Doxa 1342

Negociar como mujer de color. 

Conclusiones de más de 1000 entrevistas con mujeres profesionales y ejecutivas de color.

Por Deepa Purushothaman, Débora M. Kolb, Hannah Riley Bowles y Valerie Purdie-Greenaway

Habilidades de negociación

Harvard Business Review

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Resumen. La negociación debe ser vista como una herramienta para superar barreras y resolver problemas; sin embargo, muchas mujeres de color (WOC) lo ven como un privilegio y, a menudo, pasan por alto la influencia que tienen a su disposición. ¿Qué pueden hacer las WOC si se sienten acorraladas para decir que sí o se sienten culpables para decir que no cuando lo que se les pide no es lo mejor para ellas? Con base en el trabajo respectivo de las autoras en el desarrollo del liderazgo de las mujeres, incluidas más de 1000 entrevistas con WOC profesionales y ejecutivas, un libro próximo a publicarse y dos décadas de investigación sobre género y negociación, exploran cómo las herramientas de negociación podrían ayudar a WOC a tener más agencia y ser más selectivos en lo que aceptan y rechazan en el trabajo.

Negociar en su propio nombre es difícil y las oportunidades para hacerlo no siempre son obvias, especialmente si no está acostumbrado a sentirse empoderado. También puede ser muy emotivo y es posible que ni siquiera sepa cuál es su resultado ideal.

Además de estos desafíos, se encuentra una cultura estadounidense que a menudo desalienta a las mujeres, especialmente a las mujeres de color (WOC, por sus siglas en inglés), de defenderse a sí mismas, particularmente cuando se trata de obtener más poder y recursos o decir no al trabajo infravalorado. En nuestra experiencia enseñando, entrevistando y trabajando con mujeres gerentes y ejecutivas, comúnmente escuchamos a WOC decir que sienten el instinto de permanecer en silencio y estar agradecidos por lo que tienen. También a menudo informan un temor razonable a la reacción violenta si se esfuerzan más allá de las expectativas de los demás o si rechazan solicitudes adicionales en el lugar de trabajo.

La negociación debe ser vista como una herramienta para superar barreras y resolver problemas; sin embargo, muchos WOC lo ven como un privilegio y, a menudo, pasan por alto la influencia que tienen a su disposición. ¿Qué pueden hacer las WOC si se sienten acorraladas para decir que sí o se sienten culpables para decir que no cuando lo que se les pide no es lo mejor para ellas? Con base en nuestro trabajo respectivo en el desarrollo del liderazgo de las mujeres, que incluye más de 1,000 entrevistas con WOC profesionales y ejecutivas, un libro próximo a publicarse y dos décadas de investigación sobre género y negociación, exploramos cómo las herramientas de negociación podrían ayudar a WOC a tener más agencia y ser más selectivas. en lo que aceptan, y en lo que rechazan, en el trabajo.

Por qué WOC no negocia

El WOC que hemos entrevistado no se sintió animado a negociar. Muchos describieron haber sido entrenados por otros para “seguir adelante para llevarse bien” por varias razones. Las mujeres negras descubrieron que revelar intenciones ambiciosas y una autoestima sana hacía que se las malinterpretara como enfadadas, difíciles o agresivas. Muchas culturas asiáticas enseñan una reverencia por la autoridad que crea expectativas en ellos mismos y en los demás a las que deben ajustarse. A muchas latinas inmigrantes se les advierte en base a la experiencia familiar que no se muevan y se les enseña a mantener la cabeza gacha.

Cuando estas mujeres avanzan a través de la América corporativa, tienen pocos modelos de negociación adaptados a los espacios únicos que ocupan. Al entrevistar a WOC, descubrimos que la palabra "negociación" a menudo connotaba acuerdos formales y contractuales. Los ejemplos de negociación que les vinieron a la mente a estas mujeres incluyeron ofertas de trabajo o trabajo con clientes. Este estereotipo de negociación como negociación formal se asocia típicamente con las normas de los hombres blancos. También eclipsa las oportunidades cotidianas de WOC para obtener lo que necesitan y quieren en el trabajo.

WOC también compartió que les preocupa que los consejos que a menudo se ofrecen a las mujeres blancas, como "inclinarse" o "simplemente decir no", no se adapten a sus necesidades. Si bien las mujeres blancas continúan enfrentándose a barreras en la mesa de negociaciones, se les puede brindar un conjunto de herramientas de estrategias más amplio que WOC. Nuestra investigación y la de otros sobre la invisibilidad interseccional muestra que WOC todavía lucha por sobresalir y al mismo tiempo ser marginado. Muchos reciben el mensaje de que son la "excepción", aumentando implícitamente las expectativas de que se conforman y no llaman más la atención sobre sí mismos. Las mujeres que conocimos no veían oportunidades de negociación cotidianas en las interacciones con otras sobre el uso de su tiempo, su valor o los espacios que ocupan.

