Doxa 1277

Puede dejar de ser gerente sin hundir su carrera.

A veces es necesario dar un paso atrás para seguir adelante.

Por Nihar Chhaya 

Transiciones de carrera

Harvard Business Review

#Doxa #profesional #gerente #carrera #panemia #administrar #cargo #liderazgo #estrategias #equipo

Resumen. En este período de reevaluación profesional inspirada por la pandemia, es posible que desees no tener que administrar personas, pero te preocupes por lo que significará para ti profesionalmente dejar un puesto de liderazgo. El autor ofrece cuatro estrategias sobre cómo demostrar a los demás, y a ti mismo, que no es un paso atrás: 1) Elimina tus propias creencias limitantes. 2) No asuma que tiene que degradarse. 3) Muestre cómo puede liderar sin administrar formalmente. 4) Asegúrese de que la transición no perjudique a su equipo.

Cuando las personas piensan en el avance profesional en las organizaciones de hoy, generalmente imaginan ser promovidos para supervisar equipos de empleados cada vez más grandes. Pero, ¿qué pasa si quieres llevar tu carrera en una dirección diferente y pasar de ser un jefe a un colaborador individual? ¿Qué pensarán los gerentes de contratación y sus compañeros sobre usted?

Como ha demostrado la “Gran renuncia”, los empleados experimentados de nivel medio no solo están dispuestos a dejar sus empresas en mayor número que antes, sino que están revisando lo que significa tener una vida laboral significativa. Un estudio reciente de Forrester Consulting y Indeed sugirió que las personas han llegado a una “Gran Realización”: ahora consideran que sentirse con energía y tener un propósito es más importante que la compensación cuando se trata de la felicidad profesional.

Quizás se convirtió en gerente porque creía que el éxito profesional dependía de ascender en la jerarquía en lugar de expandir la aplicación de sus fortalezas a proyectos de primera línea o problemas técnicos. Pero ahora se encuentra perdiendo la autonomía y la responsabilidad de resolver directamente los problemas en el departamento que eligió y menos entusiasmado por tener que influir indirectamente en otros para que lo hagan. Aunque pueda parecer un paso atrás, puede haber importantes beneficios para su realización personal y para su organización si decide volver a ser un contribuyente individual. Considere las siguientes estrategias al comunicar su motivación y decisión para no permitir que las percepciones de los demás se interpongan en el camino de su felicidad y éxito futuro.

Elimine sus propias creencias limitantes.

Antes de que pueda explicar con seguridad a alguien por qué quiere pasar de liderar a las personas a trabajar por su cuenta, es fundamental que vea esto como un paso adelante, no un retroceso, en su carrera. Recuerde que no es un fracaso por alejarse de la administración. De hecho, si no disfruta de su función actual, pero se niega a dejar espacio para que alguien más adecuado se haga cargo, se hará más daño a usted y a su equipo.

Uno de mis clientes de coaching fue ascendido a director de ventas en una empresa de software empresarial porque superó constantemente a sus compañeros. En ese momento, nunca pensó en rechazar la promoción; fue una oportunidad para ser reconocido como líder en su organización. Pero durante el año siguiente más o menos, se dio cuenta de que el trabajo de un gerente de ventas (diseñar estructuras de compensación, dar charlas motivacionales a sus representantes e interpretar conversaciones de ventas para entrenar a su equipo) no lo iluminaba. Quería volver a las trincheras, reunirse con los clientes todos los días y envidiaba a sus subordinados directos, cuyas actividades diarias estaban directamente relacionadas con los resultados.

Al tratar de mejorar la situación, inicialmente sugerí algunas ideas para la elaboración del trabajo, incluido que él se tomara tiempo para un trabajo más atractivo de cara al cliente. Pero sin un cambio de rol formal, eso podría parecer una microgestión. Estaría en el camino de empoderar y desarrollar a su equipo.

En cambio, mi cliente consideró cómo podría volver a ser un contribuyente individual dispuesto a empujar los límites de la creatividad más de lo que lo había hecho antes y resolver problemas de maneras más expansivas y magistrales. Comparo esto con un actor que tiene que realizar un monólogo en una obra de teatro o una película. El primer paso es aprender las líneas, pero después de ese proceso de memorización, pueden jugar con el papel, llevándolo en una variedad de direcciones nuevas y convincentes, sin dejar de parecer natural en su presentación.

Cuando ve su paso de regreso a ser un contribuyente individual como un reingreso que le permite traer nuevas experiencias de vida y habilidades para mejorar su oferta, le resultará más fácil aceptarlo y explicarlo.

No asuma que tiene que degradarse.

Muchos gerentes que renuncian generalmente elegirán roles de contribuyentes individuales similares a los que tenían en el pasado. Pero en la mayoría de las organizaciones hay ejemplos de personas de nivel medio y superior que no administran a otros. Por lo tanto, vale la pena proponer un puesto o título formal que refleje el valor que aporta a la empresa, incluso si no está liderando directamente un equipo.

