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¿Sus iniciativas de diversidad promueven la asimilación sobre la inclusión?

Estrategias para ayudar a su empresa a diseñar programas de desarrollo profesional que celebren la diversidad, en lugar de aplanarla.

Por Lacee Jacobs, Mac Quartarone Y Kate Hemingway

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Las iniciativas de desarrollo profesional destinadas a ayudar a los empleados subrepresentados no siempre conducen al progreso que los líderes creen que lo harán, especialmente si esas iniciativas están diseñadas en torno a una expectativa dañina de asimilación. Los autores sugieren examinar las expectativas de asimilación y profesionalismo de la empresa, reformular los programas de desarrollo profesional, ajustar los procesos de retroalimentación y centrarse en las relaciones.

Recientemente, un cliente nos pidió que armáramos un programa para acelerar las oportunidades de promoción de lo que se refirió como su “talento diverso”. Según nuestra investigación adicional, nos dimos cuenta de que los requisitos para la promoción en esta empresa eran habilidades con las que muchos empleados luchaban en ese momento, tanto las personas con identidades marginadas como las que no.

Al dirigirse solo a unos pocos elegidos con este programa de promoción, creó una narrativa falsa de que solo las personas de entornos subrepresentados necesitaban ayuda para desarrollar estas habilidades y que algo estaba intrínsecamente mal en su desempeño. Además, este tipo de programas establecen un estándar único de profesionalismo y, por lo tanto, promueven y conducen a la asimilación, lo contrario de la inclusión real.

Enfoques como estos pueden transmitir que la empresa devalúa la necesidad de cambio en todos los niveles. No es raro ver que se espera que el grupo con menos privilegios cambie su comportamiento para ayudar a lograr la equidad en una organización. Rara vez alguien se siente seguro e incluido en una dinámica en la que son los únicos que se espera que cambien. Sugerimos examinar las expectativas de profesionalismo de su empresa, reformular los programas de desarrollo profesional, ajustar los procesos de retroalimentación y centrarse en las relaciones. De esta manera, su organización puede crear una cultura inclusiva que celebre la diversidad en lugar de aplanarla.

¿Qué expectativas de asimilación tiene su lugar de trabajo?

Es hora de repensar sus expectativas en torno a la asimilación. La asimilación significa absorber las tradiciones culturales de una población o un grupo, y cada uno de nosotros toma decisiones de asimilarse o no asimilarse en el lugar de trabajo. Casi todas las empresas tienen expectativas implícitas y explícitas de asimilación "profesional" en el lugar de trabajo cuando se trata de lenguaje, comportamiento o procesos.

Los ejemplos de asimilación positiva variarán según la organización y su misión. Un gran ejemplo de una expectativa realista y saludable de asimilación es cuando una empresa pide a los empleados que lleguen a tiempo. Las normas culturales con respecto a la puntualidad varían y pueden tener un impacto significativo en los comportamientos y la percepción, pero no llegar a tiempo podría tener graves consecuencias según la naturaleza del negocio. Cuando existe una necesidad vital de asimilación para lograr un resultado significativo, es importante que una organización sea transparente y clara sobre la necesidad de asimilar y por qué. Por ejemplo, algunas organizaciones pueden establecer políticas estrictas para el código de vestimenta, mientras que otras pueden tener reglas tácitas sobre la idoneidad, dejando la carga a los empleados de interpretar lo que será y no será aceptable.

Presentarse en el trabajo sin gastar toda su energía para asimilar es un privilegio. Imagine el esfuerzo emocional requerido para analizar, monitorear y realizar para asimilarse conscientemente a un lugar de trabajo. Es posible que tengas que adaptar tu acento, por ejemplo, o evitar ciertas palabras que son comunes en tu cultura mientras estás en el trabajo. Toda esta energía requiere sacrificios emocionales y mentales, lo que afecta la capacidad de un empleado para sentirse psicológicamente seguro y su capacidad de desempeño. Después de todo, cuando no nos sentimos parte de un entorno seguro y estable, es difícil enfocar nuestra energía en crecer y desarrollarnos personal y profesionalmente.

Por estas razones, pedirles a otros que se asimilen probablemente saboteará el desarrollo profesional centrado en la diversidad al promover la conformidad. Esta conformidad puede ser reforzada por gerentes que apoyan ciertos estándares culturales. Para analizar las expectativas de asimilación de su lugar de trabajo, pregúntese:

• ¿Cómo estoy contribuyendo a una cultura de conformidad?
• ¿Cuál es la motivación detrás de mi solicitud de asimilación?
• ¿Mi motivación se alinea con nuestras iniciativas y valores DEI?

