Doxa 1341

11 tendencias que darán forma al trabajo en 2022 y más allá.

Después de dos años de interrupción, la volatilidad seguirá aumentando.

Por Brian Kropp y Emily Rose McRae 

Administración de Empresas

Harvard Business Review

#Doxa #trabajo #tendencia #híbrido #empleado #salarios #compensación #incertidumbre #administración #empresa #gestión #liderazgo #bienestar

Resumen. Hemos estado viviendo la mayor interrupción en el lugar de trabajo en generaciones y el nivel de volatilidad no disminuirá en 2022. Continuarán surgiendo nuevas variantes de Covid y pueden hacer que los lugares de trabajo vuelvan a ser remotos temporalmente. El trabajo híbrido creará más desigualdad en torno a dónde, cuándo y cuánto trabajan los diferentes empleados. Muchos empleados serán recibidos con recortes salariales reales a medida que los aumentos anuales de compensación estén por debajo de la inflación. Estas realidades se superpondrán a la transformación tecnológica a largo plazo, los viajes continuos de DE&I y la disrupción e incertidumbre política en curso.

A principios de 2021, muchos de nosotros esperábamos que el mundo volviera a la normalidad. Las vacunas estaban comenzando a implementarse, y muchos ejecutivos sintieron que sería cuestión de unos pocos meses antes de que todos volviéramos al lugar de trabajo.

Pero 2021 fue más volátil de lo esperado, con el surgimiento de nuevas variantes de Covid, una guerra masiva por el talento, tasas de abandono en su punto más alto y los niveles de inflación más altos en una generación.

El nivel de volatilidad solo aumentará en 2022. Continuarán surgiendo nuevas variantes y es posible que los lugares de trabajo vuelvan a ser remotos temporalmente. El trabajo híbrido creará más desigualdad en torno a dónde, cuándo y cuánto trabajan los diferentes empleados. Muchos empleados serán recibidos con recortes salariales reales a medida que los aumentos anuales de compensación estén por debajo de la inflación. Estas realidades se superpondrán a la transformación tecnológica a largo plazo, los viajes continuos de DE&I y la disrupción e incertidumbre política en curso.

Aquí hay 11 tendencias subyacentes que darán forma a la volatilidad en el lugar de trabajo en 2022:

1. La justicia y la equidad serán los temas definitorios para las organizaciones.

Los debates que se centran en la equidad, ya sea en torno a la raza, el cambio climático o la distribución de la vacuna contra el covid, se han convertido en focos de tensión en la sociedad. Según nuestro análisis de las llamadas de ganancias del S&P 500, la frecuencia con la que los directores ejecutivos hablan sobre temas de equidad, equidad e inclusión en estas llamadas ha aumentado en un 658 % desde 2018.

Y las cuestiones de justicia y equidad están surgiendo de nuevas maneras:

• ¿Quién tiene acceso al trabajo flexible? Hemos visto organizaciones en las que algunos gerentes permiten flexibilidad a sus empleados mientras que otros no.
• ¿Qué sucede cuando los empleados se mudan a lugares con un costo de vida más bajo? ¿Deberían los empleadores reducir su compensación a pesar de que el impacto de su trabajo no ha cambiado?
• En el mercado laboral actual, las empresas pagan primas de compensación del 20% para contratar nuevos empleados. ¿Es justo pagar a los nuevos empleados mucho más que a los empleados establecidos?
• Las empresas están ofreciendo inversiones nuevas y específicas para segmentos específicos de su fuerza laboral (por ejemplo, recursos financieros adicionales para apoyar a los empleados con hijos). Si bien estas inversiones son críticas para ayudar a esos empleados a hacer su trabajo, los empleados sin hijos se han preguntado "¿Por qué los empleados que son padres reciben algo y yo no?"

En 2022, los ejecutivos deberán abordar cómo gestionan la justicia y la equidad en la experiencia cada vez más variada de los empleados. De hecho, esta será la prioridad número uno para los ejecutivos de recursos humanos el próximo año.

2. A pesar de un fuerte impulso de la administración de Biden, un número significativo de empleadores no adoptará un mandato de vacunación, sino que confiará en las pruebas para mantener seguros sus lugares de trabajo.

