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Administre su cartera de talentos como una cadena de suministro.

Por Joseph Fuller y Matt Sigelman

Gestión del talento

Harvard Business Review

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Resumen. En la gestión de la cadena de suministro, obtiene lo que planea. Las empresas entienden ese principio cuando se trata de los bienes que consumen y producen, pero no cuando se trata de las personas que contratan y forman. Durante décadas, las empresas han adoptado un enfoque ad hoc a corto plazo para la gestión del talento, y es cada vez más obvio que este es un problema con implicaciones profundamente dañinas para la economía. Eso es especialmente en el momento actual de la Gran Renuncia, ya que las empresas luchan por encontrar los trabajadores calificados que necesitan. Los autores argumentan que es hora de que las empresas se tomen en serio el desarrollo de una buena cadena de suministro de talento y ofrezcan ideas sobre cómo empezar.

Las interrupciones de la cadena de suministro están en la mente de todos en estos días. Pero hay uno en el que pocas personas están pensando. Implica talento, no bienes, y representa una seria amenaza a largo plazo para nuestra economía.

A raíz de la pandemia, los empleadores están luchando, con creciente exasperación, por encontrar a los trabajadores que necesitan. Los comentaristas atribuyen el problema a la Gran Resignación, un fenómeno compuesto por factores que contribuyen como un aumento en las jubilaciones, la escasez de cuidado infantil asequible y la reevaluación que muchas personas están haciendo del papel del trabajo en sus vidas.

Pero las deficiencias estructurales subyacen a todo eso: no tenemos una buena cadena de suministro de talento.

Con las cadenas de suministro, obtiene lo que planea. Piense, digamos, en rodamientos de bolas. Para garantizar un suministro listo, Ford se coordina con sus proveedores con años de anticipación. ¿Cómo funcionaría si la empresa solo se coordinara con esos proveedores a corto plazo, comunicándose al comienzo de cada mes para obtener solo lo que necesita para el próximo mes? Cualquiera que tenga un conocimiento rudimentario de los negocios reconocerá esa idea como absurda. Con tan poca antelación, los agentes de compras de Ford tendrían problemas para identificar a los proveedores que pudieran cumplir con el volumen y las especificaciones requeridos a un precio competitivo. Pero aquí está la cuestión: más o menos, este enfoque ad hoc para el abastecimiento es la forma en que la mayoría de las empresas intentan hoy satisfacer su demanda de talento.

Desde la década de 1960, hemos sido testigos de un deslizamiento hacia relaciones laborales cada vez más transaccionales, con la expectativa de que las empresas puedan contratar y despedir a voluntad. En este tipo de entorno, donde no hay pensiones, compromisos de formación o promesas de estabilidad laboral, los trabajadores cambian de trabajo de forma natural cada vez que se presentan mejores oportunidades. Algunos observadores sostienen que dicho modelo ofrece una mayor eficiencia y flexibilidad. Eso puede ser cierto, pero la capacidad de aumentar el personal según la demanda depende de la disponibilidad de trabajadores dispuestos, un recurso que, gracias a la Gran Resignación, solo tenemos en una oferta muy limitada en la actualidad.

Cuando la mano de obra escasea, los salarios suben. Pero la contratación también lleva más tiempo, y eso es muy importante porque compromete la producción. Los trabajadores que se van voluntariamente no son reemplazados pronto y, en su ausencia, los trabajadores que se quedan tienen que llevar una carga mayor. Esto hace que algunos de ellos se vayan.

En ausencia de un cambio importante en la política de inmigración, nuestra oferta de talento será aún más reducida de lo que es hoy. Entre 2011 y 2021, casi todos los condados de EE. UU. Vieron disminuir su población en edad laboral. La pandemia ahora está acelerando estas pérdidas. El Pew Research Center estima que 1,1 millones de personas más se jubilaron de lo esperado en 2020, mientras que los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales muestran que 2,4 millones de mujeres abandonaron la fuerza laboral durante los primeros 12 meses de la pandemia. El número de jóvenes de 18 años que se incorporan a la población activa también se está reduciendo, lo que augura aún menos disponibilidad en el futuro.

Luchar contra la marea demográfica sería bastante difícil. Pero nuestro sistema de educación y formación, el principal canal de talento del mercado, tampoco está sincronizado con la demanda. Una Fundación ExcelinEd y de la quema de cristal análisis encontró que sólo el 18% de las certificaciones emitidas a través de programas de carrera y educación técnica fueron realmente buscan los empleadores. Al mismo tiempo, en algunas ocupaciones críticas, el número de graduados es insuficiente para mantenerse al día con el crecimiento esperado.

Considere este ejemplo, que se relaciona directamente con nuestros problemas actuales de la cadena de suministro. Hoy en día, se espera que casi 20,000 logistas abandonen el campo cada año, y tenemos un crecimiento proyectado de 56,000 nuevos puestos de trabajo durante la próxima década, pero solo 10,000 personas se gradúan cada año con títulos en logística. En términos más generales, considere esto: el trabajo promedio ha visto un 30% de sus habilidades reemplazadas durante la última década, superando con creces los cambios en los programas de capacitación típicos. Los graduados de esos programas, en otras palabras, no se están capacitando en las habilidades que los empleadores van a necesitar.

