá en Contabilidad, Toma de Decisiones y Mercados de Capital y es profesor asociado en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. En una serie de artículos de HBR, examina las implicaciones de gestión de la disrupción digital. Se especializa en los desafíos de valoración e información financiera de las empresas digitales. Sigue a Anup en LinkedIn.