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5 preguntas para desarrollar la capacidad de innovación de su empresa

Por Rita Gunther McGrath 

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. La innovación es una disciplina que puede aprenderse y repetirse, pero implica organizar y operar de manera diferente a la forma en que administra el negocio habitual. Este artículo establece un conjunto de mejores prácticas para gestionar la innovación, estructuradas en torno a cinco grandes preguntas que puede resolver en unos 30 días: ¿Cuál es su brecha de crecimiento? ¿Cómo se regirán sus prácticas de innovación? ¿Qué criterios utilizará para asignar recursos a la innovación? ¿A dónde pertenece su grupo de innovación o emprendimiento? Y, finalmente, ¿cómo empezarás?

Con tanta incertidumbre sobre, bueno, todo, la gente se está dando cuenta de que la innovación, el proceso mediante el cual las cosas nuevas crean valor, es esencial para prosperar en el futuro. En mi trabajo de asesorar a equipos senior sobre temas de estrategia e innovación, recibo muchas consultas del tipo "Necesitamos crear una capacidad de innovación, pero no sabemos por dónde empezar".

Hacerse estas cinco preguntas es un buen punto de partida. En mi experiencia, puede trabajar a su manera a través de ellos, idealmente con un poco de orientación experimentada, en unos 30 días. Para entonces, sabrá qué proyectos son esenciales para tener éxito, cómo incorporará proyectos a su cartera (y cuáles podría necesitar sacar de ella), dónde se ubicará su unidad de innovación y crecimiento y cómo comenzará. trabajar en serio con algunos pequeños proyectos.

1. ¿Cuál es su brecha de crecimiento?

Si bien es bastante común que los ejecutivos prometan a sus inversores tanto rendimiento como crecimiento, la realidad es que rara vez están preparados para ofrecer ambos. Por lo general, prestan mucha más atención al desempeño diario, como describen Don Laurie de Oyster International y Bruce Harreld de Harvard Business School.

Una forma útil de cambiar un poco el status quo es pedirle a su organización que articule su brecha de crecimiento; en otras palabras, en algún momento en el futuro, ¿cuánto nuevo crecimiento espera obtener y de dónde vendrá? Lo primero es averiguar cuál es ese número de crecimiento al que se aspira; este divertido video explicativo de Innosight explica cómo.

Un excelente ejemplo de una organización que utilizó esta forma de pensar para perseguir tanto el rendimiento hoy como la innovación para el mañana es Honeywell, bajo el liderazgo del ex director ejecutivo David Cote. Se incorporó a la firma en 2002 con el objetivo de duplicar las ventas y mantener los costos bajo control. Como se explica en su libro, Winning Now, Winning Later, y en una entrevista con Fortune, articuló claramente esta brecha de crecimiento e insistió en que las cuatro grandes funciones generales (finanzas, recursos humanos, legal y TI) mantienen sus desembolsos anuales en dólares en 2003. niveles "para siempre".

A continuación, debe echar un vistazo a su cartera de oportunidades : los proyectos y programas en los que está trabajando en este momento. Básicamente, esto implica tres cosas: asignar gastos a lo que es necesario para mantener el negocio actual, decidir qué invertir en la próxima generación de su núcleo y descubrir cómo explorar opciones para el futuro que ofrezcan grandes probabilidades de obtener un gran rendimiento..

En última instancia, está examinando si tiene proyectos que sean potencialmente capaces de cerrar la brecha de crecimiento, reconociendo que es probable que su negocio principal existente experimente una disminución con el tiempo. Si no lo hace, tendrá que cambiar de dirección o perderá sus objetivos de crecimiento y probablemente será penalizado por ello. Una métrica que puede rastrear esto es Imagination Premium, que es una medida de cuán dispuestos están los inversores a pagar una prima por una acción en función de su potencial de crecimiento.

Si su brecha es grande y no parece probable que su cartera lo cubra, esa es una señal muy fuerte de que debe comenzar a hacer las cosas de manera diferente. En Honeywell, el primer gran desafío de Cote fue poner en orden los números del “negocio actual”. Cuando llegó a la empresa, encontró un sinfín de formas creativas en las que los gerentes estaban cumpliendo con las proyecciones trimestrales que no reflejaban la realidad del negocio. La contabilidad agresiva, la capitalización de I + D, la carga de distribución y las reuniones de "hacer números" con las finanzas estaban contribuyendo a un sistema insalubre que estaría condenado al fracaso a largo plazo. Después de que se limpió, pasó a adoptar técnicas de gestión más progresivas, muy similares al sistema de producción de Toyota, llamado Honeywell Operating System (o HOS).Con el tiempo, esto liberó efectivo que la empresa podría utilizar para invertir en proyectos con una recompensa futura de 4 a 6 años.