El problema se ha agravado tanto que muchos proveedores de tecnología han tenido que crear sus propios ecosistemas de certificación y capacitación digital para garantizar una oferta suficiente de talento. Lo están haciendo para satisfacer no solo sus propias necesidades, sino también, quizás más importante, las necesidades de sus clientes. ¿Por qué Amazon invierte tanto en su programa de capacitación y certificación de AWS? ¿Por qué Salesforce.com promueve tanto su plataforma de aprendizaje Trailhead? En gran parte, porque saben que las empresas no comprarán software si no pueden contratar suficientes trabajadores que sepan cómo usarlo.

Para volver a un equilibrio saludable entre trabajos y personas, necesitaremos ir más allá de la estrategia ad hoc que la mayoría de las empresas han estado empleando para obtener su talento.

Gestionar el flujo de trabajadores cualificados en el mercado es un proceso de varios pasos que requiere una cuidadosa orquestación. Y tenga en cuenta: una vez que pierde trabajadores, no reaparecen simplemente. Si los empleadores quieren asegurarse de tener los trabajadores que necesitan no solo para el presente sino también para el futuro, tendrán que mejorar en la búsqueda de su propio talento y el desarrollo activo de las habilidades de sus empleados.

Así es cómo.

1. Los empleadores deben trabajar activamente para aprovechar una base de talentos más amplia.

Esto significa contratar a partir de un conjunto más amplio de trabajos de alimentación y un conjunto más amplio de geografías. Algunos candidatos con antecedentes poco convencionales pueden no tener todas las habilidades necesarias para un trabajo. ¿Se puede entrenar al resto? Los empleadores también deberán reevaluar los requisitos laborales para determinar cuáles son realmente necesarios y cuáles son "agradables". Nuestra investigación muestra signos de progreso temprano, con 62% de las ocupaciones menos propensas a requerir títulos universitarios hoy que en 2017. Si esa tendencia continúa, durante los próximos cinco años, los empleadores abrirán 1.4 millones de puestos de trabajo para quienes no tengan un título.

2. Los empleadores deben invertir en "hacer crecer los suyos".

En muchas empresas, los empleados descubren que la mejor manera de ascender es mudarse, lo que aumenta la rotación. Solo el 31% de los trabajadores con experiencia en tecnologías emergentes en la actualidad, por ejemplo, fueron promovidos desde adentro. Los empleadores deben invertir en su fuerza laboral de la misma manera que invierten en I + D, reconociendo que las inversiones a corto plazo generan rendimientos a largo plazo. Los trabajadores no pueden ser capacitados de la noche a la mañana, por lo que las empresas deberían invertir en prepararlos tan pronto como sea evidente que están surgiendo nuevas habilidades importantes. Siempre será más prudente tener demasiado talento, demasiado pronto, que verse reducido a jugar en el mercado al contado. Construir desde adentro también significa mostrar a los trabajadores cómo pueden ascender dentro de la empresa, dándoles una razón para pensar dos veces sobre el atractivo de abandonar el barco.Las mejores empresas hacen que la planificación de la promoción sea parte de cada evaluación de desempeño.

3. Los empleadores deben implementar los principios fundamentales de la gestión de la cadena de suministro.

En el caso del talento, estos suelen ser colegios comunitarios y academias de formación técnica. Al igual que con otros proveedores, las empresas deben compartir especificaciones de trabajo detalladas con las universidades, reunirse regularmente con ellas, brindarles acceso a expertos y tecnología relevantes, discutir sus requisitos emergentes, evaluar su desempeño recíproco y ofrecer comentarios basados ​​en datos. Eso es especialmente importante dada la persistente falta de alineación entre el sistema de universidades comunitarias de Estados Unidos y el mercado laboral. La mayoría de las escuelas hace hincapié en facilitar la transferencia de sus estudiantes de dos años con títulos de asociado a escuelas de cuatro años, para que puedan disfrutar del beneficio completo de la prima de ingresos de los graduados universitarios. Esa es una ambición noble, pero solo el 17% de los inscritos en colegios comunitarios logran una licenciatura - a pesar de que hay evidencia clara de que cuando sus programas ofrecen educación técnica y profesional, constantemente producen resultados de ingresos sustancialmente mejores que los programas de educación general que persigue la mayoría de los estudiantes.

Los estadounidenses nunca han estado dispuestos a aceptar la escasez como una realidad permanente. A pesar de que el mercado laboral de EE. UU. Es estrecho, no debemos suponer que la escasez duradera de talentos, y la escasez de bienes y servicios que engendra, está predestinada. Una economía moderna compleja requiere cadenas de suministro sofisticadas y gestionadas por expertos. Es hora de empezar a construir uno bueno para el talento.

Joseph Fuller es profesor de práctica de gestión y copresidente del Project on Managing the Future of Work en Harvard Business School. También es el copresidente de la facultad del programa de educación ejecutiva de HBS sobre Liderar una transformación ágil de la fuerza laboral.

Matt Sigelman es el director ejecutivo de Emsi Burning Glass y el presidente del Burning Glass Institute, que promueve la investigación y la práctica basadas en datos para el futuro del trabajo y los trabajadores.