Los esfuerzos de DEI funcionan mejor cuando se centran en identificar una expectativa realista y saludable de asimilación que aún permita a los empleados prosperar y contribuir de manera única.

Reformulación de sus iniciativas de desarrollo profesional

Con lo anterior en mente, es importante hacerse las siguientes preguntas al diseñar su enfoque de desarrollo profesional:

• ¿Por qué es importante esta formación?
• ¿Quién necesita participar?
• ¿Qué mensaje estamos enviando a los participantes?
• ¿Qué está contribuyendo sistémicamente al problema que estamos tratando de resolver?

Reconocer cómo la organización contribuye a los desafíos que están experimentando los empleados. La mentalidad de “si pudimos solucionarlos, nuestro problema se resolverá” es una señal de que su organización se está moviendo en la dirección equivocada.

La solución para conseguir que los empleados tradicionalmente marginados ocupen puestos de liderazgo no consiste solo en esperar que se adapten a los estándares actuales de profesionalismo. En cambio, requiere crear las condiciones adecuadas para que los empleados contribuyan, reciban retroalimentación de desarrollo para crecer y desarrollar su talento, y obtengan acceso equitativo a las promociones. Muchas organizaciones necesitarán examinar sus procesos y criterios existentes para revelar las brechas que interrumpen las oportunidades.

Aquí hay algunos pasos que puede seguir para preparar a más personas de diversos orígenes para el éxito en el liderazgo dentro de su organización:

1. Reevalúa tu relación con la idea de “profesionalismo”.

Explore cuidadosamente los prejuicios y las mentalidades que sustentan cómo se define el "profesionalismo" y las expectativas que los empleados deben cumplir para ser promovidos al liderazgo que afectan de manera desproporcionada a los empleados de color. Es importante tener en cuenta que este paso no se trata de reducir sus estándares de calificaciones y comportamientos de liderazgo. Se trata de reconocer cuándo podrías tener “estándares de conveniencia” que cambian dependiendo de quién está siendo evaluado.

Cuando evalúe a un empleado, priorice ser consciente sobre tener razón. Muchos líderes tienen prejuicios sobre la elección de ropa, el lenguaje corporal y la lengua vernácula que consideran apropiada para usar en un entorno empresarial. Si no es consciente de sus propias suposiciones, es probable que opere con ideales farisaicos que podrían descarrilar la carrera de otra persona. Tómese el tiempo para cuestionar la forma en que percibe a alguien y los estándares contra los que los mantiene. Piense en dónde se originaron esos estándares. Imagina lo que es estar en sus zapatos. ¿Estás ahí para ayudarlos a crecer y desarrollarse, o estás buscando una razón para determinar que no encajan bien?

Los líderes pueden desafiar sus propias creencias sobre el profesionalismo haciéndose las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se alinean mis creencias sobre el profesionalismo con los valores de la organización?
• ¿Cómo afecta mi sesgo inconsciente mis ideas y creencias sobre el profesionalismo?
• ¿Cómo mis creencias sobre el profesionalismo apoyan el crecimiento y desarrollo de los demás?

Las respuestas honestas a estas preguntas lo ayudarán a revelar puntos de vista obsoletos y sesgos arraigados dentro de su propia forma de pensar. Si tiene dificultades, involucre un par adicional de ojos y oídos para ayudarlo a verificar su sesgo en la puerta y asegurarse de que su definición de profesionalismo se alinee con sus objetivos de diversidad, equidad e inclusión.

2. Reconsidere cómo usa y da retroalimentación.

La retroalimentación se ha promocionado durante mucho tiempo como un componente crítico para liderar y desarrollar talento. También es necesario pensar en el propósito de sus modelos de retroalimentación y cómo podrían contribuir o restar valor a un entorno centrado en DEI.

La investigación ha demostrado que es más probable que los gerentes brinden comentarios prácticos y en el momento a los hombres que a las mujeres. Se han observado dinámicas similares en función de la raza, la capacidad y la orientación sexual. Es menos probable que los empleados que no reciben retroalimentación procesable tomen conciencia de las posibles áreas de mejora y aprovechen los beneficios de esa retroalimentación. En muchos casos, pueden sentirse frustrados o sentir que no son reconocidos por su trabajo, lo que a menudo genera resultados negativos, como la reducción del compromiso, el síndrome del impostor e incluso la rotación.