Luego, Cote se centró en menos proyectos de mayor impacto que los que la empresa perseguía tradicionalmente. Quería financiar a aquellos con el potencial de generar grandes ganancias si tenían éxito. Un gran avance fue el HFO, un nuevo tipo de flúor para refrigeración industrial que era un 20% menos dañino para el medio ambiente que el dióxido de carbono y 1.500 veces menos que la sustancia anterior; hoy, esto genera un negocio con más de $ 1 mil millones en ingresos. Otro gran éxito fue Experion Orion Console, un sistema de monitoreo para refinerías de petróleo, dirigido por el sucesor de Cote como CEO. Al mismo tiempo, Cote recortó implacablemente la cartera de proyectos que, incluso si tenían éxito, no eran lo suficientemente sustanciales como para marcar la diferencia para una organización del tamaño de Honeywell. 

Este tipo de determinación del alcance de la brecha de crecimiento también se puede utilizar al estructurar su proceso de innovación para establecer puntos de control de " lo que debe ser verdad " en el camino hacia ese estado final estratégico. Esta es una disciplina derivada de la planificación impulsada por el descubrimiento.. La idea es identificar cuál sería un estado final exitoso y luego trabajar hacia atrás para determinar qué debería ocurrir para que se cumpla ese estado final. Por ejemplo, si su nivel de crecimiento deseado es de $ 10 millones en ganancias en un año determinado, y opera con un rendimiento de ventas del 20%, eso sugiere que la cantidad de ingresos requeridos será de $ 50 millones. Si su precio por unidad es de $ 250,000 por unidad, entonces necesita tener un plan que le permita vender 200 unidades a ese precio ese año. Este ejercicio ayudará a asegurar a su empresa que está bien encaminado, aunque los ingresos y las ganancias de su programa pueden tardar meses o incluso años.

2. ¿Cómo se regirán sus prácticas de innovación?

El sistema de gobierno de su organización es lo que hace que los proyectos se incluyan en la cartera, lo que los detiene cuando es necesario y los ayuda a transferirlos a una unidad de negocios en la organización matriz si cumplen con sus objetivos finales. El proceso de gobernanza también establece el alcance de las innovaciones y define lo que está dentro y fuera del alcance. En un escenario ideal, un comité como una junta de crecimiento se reúne con frecuencia, tiene un conjunto de métricas acordadas sobre qué tipo de oportunidades merecen un mayor desarrollo y también es valiente al detener o estacionar cosas que no son ideales para avanzar.

Hay varios modelos diferentes para gobernar la innovación. En algunas organizaciones, los propios líderes senior son parte de la junta de crecimiento y están íntimamente involucrados en las decisiones de asignación de recursos. En otros, está impulsado por funciones técnicas. En otros, la innovación está generalizada sin una "propiedad" específica, al menos en las primeras etapas. En Amazon, por ejemplo, los empleados de toda la organización experimentan con proyectos en etapa inicial sin mucha dirección central. Solo cuando un proyecto se vuelve lo suficientemente sustancial como para requerir una decisión estratégica irreversible, su proceso de gobernanza se pone en marcha.

En mi experiencia, la mejor práctica es que los fondos que administra la junta de crecimiento estén separados de los que respaldan el negocio base. Además, cualquier pérdida incurrida por un nuevo negocio (incluso si se transfiere a una unidad de negocio) debe ser asumida por este fondo y no por el presupuesto o los incentivos del líder de la unidad de negocio. Esto permite que el líder obtenga todos los beneficios de las ventajas y no se penaliza por las desventajas de respaldar nuevas empresas.

Sin embargo, sea cual sea su práctica, sepa que simplemente tenerla es una ventaja. La evidencia de Accenture encuentra que las empresas con prácticas deliberadas de gobernanza de la innovación tuvieron el doble de crecimiento de ingresos por nuevos productos y servicios que las empresas sin tales prácticas durante el período que estudiaron.

3. ¿Cómo asignará los recursos para la innovación?

Es bastante sorprendente la frecuencia con la que las innovaciones comienzan, e incluso alcanzan un tamaño considerable, antes de que alguien se dé cuenta de que no encajan bien con la estrategia de la empresa (vea cualquier empresa de telecomunicaciones que intente ser un negocio de medios y entretenimiento ). Para abordar esto, realice un proceso de traducción de las grandes estrategias de su empresa en cuadros de mando de detección específicos. Si bien estos cuadros de mando nunca son perfectos y precisos, pueden proporcionar un valor enorme para distinguir de inmediato entre las cosas que son posibles grandes ganancias y las que es poco probable que lo sean, incluso si tienen éxito.

La estrategia, en una definición que realmente me gusta que fue desarrollada por los investigadores Don Hambrick y Jim Frederickson, es un concepto central e integrado de cómo vas a lograr tus objetivos. Las buenas estrategias implican elecciones. Lo llevan a usted y a su gente hacia el futuro e idealmente proporcionan la base para una alineación de intereses en toda su organización. Desafortunadamente, esto rara vez sucede en la vida real. Lo que sonaba tan bien en el ayuntamiento de todos a menudo se deteriora y se convierte en una confusión sin sentido en el nivel en el que la gente está tomando decisiones estratégicas importantes.

