¿Cómo puede generar visibilidad en un lugar de trabajo híbrido?
A medida que el trabajo flexible se convierte en la norma, las empresas necesitan encontrar nuevas formas de mantener a las personas informadas.
Resumen. El trabajo flexible tiene muchos beneficios, pero puede representar un desafío cuando se trata de medir y rastrear el desempeño, ya que los enfoques tradicionales a menudo se basan en la suposición de que el trabajo se realiza en persona durante el horario laboral habitual. Si los empleadores no tienen la visibilidad que necesitan, perderán oportunidades valiosas para brindar capacitación, optimizar los flujos de trabajo e invertir en nuevas tecnologías críticas. Pero si los empleados no tienen la flexibilidad que necesitan, perderán la confianza en sus líderes, se frustrarán por la falta de autonomía y se comprometerán menos. En este artículo, el autor utiliza dos años de datos de actividad de la fuerza laboral de más de 50.000 empleados para explorar cómo los líderes de hoy pueden comprender mejor estas dinámicas interconectadas e identificar e implementar las formas de flexibilidad y visibilidad que fortalecerán a sus equipos y serán más efectivos. para su negocio.
Según una encuestas resientes de más de 32.000 trabajadores de 17 países, casi dos tercios de la fuerza laboral actual consideraría buscar un nuevo trabajo si tuviera que regresar a la oficina a tiempo completo. En respuesta a esta creciente demanda de trabajo flexible, muchas organizaciones están adoptando nuevas formas de trabajar, pero no siempre es obvio cómo brindar a las personas la flexibilidad que desean y necesitan y, al mismo tiempo, asegurarse de lograr sus objetivos comerciales.
En particular, los arreglos de trabajo flexibles pueden plantear un desafío cuando se trata de medir y rastrear el desempeño, ya que los enfoques tradicionales a menudo se basan en la suposición de que la mayor parte del trabajo se realiza en persona, durante las horas de trabajo regulares. Para que el trabajo flexible funcione , es posible que los líderes deban repensar qué tipos de visibilidad necesitan sus organizaciones para tener éxito.
Como jefe del Laboratorio de productividad de la empresa de análisis de la fuerza laboral ActivTrak, esta es una pregunta que mi equipo y yo hemos investigado mucho tiempo. Hemos analizado datos sobre el uso de aplicaciones, el cambio de contexto y otros factores que pueden afectar la productividad de más de 50.000 empleados durante más de dos años. Estos análisis nos han ayudado a comprender mejor cómo navegan los equipos y cómo responden a los desafíos del trabajo híbrido, e identificar las mejores prácticas que pueden beneficiar a todos.
Hay más de un tipo de flexibilidad
Garantizar la productividad, lograr los objetivos comerciales y satisfacer las necesidades de su fuerza laboral requiere visibilidad de su organización. Pero cómo mantiene esa visibilidad depende del tipo de flexibilidad que pretende implementar, por lo que el primer paso para desarrollar prácticas de visibilidad efectivas es determinar qué tipo de trabajo flexible será el mejor para su organización. Mi investigación ha identificado algunos tipos comunes:
- Flexibilidad universal: los días en la oficina y remotos se fijan en toda la organización
- Flexibilidad variable: las decisiones de programación se toman a nivel de equipo y pueden ser diferentes en toda la organización
- Flexibilidad caso por caso: las personas establecen sus propios horarios y se adhieren a ellos de manera constante
- Flexibilidad fluida: las personas trabajan donde y cuando quieran, sin restricciones de ubicación
Una vez que los líderes han establecido claramente el tipo de flexibilidad que pretenden ofrecer, pueden cambiar su enfoque para comprender cómo trabajan los empleados dentro de ese paradigma y qué se necesitará para apoyarlos de manera efectiva en este nuevo entorno flexible.