Queremos modelar y discutir lo que WOC podría hacer cuando se le pida que asuma tareas y roles adicionales en el trabajo, y resalte que a menudo hay opciones más allá de decir sí o no.

Investiguemos las posiciones sociales y profesionales de las mujeres en cuatro escenarios diferentes inspirados en nuestras respectivas investigaciones y experiencias. WOC puede sentirse "atrapado" en estas circunstancias, cuando adoptar un enfoque de negociación podría generar mejores resultados para el WOC individual, quienes lo rodean y su empresa en general. Nuestra investigación en el laboratorio y en el campo ha demostrado que las mujeres pueden evitar reacciones violentas si tienen opciones e ideas para proponer mutuamente beneficiosas.

La trampa del trabajo dentro de su trabajo de tiempo completo

A menudo se les pide a los WOC que asuman responsabilidades fuera de las que fueron contratados. El “trabajo dentro del trabajo”, especialmente en torno a las tareas de diversidad, equidad e inclusión (DE&I), es un desafío creciente para muchas de las mujeres que entrevistamos.

Isabel* es una gerente de marketing de alto rendimiento que ha ascendido rápidamente en el campo de la publicidad. Es conocida por decir lo que piensa, especialmente cuando se trata de vender productos a los mercados negros y latinos. Como una de las únicas personas de color que se relacionan con los clientes en su agencia, Isabel se ha convertido en la voz de diversos clientes.

Además de sus deberes laborales regulares, se encontró asumiendo los crecientes roles informales de DE&I de la compañía. Eventualmente, un líder sénior le pidió a Isabel que asumiera el rol de líder de DE&I para la oficina de San Francisco. El rol en sí estaba muy vagamente definido y tenía una descripción del trabajo poco clara. Isabel apreció la forma en que el liderazgo valoraba públicamente sus opiniones sobre las preguntas de DE&I e inicialmente estaba entusiasmada con la perspectiva; sin embargo, a medida que avanzaba la conversación, se dio cuenta de que la oportunidad se sentía como un trabajo adicional además de su rol de marketing más que a tiempo completo.

Isabel compartió su ambivalencia sobre el puesto con un amigo cercano, quien preguntó: "¿Dónde está el lado positivo?" Isabel explicó que en realidad disfruta el trabajo de DE&I, lo encuentra personalmente significativo y lo hace muy bien. Pero el trabajo no solo requiere mucho tiempo, sino que afecta su bienestar. Se preguntó cuánta diferencia podría marcar en la cultura de su empresa en el nuevo rol y si era sostenible para ella agregar más a su plato ya lleno. ¿Y este trabajo sería incluso recompensado, especialmente si la distraía de sus responsabilidades de marketing y del papel por el que fue contratada y pagada?

Isabel podría negociar para definir el papel que quiere desempeñar.

Si está interesada en el puesto, Isabel puede valorar el trabajo adicional de DE&I como una adición real a su trabajo actual. Una forma de hacer esto sería negociar con su supervisor sobre cómo priorizar todas sus responsabilidades actuales, como buscar formas de transferir temporalmente o postergar parte de su trabajo mientras hace la transición al nuevo rol de DE&I.

Isabel también podría iniciar una conversación sobre su tiempo en ambos roles y las posibles implicaciones para su trayectoria de avance. Si bien el trabajo sería personalmente significativo, no es el trabajo para el que fue contratada, y es posible que no le sirva para desviar la atención de su estrategia de marketing. También podría querer explorar si el rol de DE&I podría ofrecerle oportunidades para aumentar su visibilidad con el liderazgo y negociar oportunidades que mejorarían la visibilidad de sus contribuciones personales, junto con el compromiso de la empresa con DE&I.

Si el proceso de negociación revela que el trabajo de DE&I en realidad no es muy valorado en su empresa (p. ej., no están dispuestos a volver a priorizar su carga de trabajo o a dar visibilidad al trabajo), entonces debería preguntarse si es la persona adecuada, o la única. para el trabajo. El puesto debería ayudar a Isabel y su empresa. Si el rol está mal definido y los líderes no lo consideran valioso, es posible que desee pasar. Si siente que los riesgos de decir que no rotundamente son demasiado altos, podría usar una estrategia de "sí y" y negociar límites claros y expectativas en torno al rol para evitar el avance de la misión.