En enero de 2021, menos del 2 % de las empresas planeaban implementar un mandato de vacunación contra el covid. Ese número aumentó constantemente a lo largo del año antes de estabilizarse a fines de 2021 en menos del 50 %. Incluso con el auge de la variante Omicron, 2022 no verá un aumento significativo en la cantidad de empresas que establezcan un mandato. En cambio, aproximadamente la mitad de los grandes empleadores mantendrán una opción de prueba para cumplir con las reglas de la administración de Biden.

Hay varios factores que causan esto. Primero, a los empleadores les preocupa que un mandato de vacunación provoque un evento de rotación masiva. Una encuesta de Gartner encontró que los jefes de recursos humanos esperan que casi el 7% de la fuerza laboral renuncie si establecen un mandato. Si bien el 7% puede no parecer un número significativo y puede ser una sobreestimación, cualquier rotación que ocurra no se distribuirá de manera uniforme. Algunos departamentos en algunas geografías pueden ver tasas de rotación del 15%.

En segundo lugar, a muchos empleadores les preocupa que un mandato de vacunación no sobreviva a una serie de desafíos judiciales en curso. Dado ese riesgo, dudan en adoptar un mandato que pueda revertirse en algún momento en el futuro.

En tercer lugar, algunos empleadores no sienten que tengan derecho a tomar esta decisión por sus empleados y afirman que sigue siendo una cuestión de elección de los empleados.

Finalmente, la incertidumbre sobre lo que significa estar vacunado (por ejemplo, ¿tiene que recibir una vacuna de refuerzo para ser considerado vacunado?) crea complejidad en el manejo de todo el proceso. A pesar del esfuerzo adicional de administrar un proceso de prueba, un porcentaje significativo de empresas continuará haciéndolo en lugar de implementar un mandato de vacuna completo.

3. Para competir en la guerra por el talento de los trabajadores del conocimiento, algunas empresas acortarán la semana laboral en lugar de aumentar el salario.

Los empleadores están ofreciendo aumentos de compensación significativos para atraer y retener talento en el mercado actual. Nuestra investigación ha demostrado que en los EE. UU., los aumentos salariales hasta la fecha han sido de más del 4 %, en comparación con una norma histórica del 2 %.

Pero cuando también consideramos la inflación, los salarios reales han disminuido. Y si la inflación continúa aumentando, los empleadores encontrarán que la compensación que ofrecen valdrá cada vez menos en términos de poder adquisitivo para los empleados.

Si bien algunas empresas pueden competir por el talento solo a través de la compensación, otras no tienen los recursos financieros para hacerlo. En lugar de intentar ganar la guerra por el talento aumentando la compensación, estamos viendo que algunos empleadores reducen la cantidad de horas trabajadas por los empleados y mantienen la compensación fija.

Históricamente, a medida que aumentan los salarios, el tiempo libre se vuelve más valioso y atractivo para los trabajadores. Reducir las horas que los empleados necesitan para trabajar brinda a los empleadores menos líquidos una mejor oportunidad de competir con organizaciones que ofrecen una compensación general más alta pero que no ofrecen reducción de horas. En última instancia, es probable que veamos un puñado de organizaciones adoptar semanas laborales de 32 horas con la misma compensación como una nueva forma de competir por los trabajadores del conocimiento.

4. La rotación de empleados seguirá aumentando a medida que el trabajo híbrido y remoto se convierta en la norma para los trabajadores del conocimiento.

La flexibilidad en torno a cómo, dónde y cuándo trabajan las personas ya no es un diferenciador, ahora está en juego. En los EE. UU., los empleados esperan flexibilidad en su trabajo tanto como esperan un 401(k). Los empleadores que no ofrecen flexibilidad verán una mayor rotación a medida que los empleados pasan a roles que ofrecen una propuesta de valor que se alinea mejor con sus deseos.

Desafortunadamente para muchas organizaciones, el aumento de la flexibilidad no disminuirá la rotación en el ajustado mercado laboral actual; de hecho, la facturación aumentará, por dos razones.