Esto es especialmente importante cuando aquellos a quienes no se les da retroalimentación procesable son líderes. En la mayoría de las organizaciones, hay menos diversidad en los niveles superiores. A medida que más mujeres y personas de color alcanzan niveles más altos de liderazgo, hay más presión para tener éxito, dar ejemplo a los demás y “justificar” su papel. El estrés de ser visto como un buen líder hace que sea más difícil buscar retroalimentación y crecer a partir de ella.

Otro aspecto importante de la retroalimentación es limitarla a temas relacionados con el trabajo y lo que realmente es necesario para el rol de alguien. Nuestras expectativas suelen ser un reflejo de nosotros mismos. Cuando nos enfocamos en crear empleados que sean como nosotros, ignoramos a las personas que tienen diferentes experiencias y conocimientos o creamos tensión para que los empleados trabajen más duro para emularnos, que es un esfuerzo que podría usarse mejor para desarrollar sus habilidades. Aquí hay algunas preguntas para identificar modelos de retroalimentación productivos versus dañinos:

• ¿La retroalimentación se basa en criterios subjetivos y expectativas sesgadas?
• ¿La retroalimentación está alineada con los requisitos de su rol y una necesidad comercial?
• ¿Estoy esperando que los empleados se asimilen innecesariamente?

3. Concéntrese en la calidad de sus relaciones.

Es importante ser consciente de las creencias, los prejuicios y las mentalidades que pueden impulsar nuestro comportamiento. Lo que es igualmente importante es desarrollar una madurez relacional que refleje nuestros valores y apoye nuestra visión. Sin la capacidad de pensar y comportarse relacionalmente, no podremos sostener ningún progreso que logremos.

Mejorar nuestra capacidad para escuchar activamente y ser más empáticos, vulnerables y compasivos son algunas de las formas en que podemos asegurarnos de que nuestro desarrollo profesional centrado en la diversidad se mantenga. Este trabajo requiere paciencia, comprensión y gracia frente a nuestros desafíos. Realmente creemos que el desarrollo profesional centrado en la diversidad es una práctica relacional que requiere un enfoque y un compromiso conscientes e intencionales, sin importar el programa que elija implementar.

En ese sentido, es vital recordar que la autoría es propiedad. Vemos muchas empresas tratando de crear programas DEI para apoyar a un grupo en particular sin incluir a este grupo en el proceso. Es sorprendente la frecuencia con la que falta esta pieza.

Para servir a los empleados marginados, debe darles voz en estas iniciativas, diseñar programas que consideren sus necesidades y obtener su aceptación. Al mismo tiempo, asegúrese de que sus esfuerzos no les impongan la carga o la responsabilidad únicamente a ellos. Sea claro acerca de sus reglas de compromiso y aclare sus esfuerzos para evitar el "estrés de los reflectores" y la tokenización. Necesitas preguntar:

• ¿Qué papel han jugado los participantes del programa en el proceso de toma de decisiones?
• ¿Cómo determiné las necesidades de los participantes?
• ¿Cómo me comunicaré con los participantes para determinar si el programa fue exitoso?

La diversidad, la equidad y la inclusión no se realizan como resultado de un programa o debido a buenas intenciones. Si el proceso de desarrollo profesional de su organización coloca la carga únicamente en el individuo, es hora de reexaminar su enfoque y expectativas. Así como es incuestionable la necesidad de priorizar este trabajo, también lo es entender que si los empleados cambian y sus entornos no, el desarrollo profesional centrado en la diversidad no conducirá al progreso.

Lacee Jacobs es directora sénior y jefa de diversidad, equidad e inclusión en BTS. Ha sido entrenadora, formadora y consultora de DEI durante muchos años.

Mac Quartarone, Ph.D., es director de la práctica de evaluación en BTS. Ha trabajado en selección, específicamente en garantizar la equidad y limitar el impacto adverso en la contratación.

Kate Hemingway es consultora sénior de diversidad, equidad e inclusión en BTS, una organización que trabaja con líderes en todos los niveles para ayudarlos a tomar mejores decisiones, convertir esas decisiones en acciones y generar resultados.