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¿Tus métricas de marketing te muestran el panorama completo?

Por Pablo Magill y Cristina Moorman

Marketing

Harvard Business Review

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Resumen. Para proporcionar una visión completa del impacto del marketing, los autores sugieren crear una hoja de ruta de marketing que ilustre: la eficiencia y la eficacia de las campañas de marketing, el papel de los programas de marketing para impulsar las ventas y la satisfacción, el valor de la marca y las capacidades, y el impacto de actividades relacionadas con el marketing en otras funciones.

Las métricas importan. Establecen disciplina operativa, ayudan a evaluar la efectividad de las actividades clave y validan que se están logrando los resultados comerciales.

Para los especialistas en marketing, las métricas que informamos (o no informamos) también envían señales poderosas sobre cómo vemos el impacto de nuestro negocio y establecen expectativas sobre cómo pretendemos contribuir al negocio. Si las métricas que ofrecemos son demasiado limitadas, corremos el riesgo de engañar o deseducar a nuestros colegas en otras funciones sobre el papel y el impacto completos del marketing. Las métricas incompletas indican una función de marketing con un impacto limitado en el crecimiento y la transformación del negocio.

Para establecer las expectativas correctas, recomendamos a los líderes de marketing que desarrollen una hoja de ruta de métricas de marketing que anticipe lo que medirá y señale cómo contribuirá.

Creación de una hoja de ruta de métricas de marketing exitosas

Para construir una hoja de ruta, es útil identificar primero qué información es más valiosa. El objetivo es asegurarse de tener una visión integral del impacto en el negocio. Las preguntas para hacer incluyen:

• si las métricas afectan el estado de resultados (p. ej., los ingresos por ventas) o el balance general (p. ej., el valor del valor de la marca como activo)
• si las métricas son históricas (p. ej., último trimestre) o prospectivas (p. ej., valor esperado del tiempo de vida del cliente)
• ya sean de un solo período (p. ej., una campaña de generación de demanda) o de varios períodos (p. ej., una capacidad mejorada de prueba en el mercado que dará sus frutos en múltiples horizontes de tiempo).

Luego, los CMO deben organizar su conjunto completo de métricas potenciales en una secuencia. La secuencia óptima variará según la empresa, pero a continuación se muestra un ejemplo de una hoja de ruta común.

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Comience con métricas que realicen un seguimiento del rendimiento de los programas de marketing, como las campañas promocionales. Medir los resultados reales en comparación con los esperados. ¿La gente hizo clic? ¿Visitaron los clientes? ¿Lo hicieron lo suficiente como para justificar la inversión? En general, ¿qué tan efectivas y eficientes fueron las actividades de la campaña de marketing? ¿Cuál fue el ROI? Si bien estas son métricas importantes, en nuestra experiencia, la reacción de los ejecutivos fuera del marketing generalmente es poco entusiasta: "Genial, me alegro de que no hayamos desperdiciado el dinero". Simplemente esperan que el marketing lo haga bien, y así debería ser.

Por lo tanto, las métricas de campaña deben complementarse con otras métricas con una aplicabilidad empresarial más amplia. Con mucho, los dominantes que vemos son las ventas y la satisfacción del cliente (por ejemplo, el crecimiento de los ingresos, la puntuación neta del promotor). Esto parece ser donde la mayoría de los especialistas en marketing de hoy concentran sus esfuerzos, según los datos recopilados de nuestra encuesta mensual continua de CMO.

La competencia por la atención del consumidor en la era digital otorga una gran importancia a la creación de marcas sólidas y atractivas. Las marcas impulsan el crecimiento, involucran a las partes interesadas (clientes, empleados, inversores y socios) y son activos financieros clave para la empresa. Los nuevos canales de participación, como las redes sociales, reducen los costos de creación de marca, y los avances en inteligencia artificial y análisis facilitan la orientación precisa. Los especialistas en marketing deben medir el valor de las marcas como activos a largo plazo para la empresa, ya sea la marca principal, las marcas individuales o la cartera de marcas. Las métricas relevantes incluyen conocimiento de la marca, consideración y preferencia; percepciones de calidad y diferenciación de marca; afinidad de marca, personalidad y asociaciones; y valor de equidad de marca.