Primero, habrá fuerzas más débiles que mantendrán a los empleados en sus asientos. Los empleados que trabajan de forma híbrida o remota tienen menos amigos en el trabajo y, por lo tanto, conexiones sociales y emocionales más débiles con sus compañeros de trabajo. Estas conexiones más débiles facilitan que los empleados renuncien a su trabajo al reducir la presión social que puede alentar a los empleados a quedarse más tiempo.

En segundo lugar, habrá fuerzas más poderosas que seduzcan a los empleados a medida que aumente el grupo de empleadores potenciales. Con el trabajo híbrido y remoto como norma, el radio geográfico de las organizaciones para las que alguien puede trabajar también se expande. Este mayor riesgo de deserción se mantiene incluso en un modelo híbrido en el que se espera que los empleados vayan a la oficina al menos una vez a la semana. Los empleados están mucho más dispuestos a realizar un viaje más largo cuando deben hacerlo con menos frecuencia; el grupo de empleadores potenciales se expande junto con la tolerancia al viaje de los empleados.

Estos factores conducirán a tasas de rotación más altas y sostenidas en comparación con cualquier norma histórica. La gran resignación pasará a la resignación sostenida. 

5. Las tareas gerenciales se automatizarán, creando espacio para que los gerentes construyan relaciones más humanas con sus empleados.

La relación gerente-empleado se ha vuelto más importante que nunca; para los empleados híbridos y remotos, sus gerentes son la conexión principal a través de la cual experimentan a su empleador. Los gerentes también son la primera línea a la hora de sacar a la superficie y elevar las inquietudes sobre la equidad y pueden marcar la diferencia entre una huelga pública o una solución creada conjuntamente para las inquietudes de los empleados.

Al mismo tiempo, los proveedores de tecnología de recursos humanos han estado creando productos que reemplazan un número cada vez mayor de tareas administrativas repetibles, como la programación, la aprobación de informes de gastos y el seguimiento de la finalización de las tareas de los informes directos. La próxima generación de tecnología comenzará a reemplazar tareas administrativas adicionales, como proporcionar retroalimentación sobre el desempeño y apoyar a los empleados en la construcción de nuevas conexiones entre pares. Nuestra investigación muestra que hasta el 65 % de las tareas que un gerente realiza actualmente tiene el potencial de ser automatizadas para 2025.

Con este crecimiento de la automatización, las empresas se enfrentarán a una elección: disminuir la cantidad de gerentes o cambiar las expectativas de lo que significa ser un gerente.

Las organizaciones que amplían los espacios de control de los gerentes a través de informes más directos permitirán a las empresas reducir los costos laborales, ya que necesitarán menos gerentes. Las organizaciones que elijan cambiar las expectativas de sus gerentes necesitarán cambiar la mentalidad y los conjuntos de habilidades de los gerentes de administrar tareas a administrar la experiencia completa de los empleados. Esto va más allá de la gestión de las responsabilidades específicas de los empleados y se extiende a la gestión de su percepción de sus trayectorias profesionales, el impacto del trabajo en sus vidas personales y su relación con la organización en su conjunto. Si bien este cambio puede retrasar el desgaste, requiere un empoderamiento sustancial de los gerentes.

6. Las herramientas que usamos para trabajar de forma remota se convertirán en herramientas que ayuden a medir y mejorar el desempeño.

Cuando el trabajo se vuelve más disperso geográficamente, los gerentes tienen menos información sobre el trabajo que están haciendo sus empleados. Esto conduce a calificaciones de desempeño inexactas y potencialmente sesgadas basadas en el lugar donde trabajan los empleados en lugar del impacto que están teniendo. Una encuesta de Gartner realizada en el otoño de 2020 a casi 3000 gerentes reveló que el 64 % de los gerentes y ejecutivos cree que los empleados en la oficina tienen un mejor desempeño que los empleados remotos, y el 76 % cree que es más probable que los trabajadores en la oficina obtengan un ascenso.

En el futuro, las mismas herramientas que los empleados utilizan actualmente para trabajar en un entorno virtual se utilizarán para evaluar las contribuciones que realizan los empleados. Por ejemplo, durante las reuniones virtuales, las nuevas tecnologías podrán proporcionar antecedentes sobre las otras personas en la llamada. Al saber más sobre quién está en la llamada, los participantes podrán concentrarse en los temas que son más importantes para ellos.