Piense en un director de TI de una empresa de Fortune 500 que dirigió un grupo considerable de gerentes y sus subordinados directos. Cuando su organización comenzó a migrar a la nube, necesitaba un experto para guiar a las unidades de negocio y funciones individuales a través de la transición, al mismo tiempo que se coordinaba con una consultoría externa. Entonces, en base a su experiencia técnica, así como a la influencia que había cultivado en toda la empresa al liderar previamente una función de soporte clave, se presentó a sí mismo para ser el director de transformación digital. No solo consiguió el papel, sino que también pudo permanecer en el mismo nivel de compensación a pesar de que ya no tenía subordinados directos.

Otra forma de convertirse en un contribuyente individual mientras conserva su rango ejecutivo es trabajando en iniciativas a nivel empresarial con misiones estratégicas altamente visibles. Por ejemplo, entrené a dos vicepresidentes que dejaron de ser gerentes de personal para que asumieran esos roles. Uno terminó liderando programas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en un importante grupo de medios, mientras que el otro encabezó la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) para su compañía Fortune 100. Ninguno tenía subordinados directos. En cambio, fueron nombrados y recompensados ​​por su capacidad para desarrollar una agenda y ejecutar a través de la influencia trabajando con socios en sus respectivos negocios.

A medida que las empresas consideran nuevas estructuras y jerarquías más planas, estos líderes muestran que es posible trabajar por su cuenta al mismo nivel o en un nivel superior al que tenía como gerente.

Demuestre que puede liderar sin administrar formalmente.

Algunas personas podrían argumentar que el trabajo de los contribuyentes individuales no escalará. Piensan que los gerentes tienen más impacto porque tienen muchos subordinados directos que ejecutan sus objetivos estratégicos. Deberá desafiar esas suposiciones. Explique que quienes trabajan a través de la influencia en lugar de la autoridad pueden ganar impulso a través de más de un equipo. Incluso se podría argumentar que las personas ajenas a la administración, que tienen que trabajar con y a través de diferentes colegas, equipos, funciones y negocios, gestionan aún más a las personas. El trabajo requiere más destreza y agilidad para generar resultados.

Asegúrese de demostrar que está preparado para usar sus habilidades interpersonales y de comunicación para liderar de esta manera. Piense en un codificador con el que trabajé y que terminó dirigiendo a otros analistas e ingenieros de software durante varios años, pero quería volver a la codificación individualmente. Sabía que la empresa valoraba su liderazgo y luchaba con la escasez de gerentes, mientras que tenía un excedente de contribuyentes individuales. Así que se comprometió a seguir asesorando a otros como un colega, no como un jefe. También prometió trabajar con el nuevo gerente en comunicaciones a nivel empresarial.

Asegúrese de que su transición no perjudique a su equipo.

A medida que abandona la administración, también es importante sentar las bases para una transición sin problemas. Debe desarrollar la fuerza de la banca de su equipo antes de su mudanza, desarrollar un plan de sucesión claro y / o mantener su red activa para estar al tanto de los forasteros con los talentos adecuados que pueden hacerse cargo de usted. Puede dirigirse a su gerente actual y decirle: “Quiero asegurarme de que mi mudanza cause la menor interrupción posible en el éxito de nuestro equipo. Tengo algunas recomendaciones para mi reemplazo y estoy feliz de asociarme con ellos mientras se asimilan ".

Recuerde que la forma de hacer un movimiento es tan fundamental para su reputación como el que más energizante papel no directivo que toma. Considere ayudar a incorporar al nuevo gerente y, si es necesario, ofrezca pasar los primeros meses en modo híbrido hasta que se hayan establecido y haya definido las medidas de éxito para su rol de colaborador individual. Mi cliente de administrador de software tardó mucho tiempo en volver a ser programador. Sabía que podía desempeñarse como colaborador individual sin problemas porque ya había hecho el trabajo antes. Pero tuvo cuidado de encontrar primero a la persona adecuada para reemplazarlo (y efectivamente ser su jefe).

En este período de reevaluación profesional inspirada por la pandemia, es posible que desee no tener que administrar personas, pero le preocupa lo que significará para usted profesionalmente dejar un puesto de liderazgo. Estas estrategias te ayudarán a demostrar a los demás, y a ti mismo, que no es un paso atrás, sino una transición que te hará más feliz y productivo, lo que beneficia a todos.

Leer más sobre Transiciones profesionales o temas relacionados Planificación profesional y Carreras

Nihar Chhaya es coach ejecutivo de líderes senior en compañías globales, incluidas American Airlines, Coca-Cola, GE y Dell. Antiguo director corporativo de desarrollo de talento de F500, es el presidente de PartnerExec, y ayuda a los líderes a dominar el conocimiento interpersonal para obtener resultados comerciales y estratégicos superiores. Acceda a su hoja de consejos sobre cómo brindar comentarios sin tensión a su equipo.