La trampa de la muerte por mil recortes de papel

Muchas de las mujeres que conocimos se encuentran entre las muy pocas WOC en sus organizaciones. Como resultado, gran parte de la responsabilidad de la tutoría, el patrocinio e incluso la ruptura de barreras recae sobre ellos.

María fue contratada hace tres años y tiene al menos 10 pares en su nivel de gerencia media. A María se le pide constantemente que programe llamadas de Zoom, envíe invitaciones de calendario, grabe reuniones e incluso envíe notas después. Es una de las pocas mujeres, y la única WOC, en su departamento. Si bien valora colaborar por el bien de la empresa, se da cuenta de que se espera que asuma muchas más tareas administrativas que los demás.

María quiere devolver algunas de estas tareas o encontrar la manera de compartirlas entre el equipo.

María podría negociar la responsabilidad compartida.

Es difícil retrasar tareas como esta, por lo que es posible que María desee programar una reunión entre pares para convencer a sus colegas de que compartan este trabajo. María no está calificada únicamente para este puesto; hay otras personas que también podrían realizar las tareas. Podría explicar que es un bien público y sugerir un enfoque de rotación o trabajo compartido, ya que las tareas benefician a todo el departamento.

Una vez que tenga la aceptación de sus compañeros, el grupo podría proponer un nuevo plan de gestión como colectivo. Este enfoque requiere la creación de coaliciones, trabajando con otros para cambiar la narrativa hacia la responsabilidad compartida y el valor compartido.

La trampa de los solitarios

Maya fue ascendida recientemente a C-suite de su empresa como su nueva directora de estrategia. Antes de la promoción, hizo de la tutoría una prioridad. Ahora, seis meses después de asumir su nuevo cargo, se siente abrumada por la cantidad de mujeres que piden reunirse con ella para recibir orientación y asesoramiento. Ella es la única mujer y la única WOC en la suite C y ve el desarrollo de diversos talentos como un objetivo estratégico central. Sin embargo, teme que esta creciente responsabilidad esté empezando a desplazar otros trabajos, espacio mental y tiempo que necesita dedicar a iniciativas estratégicas más amplias.

No quiere decir que no a quienes buscan su consejo, ni quejarse de que los aprendices ocupan demasiado de su tiempo. De hecho, realmente disfruta esta parte de su nuevo rol. Maya quiere ser un modelo a seguir y mentora de jóvenes talentos sin socavar su papel de liderazgo más importante.

Maya puede negociar para convertir el trabajo individual en trabajo organizacional.

Este tipo común de trabajo invisible a menudo cae en WOC innovador y surgió con frecuencia en nuestras entrevistas.

Maya podría explorar las posibilidades de transformar su rol de mentora individual e informal en una posición formal dentro de la empresa. Por ejemplo, podría usar los datos de todas las solicitudes que recibe como evidencia de la necesidad de un programa de tutoría, que podría ayudar a desarrollar en conjunto con los equipos de talento y recursos humanos.

Ella podría argumentar a favor de hacer de la tutoría sólida para la gestión diversa del talento una ventaja competitiva para su empresa. Al sacar a la superficie este trabajo invisible, podría ayudar a otros a ver su valor oculto y abrir las puertas a conversaciones sobre el mejor uso del tiempo tanto de la empresa como de los colaboradores individuales.

La trampa de cuando tu pasión no es la de ellos

Dara estaba en la pista de socio en su firma. Como la única mujer negra en un puesto de alto nivel, se vio a cargo de mayores actividades de DE&I. Uno de los socios incluso le pidió que ayudara a dar forma a la estrategia de inclusión de la empresa.

Después de tomarse unos meses para reunirse con los empleados, Dara regresó con una estrategia detallada y un plan de ejecución. Presentó sus recomendaciones al equipo de liderazgo y preguntó si podía asumir un rol de liderazgo de DE&I más grande y permanente.

El liderazgo le dijo que DE&I podría ser su "menor, no mayor" y que ella estaba demasiado cerca del proceso de socios para correr el riesgo de ser desviada por un rol de personal.

Dana puede negociar para probar el mercado.

El liderazgo de Dara le dio una señal clara de cómo valoran sus contribuciones de DE&I en relación con su otro trabajo. Sin negociar, podía seguir su consejo y dejar de lado el trabajo de DE&I para mantenerse enfocada en el camino hacia el socio.

A Dara le puede servir negociar en dos frentes: dentro de su firma y externamente con otras empresas.

Dentro de su empresa, Dara podría proponer una prueba para demostrar el valor de su propuesta. Podría solicitar ocupar el puesto por un período breve (90 días o menos). Podría solicitar un proyecto piloto y determinar los criterios por los cuales podría ser juzgado. Una vez en el puesto, podría tratar de dar forma a la nueva iniciativa y un puesto para ella dentro de ella.