La tecnología de colaboración también puede impulsar a los empleados a comportarse de diferentes maneras que mejoren el conjunto general de interacciones entre los empleados. Por ejemplo, puede animar a los gerentes a llamar a personas que no han estado tan activas en la reunión en comparación con otras personas. Estos empujones harán que los participantes ajusten los tipos de interacciones que tienen para mejorar la calidad de la reunión.

7. La complejidad de administrar una fuerza laboral híbrida hará que algunos empleadores exijan el regreso a la oficina.

Más del 90% de los empleadores planean adoptar un modelo de trabajo híbrido para sus trabajadores del conocimiento en 2022. Si bien eso definirá el comienzo del año, esperamos que haya numerosas empresas de alto perfil que cambien de rumbo y exijan que los empleados regresen., tiempo completo, a la oficina. Los factores que impulsarán este cambio incluirán:

• Bajo rendimiento empresarial que los directores ejecutivos intentan explicar como causado por el trabajo híbrido
• Mayor rotación de empleados que trabajan en un horario híbrido
• Reporte anecdótico de empleados híbridos que trabajan en múltiples trabajos al mismo tiempo
• Pérdida percibida de la cultura organizacional

Sin embargo, las organizaciones que implementan un duro regreso a la oficina descubrirán rápidamente que los desafíos a los que se enfrentaban se debían a otros factores subyacentes. Exigir que los empleados regresen a la oficina solo exacerbará aún más las tasas de rotación.

8. El bienestar se convertirá en la métrica más nueva que las empresas utilicen para comprender a sus empleados.

Durante años, los ejecutivos han experimentado con diferentes métricas, como la satisfacción o el compromiso de los empleados, para comprender a sus empleados. En 2022, las organizaciones agregarán nuevas medidas que evalúan su salud mental, física y financiera.

Muchas empresas ampliaron el apoyo de bienestar que brindaban a sus empleados a raíz de la pandemia. Una encuesta de Gartner 2020 de 52 ejecutivos de recursos humanos encontró que:

• El 94% de las empresas realizaron inversiones significativas en sus programas de bienestar
• 85 % más de apoyo para los beneficios de salud mental
• 50% más apoyo para el bienestar físico
• 38% más apoyo para el bienestar financiero

Estos programas funcionan para aquellos que se aprovechan de ellos. El análisis de Gartner muestra que los empleados que utilizan estos beneficios informan niveles de salud mental un 23 % más altos, niveles de salud física un 17 % más altos y un 23 % más de probabilidades de decir que duermen bien por la noche. Estas mejoras en los resultados personales se traducen en niveles más altos de rendimiento y retención.

Sin embargo, ha habido una aceptación limitada de estos programas por parte de los empleados. En los últimos 12 meses, nuestros datos muestran que menos del 40 % de los empleados han aprovechado alguna oferta de bienestar proporcionada por su empleador.

En 2022, las organizaciones adoptarán nuevas medidas de bienestar de los empleados que capturen la salud financiera, la salud mental y la salud física de sus empleados para predecir con mayor precisión el rendimiento y la retención de los empleados.

9. El director de propósito será el próximo rol importante de nivel C.

Temas de política, cultura y debate social han entrado de lleno en el ámbito laboral. Se ha pedido a los empleados que se dediquen por completo al trabajo a medida que las organizaciones intentan crear un entorno de trabajo más inclusivo y productivo. Esto es fundamentalmente diferente a hace una década cuando se esperaba que los empleados dejaran sus perspectivas personales “en la puerta”.

Los empleados también esperan que su empleador se involucre más en los debates sociales y políticos del día; El análisis de Gartner encontró que tres de cada cuatro empleados esperan que su empleador tenga una opinión sobre los debates sociales y políticos del día.

La combinación de estos factores está creando conflicto en el lugar de trabajo : una encuesta de Gartner 2020 de más de 500 empleados reveló que el 44 % de los empleados ha evitado activamente a sus compañeros de trabajo debido a sus creencias políticas. Además, el análisis de Gartner encontró que el compromiso de los empleados puede disminuir en un tercio cuando los empleados están decepcionados con la postura de su empleador en los debates sociales y políticos del día.