Diferentes personas tienen diferentes necesidades de visibilidad
Este esfuerzo debe comenzar reconociendo que los ejecutivos, gerentes y colaboradores individuales requieren visibilidad del trabajo diario para hacer su trabajo de manera efectiva, pero el tipo exacto de visibilidad que necesitan varía significativamente. Al implementar nuevas políticas y normas sociales para la visibilidad, es fundamental evitar soluciones generales que puedan percibirse como excesivas o poco complacientes para las diversas personas involucradas, lo que erosiona la confianza. Los requisitos de visibilidad específicos, por supuesto, variarán de una organización a otra, pero en general, la investigación de mi equipo ha identificado las siguientes necesidades comunes:
Los líderes sénior necesitan visibilidad para garantizar la alineación estratégica, la colaboración cruzada efectiva y la coordinación en toda la organización. Además de administrar las operaciones comerciales, estos líderes también son responsables de garantizar niveles saludables (y sostenibles) de compromiso y bienestar de los empleados, por lo que normalmente necesitarán acceso a datos como indicadores de agotamiento, distracciones y distribución de la carga de trabajo entre los equipos. . Por ejemplo, cuando un líder escucha preocupaciones sobre la fatiga, puede ser difícil saber si se trata de un problema en toda la organización, dentro de funciones específicas o solo para ciertos empleados, como nuevos empleados o gerentes titulares. Los datos pueden ayudar a los líderes a identificar quién necesita ayuda, qué tan rápido se está propagando el problema y dónde deben priorizar la acción inmediata.
Los gerentes de nivel medio, por otro lado, necesitan una visibilidad más granular. Estos líderes están en una posición única para respaldar la productividad de los equipos y los informes directos individuales al asesorarlos sobre problemas como las distracciones, la fatiga de colaboración, las rutinas diarias y las prácticas de descanso. También son responsables de identificar oportunidades de capacitación, relacionar las capacidades y capacidades de los empleados con las tareas y roles óptimos, y administrar el ancho de banda y los niveles de utilización. Para sacar a la luz las necesidades apremiantes, los gerentes deben hacer todo esto de manera continua (en lugar de depender únicamente de sesiones individuales quincenales o mensuales), y eso requiere un nivel más profundo de visibilidad del trabajo de los empleados.
Los colaboradores individuales también tienen necesidades de visibilidad que pueden verse desafiadas por el cambio al trabajo flexible. En los entornos de oficina tradicionales, por ejemplo, los empleados confían en las señales en persona, como el lenguaje corporal o si alguien tiene auriculares para inferir si alguien está ocupado o puede ser interrumpido. Pero los empleados remotos carecen de estas señales, lo que hace que sea mucho más probable que las personas se interrumpan involuntariamente y pierdan oportunidades de colaboración. Los datos sobre los tiempos de concentración y las preferencias de horario de sus compañeros pueden ayudar a los empleados a comunicarse y trabajar juntos de manera más efectiva.
Una vez que haya mapeado qué tipos de visibilidad necesitan las diferentes partes interesadas en su organización, puede trabajar hacia atrás para determinar qué tipo de datos necesitará recopilar. Por ejemplo, para comprender los inhibidores de la productividad, como la fatiga, las distracciones o la desalineación en proyectos colaborativos, puede tener más sentido centrar la recopilación de datos en el tiempo total de trabajo, la cantidad de cambios de contexto y el uso de herramientas de colaboración. En lugar de intentar monitorear cada minuto de la vida laboral de sus empleados, este enfoque garantiza que solo recopila la información necesaria para ayudar a los líderes, gerentes y empleados a identificar los impedimentos para trabajar de manera efectiva y realizar mejoras significativas, sin corroer la confianza, invadir la privacidad, o dificultando la productividad.
Las estrategias de medición deben diseñarse cuidadosamente
Por supuesto, diseñar sistemas de medición efectivos no es tarea fácil. Los datos tienen el potencial de ser tremendamente útiles y producir conocimientos relevantes y procesables, pero sin el enfoque correcto, también pueden ser abrumadores e incluso engañosos.
Considere, por ejemplo, los datos sobre cuándo los empleados inician y cierran sesión en sus computadoras. Dependiendo de cómo se use esta fuente de datos, podría informar conclusiones que conduzcan a resultados dramáticamente diferentes. Si una organización instituye el "número promedio de horas trabajadas por día" como indicador de desempeño, el liderazgo puede sentirse obligado a recompensar a los empleados que trabajan más tiempo. Por supuesto, el tiempo que alguien pasa conectado a su computadora no siempre es un indicador preciso de la productividad. Tal sistema podría hacer que los empleados se sientan frustrados, pierdan la confianza en el liderazgo y adopten comportamientos improductivos.