Alternativamente, podría rechazar el consejo profesional que se le ha dado y aceptar las consecuencias profesionales de hacer el trabajo de DE&I que ella encuentra personalmente significativo e importante. Dara también podría hacer algo más inesperado y pedir salir de la pista de socios por completo. Si el rol es fundamental y si Dara está cuestionando su encaje general dentro de la empresa y su compromiso con DE&I, puede beneficiarse de ampliar su pista para recopilar más información.

Al mismo tiempo, Dara podría comenzar a explorar lo que ofrecen otras empresas probando su valor en el mercado externo. Los líderes a veces tardan en reconocer el valor total de su talento interno hasta que el mercado les da una señal diferente. Incluso podría usar su oferta externa para negociar lo que necesita en su empresa actual.

Tener opciones puede fortalecer su posición de negociación y hacerlo más valiente respecto a lo duro que negocia. Esta situación hizo que Dara se cuestionara qué tan comprometida estaba la firma con DE&I y la llevó a pensar si estaba en el lugar correcto o si era valorada en la forma en que debería estar. Preste atención a estas señales en su propio viaje profesional.

La verdadera oportunidad

La negociación es una herramienta para pedir lo que quieres y mereces, doblar las normas para abrir nuevos caminos y dar forma a nuevas formas de trabajar. La negociación no se trata de jugar duro. Se trata de enmarcar las "solicitudes" como oportunidades de negociación y ser creativo con las opciones.

Negociar ayuda tanto a usted como a su empresa. Aclarar sus propias expectativas y pedir lo que necesita para tener éxito ayuda a tener una mayor claridad sobre lo que necesita la empresa y la mejor manera de desplegar recursos y atención.

Cuando se le pide que haga algo y todavía no siente que sabe lo que quiere, es una buena idea hacer una pausa. Tómese el tiempo para reunir sus pensamientos y cualquier información relevante antes de reanudar la discusión. Asuntos de agencia. No puedes conseguir lo que quieres si no sabes lo que quieres. Si te piden que hagas algo que no quieres hacer o no obtienes una respuesta que te guste, solicita otra reunión y vuelve con ideas más creativas. A veces, el resultado de una negociación es más negociación.

Aquí hay algunas declaraciones de negociación poderosas que quizás desee tener a mano:

• “Sí, puedo hacer eso, pero ¿a qué renunciaría?”
• “Aceptaré este papel, pero el próximo año quiero formar parte del comité de revisión regional”.
• “Tengo una regla: nunca digo 'sí' a nada en el momento. Siempre pienso en ello”.
• “Me vendría bien su ayuda para entender cómo esto tendría sentido para mí dadas mis otras prioridades”.
• “Si lidero la iniciativa de diversidad, ¿cómo se medirá para mis revisiones de fin de año?”
• "¿Qué tal si tomo el papel durante 90 días y luego lo revisamos?"

El silencio también es poderoso, ya que incita a otros a compartir más.

Si alguna vez hubo un momento para que WOC negociara, ahora es el momento. Hay más poder disponible para ellos en las empresas que nunca antes. A medida que se les pide e inspiran para hacer un trabajo más estratégico, emocional y profesional, deben dedicar más esfuerzo a negociar por sí mismos y por las generaciones de líderes que les seguirán. Pueden usar la negociación para restablecer las tablas y establecer nuevas expectativas para sus crecientes roles en las organizaciones.

* Todos los nombres usados ​​en el artículo han sido cambiados.

Deepa Purushothaman es cofundadora de nFormation y autora de The First, The Few, The Only, How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America (marzo de 2022).

Deborah M. Kolb es profesora Deloitte Ellen Gabriel de Mujeres y Liderazgo (Emérita) en la Universidad Simmons y ex directora ejecutiva del Programa de Negociación de Harvard. Es autora de varios libros galardonados, entre ellos The Shadow Negotiation: How Women can Manage the Hidden Agendas that Determine Negociating Success and Negotiating at Work: Turn Small Wins into Big Gains.

Hannah Riley Bowles es profesora titular de Roy E. Larsen en Políticas Públicas y Gestión en la Escuela Kennedy de Harvard, donde codirige el Centro para el Liderazgo Público y el Programa de Mujeres y Políticas Públicas. Ha ganado premios por su enseñanza e investigación sobre el papel de la negociación en el avance del liderazgo de las mujeres.

Valerie Purdie-Greenaway es profesora asociada de psicología en la Universidad de Columbia y enseña negociaciones en la Escuela de Negocios de Columbia. Su investigación pionera sobre la invisibilidad interseccional ha sido ampliamente citada y utilizada por empresas para fomentar lugares de trabajo inclusivos.