La naturaleza cambiante de las organizaciones, cómo se relacionan con sus empleados, las comunidades y su papel en la sociedad, está creando el próximo nuevo rol importante de C-suite que surgirá en 2022: el director de propósito. Actualmente, estas responsabilidades están ampliamente distribuidas entre RR. HH., legal, comunicaciones y otras funciones de la organización. En 2022, estos se consolidarán en este nuevo rol a medida que ESG se vuelve aún más importante para las estrategias corporativas.

10. Sentarse es el nuevo hábito de fumar.

El cambio al trabajo remoto ha impactado a los empleados de varias maneras. Algunos respondieron aumentando la actividad física y perdiendo peso (35%); sin embargo, más se volvieron cada vez más sedentarios (40 %) y aumentaron de peso, probablemente debido a la pérdida de movimiento físico asociada con los desplazamientos y las caminatas de una reunión a otra en el lugar de trabajo. La discrepancia en el movimiento físico entre los segmentos de la fuerza laboral aumentará los riesgos para la salud que enfrentan algunos trabajadores remotos.

En respuesta, las organizaciones adoptarán nuevos planes de comunicación, beneficios y tecnologías para apoyar el movimiento físico de sus empleados remotos para mejorar su salud. Al igual que con los programas de bienestar tradicionales, el compromiso con estos programas de bienestar físico a menudo será bastante mediocre, y algunas empresas irán demasiado lejos y provocarán una reacción violenta de los empleados que no creen que su empleador tenga un papel en su salud física. Estos programas de bienestar físico también conllevan riesgos de DE&I, ya que podrían perjudicar la participación de los empleados con discapacidades.

11. Los resultados de DE&I empeorarán en un mundo híbrido sin intervención.

El análisis de Gartner ha identificado que los empleados que trabajan de forma remota o en un horario híbrido se desempeñan en niveles iguales en comparación con los empleados que trabajan en la oficina. Sin embargo, los gerentes creen que las personas que trabajan desde la oficina tienen un mejor desempeño y tienen más probabilidades de ser promovidas que las personas que trabajan desde casa. Esta creencia equivocada se ve reforzada por altos ejecutivos de alto perfil que hacen declaraciones públicas de que los empleados híbridos y remotos tienen un rendimiento inferior. Dado esto, es más probable que los gerentes promuevan y otorguen mayores aumentos a los empleados que ingresan a la oficina en comparación con los que no lo hacen, aunque no haya una diferencia sostenida en el desempeño entre los dos grupos.

Los datos también muestran que en un mundo híbrido, las mujeres y las personas de color prefieren trabajar desde casa en comparación con los hombres blancos. Dado que, sin intervención, las brechas salariales de género se ampliarán y el grado de diversidad dentro de los puestos de liderazgo se debilitará. Sin una mayor intencionalidad, el talento subrepresentado podría quedar excluido de conversaciones críticas, oportunidades profesionales y otras redes que impulsan el crecimiento profesional.

Todos hemos estado viviendo la mayor interrupción en el lugar de trabajo en generaciones y el ritmo no disminuirá. Lo que cambiará es cuán variable se vuelve esa interrupción. En 2022, los líderes deberán aprender a prosperar en un período de disrupción que se desarrolla de manera desigual en sus organizaciones.

Brian Kropp es jefe de investigación de la práctica de recursos humanos de Gartner, que brinda información y soluciones que abordan desafíos ejecutivos nuevos y emergentes y permiten a los líderes de recursos humanos tomar medidas decisivas. La experiencia de Brian abarca todos los aspectos de recursos humanos, incluida la adquisición y gestión de talentos, la experiencia de los empleados, la gestión del cambio y el liderazgo.

Emily Rose McRae lidera los equipos de investigación Future of Work y Talent Analytics para Gartner HR Practice. Su trabajo abarca todos los temas que pueden conducir al futuro del trabajo, incluido el impacto de las tecnologías emergentes en el trabajo, los nuevos modelos de empleo, la planificación de la fuerza laboral y el desarrollo de estrategias para el futuro del trabajo.