Pero, ¿qué pasaría si, en cambio, la organización usara los mismos datos para rastrear la "variabilidad de los tiempos de inicio" como un indicador de hábitos de trabajo saludables? Esto podría ayudar a los gerentes a identificar a los empleados cuyo compromiso podría estar sufriendo e iniciar conversaciones de manera proactiva para ayudarlos a encontrar formas de sentirse más entusiasmados con su trabajo. Es más probable que esta métrica conduzca a un resultado positivo, ya que es inherentemente menos blanco y negro: la variación en la hora de inicio no es necesariamente algo malo, pero puede sugerir que algo ha cambiado en la rutina típica de un empleado y puede por lo tanto, se puede utilizar para provocar una conversación reflexiva entre el gerente y el empleado.
La medición inteligente es esencial para comprender el impacto de la flexibilidad. Como tal, es importante identificar los nuevos indicadores de desempeño que serán más relevantes y útiles para su organización, y enfocar sus esfuerzos de visibilidad en consecuencia.
La confianza es clave
Al igual que con cualquier transición importante, desarrollar y mantener la confianza mutua es fundamental para garantizar el éxito al lanzar un nuevo enfoque de visibilidad. Específicamente, hay tres componentes que son necesarios para generar confianza durante este cambio:
Comunicación transparente: tanto en las etapas de planificación como de implementación, los líderes deben comunicar claramente los datos que pretenden recopilar, las expectativas de uso de estos datos y cualquier cambio en la estrategia en el camino.
Acceso a datos y conocimientos: una vez que han determinado cómo recopilarán la información, es importante crear procesos para garantizar que la información se comparta con todas las partes interesadas previstas de manera oportuna y de una manera que se sienta relevante y de apoyo para el trabajo a la mano.
Acción y ajustes en tiempo real: finalmente, los líderes deben tomar medidas en función de los datos que recopilan. Esto también significa colaborar con gerentes y empleados para identificar oportunidades de mejora continua y crear circuitos de retroalimentación que integren las reacciones de los empleados, los resultados comerciales y los aportes de otros líderes y expertos.
Por supuesto, hay formas más y menos efectivas de implementar cada uno de estos tres elementos. Sin un nivel mínimo de transparencia, acceso y acción basada en datos, los empleadores corren el riesgo de explotar a los empleados y perder su confianza por completo. Pero los líderes más efectivos van más allá de este mínimo y empoderan activamente a todas las partes interesadas relevantes para que desempeñen un papel activo en la mejora de sus propios flujos de trabajo y aborden los desafíos de toda la organización. La siguiente tabla ilustra este espectro de enfoques y su impacto en la capacidad de los líderes para generar confianza:
Informado, Comprometido, Empoderado
La forma en que aborda la visibilidad de los datos de los empleados determinará el grado en que puede generar confianza.
| Informado (confianza de referencia) |
Comprometidos (confianza creciente) |
Empoderado (mayor confianza) |
|
|---|---|---|---|
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Transparencia |
Los empleados son informados a través de una comunicación escrita de qué datos se recopilan y no. |
Los datos se anonimizan, agregan y comparten con los empleados. Las líneas de base y los objetivos se establecen en toda la organización. |
Los líderes brindan actualizaciones periódicas a la organización, compartiendo los datos relevantes, el progreso con respecto a los objetivos y las próximas acciones. |
|
Acceso |
Las partes interesadas seleccionadas tienen acceso a los datos. |
El liderazgo y los gerentes tienen acceso a los datos relevantes para su equipo o función. |
Los líderes, gerentes y empleados tienen acceso a todos los datos relevantes para mejorar la forma en que trabajan. |
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Acción |
Las modificaciones e intervenciones se realizan con una conexión mínima a los conocimientos respaldados por datos. |
Los datos se integran y ponen en funcionamiento en un proceso de gestión del rendimiento para impulsar decisiones estratégicas de alto nivel. |
Los datos se utilizan en toda la fuerza laboral para impulsar la resolución colaborativa de problemas. Los líderes, gerentes e individuos son responsables de crear planes de acción basados en información respaldada por datos. |
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