La etapa de capacidades implica evaluar el valor que crea el marketing cuando crea e implementa nuevos procesos, herramientas, datos o personas para mejorar el rendimiento. Estas métricas diferirán de una organización a otra, pero las capacidades que podrían medirse incluyen: mejorar la calidad del conocimiento del cliente/mercado e integrarlo más profundamente en los procesos comerciales adyacentes; reducir los costos de adquisición de clientes (por ejemplo, mejorando las capacidades de comercio electrónico); y mejorar la rentabilidad del cliente y el valor de por vida del cliente (CLV) (por ejemplo, mejorando las capacidades de participación y reduciendo la rotación).

Hoy en día, el marketing crea valor más allá de los límites de su función, y la etapa empresarial es donde se mide su impacto integral. Por ejemplo, RRHH aprovecha la marca en el compromiso de los empleados y la contratación de talento. Los equipos de estrategia corporativa aprovechan el conocimiento del cliente y del mercado para informar las opciones sobre los segmentos de mercado en los que participar y las fuentes de diferenciación en las que invertir. Los equipos de ventas y éxito del cliente aprovechan los programas de marketing basados ​​en cuentas para retener y aumentar los ingresos de la cuenta. En su alcance completo, el marketing afecta las tasas de crecimiento, los múltiplos de valoración y, por lo tanto, el valor de la empresa, por lo que, a medida que las actividades de marketing se involucran más con otras funciones, es cada vez más importante articular este valor.

¿Qué métricas de marketing se miden y cuáles no se miden hoy?

La Encuesta CMO, una encuesta bianual de líderes senior de marketing, identificó 26 métricas diferentes que utilizan los especialistas en marketing en su encuesta de agosto de 2021. Preguntó con qué frecuencia y con qué coherencia se miden, lo que, según nuestra experiencia, tiende a correlacionarse con sus informes reales y su uso en las reuniones de gestión.

Las más utilizadas fueron las métricas de campaña y de ventas/satisfacción. Los equipos de marketing midieron con muy poca frecuencia las métricas relacionadas con la marca y la capacidad.

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Esto es extraordinario, ya que la mayoría de los profesionales de marketing senior que conocemos ven la marca como un aspecto crítico de sus trabajos. Estar tan subestimado en las métricas de valor de marca no está sincronizado con el papel y el impacto que puede desempeñar el marketing. E ignorar las métricas asociadas con el desarrollo de capacidades es minimizar enormemente el papel y el valor del marketing para el negocio.

Entonces, ¿por qué existe esta brecha?

Creemos que la respuesta radica en parte en que el marketing se atasca en el punto de ventas/satisfacción de la hoja de ruta. Estas métricas pueden atraer tanto el escrutinio como el escepticismo de los miembros de otras funciones comerciales, ya que existe una fuerte competencia interna para reclamar el crédito por impulsar las ventas. La atribución a los esfuerzos de funciones particulares no solo es técnicamente difícil de establecer, sino también políticamente tensa. Como resultado, el departamento de marketing puede invertir en esfuerzos extensos y cada vez más profundos para respaldar y justificar estas mediciones y probar la atribución, consumiendo un ancho de banda excesivo para solo uno de los muchos conjuntos de métricas posibles.

También vemos casos en los que el C-suite ha adoptado un conjunto único de métricas para toda la empresa, como NPS. Estas iniciativas tienen el beneficio de impulsar la alineación interfuncional, pero a menudo desplazan los esfuerzos para rastrear los impulsores subyacentes de los resultados de NPS, como la marca y las capacidades.

En otros casos, los especialistas en marketing simplemente se han conformado con su papel principal percibido en torno al apoyo de las ventas y han renunciado a ampliar la comprensión de otros equipos sobre el papel del marketing.

Para proporcionar una visión completa del impacto del marketing, debemos incluir todos los roles y contribuciones: la eficiencia y eficacia de las campañas de marketing, el papel de los programas de marketing para impulsar las ventas y la satisfacción, el valor de la marca y las capacidades, y el impacto del marketing. actividades relacionadas en otras funciones.

Una hoja de ruta de marketing reduce el riesgo de que su departamento se asocie con un solo rol, como el apoyo a las ventas. Abre los ojos de los colegas de C-suite al valor de las actividades relacionadas con la marca, el desarrollo de capacidades y la habilitación del trabajo de otras funciones en toda la empresa. Incluso si la realización completa de la hoja de ruta está muy lejos, la articulación de métricas revelará el modelo de marketing para generar impacto comercial.

Paul Magill es socio de The Council y ex CMO de Abbott.

Christine Moorman es T. Austin Finch, profesora sénior de Administración de Empresas, Fuqua School of Business, Duke University. Es fundadora y directora de The CMO Survey y editora en jefe de Journal of Marketing.