Los cuadros de mando son el antídoto para esto. Permiten que las personas vean la lógica detrás de sus elecciones estratégicas en toda la organización y explican cómo se ve bien para su estrategia (y, a la inversa, qué no). El proceso de selección implícito en el cuadro de mando deja muy claro qué oportunidades son deseables y cuáles no, y permite que las ideas se mapeen en función del mismo conjunto de criterios. La magia no son las puntuaciones, la magia es el pensamiento detrás de ellas.

Este es un proceso que utilizo a menudo con los clientes. Primero, busque un momento en el que todos puedan estar juntos, prácticamente en estos días. A continuación, haga que todos identifiquen dos iniciativas o ideas en las que estuvieron involucrados en el desarrollo recientemente, una que encajaba bien estratégicamente y con la que estaban contentos, y la otra en la que, en retrospectiva, hubieran preferido no participar. con. Luego, identifique hasta cinco factores que marcaron la diferencia entre los dos. Llame a los positivos "cohetes" ya los negativos "anclas" (basándose en la terminología construida por SolveNext). Luego recorre la habitación, recoge todos los cohetes y documentalos. Haz lo mismo con las anclas.

A continuación, identifique los temas comunes que surgen. Estos son candidatos para la parte de "dimensión" de su cuadro de mando. Por ejemplo, con una importante compañía de seguros de Jamaica con la que trabajé, un gran tema fue desarrollar la confianza de los clientes aspirantes. Una dimensión resultante tuvo que ver con el concepto de confianza (puntuaciones altas para la construcción de confianza, bajas para el riesgo de confianza) y la naturaleza del cliente (puntuaciones altas si la idea podía ayudarles a lograr sus objetivos, puntuaciones bajas si no lo hacía). 't). También puede considerar agregar suposiciones sobre posibles dimensiones futuras que pueden ser importantes.

El siguiente paso es el más divertido: trabajar en equipo para puntuar algunos proyectos reales en los que está trabajando la organización. Probablemente encontrará que el cuadro de mando debe ajustarse durante este proceso, lo cual está bien.

Al final del ejercicio, tendrá un conjunto de declaraciones que toman sus declaraciones de gran estrategia y dejan absolutamente claro qué aspecto tiene el bien (y el mal). Esa claridad puede ser increíblemente energizante.

Hace algunos años, hice un ejercicio de estrategia con la empresa global de ascensores Kone. Uno de sus amplios pilares estratégicos era "mejorar el valor de vida útil de un edificio para sus propietarios". Traducimos ese concepto al siguiente cuadro de mando:

El cuadro de mando de la estrategia

Dimensión	Excepcional si...	Aceptable si...	Desfavorable si...
	Puntuación de 9	Puntuación de 3	Puntuación de 1 o menos
Da al cliente una ventaja	Impacto positivo significativo y medible en los resultados de los clientes	Apreciado por los clientes, pero el impacto es modesto	Neutral para el cliente
Es innovador	Aporta nuevas funciones o procesos significativamente mejores al mercado; disruptivo	Implica mejoras en funciones o procesos, pero no dramáticas.	Sin cambios en funciones o procesos

HBR.org ©

4. ¿A dónde pertenece su grupo de innovación?

Ahora llegamos a la cuestión de dónde ubicar a las personas que realmente están trabajando en proyectos de innovación (en contraposición al comité de gobernanza que le asigna recursos). Existen al menos 7 arquetipos sobre cómo ubicar un grupo de innovación dentro de la empresa. Todos ellos tienen ventajas e inconvenientes.

1. Coloque el grupo de innovación dentro de una unidad de negocio existente. Si bien esto es organizacionalmente fácil, será difícil para el equipo mantener su enfoque y presupuesto cuando el negocio existente está reaccionando a las presiones del día a día.
2. Cree una división dentro de una unidad existente específicamente para innovaciones. Esto suele ser mejor que la opción uno y puede funcionar si el jefe de la unidad de negocios está preparado para concentrarse en la empresa.
3. Arrojarlo a I + D. Por mucho que me guste la I + D, uno de los problemas es que es fácil volverse sordo a la voz del cliente en sus sagrados pasillos. Pero elimina gran parte de la fricción diaria de ser parte del negocio existente.
4. Tener un informe de innovación para una función de personal senior dedicada con responsabilidad directa y una línea de visión para el liderazgo superior. Este es un enfoque adoptado por muchas empresas innovadoras como IBM bajo Lou Gerstner.
5. Cree una división de empresas completamente nueva. En esta estructura, todas las cosas que son radicalmente diferentes de lo que hace la empresa hoy en día se segregan del negocio existente y se les permite operar de forma independiente hasta que sean lo suficientemente maduras para valerse por sí mismas. Esto puede funcionar bien con las estructuras adecuadas en su lugar.
6. Haga que el grupo de innovación informe directamente al CEO. Si bien esto generalmente elimina los problemas para obtener recursos y la atención de la gente, crea el potencial de fricciones políticas y resentimiento. Y no olvide que los directores ejecutivos tienen muchas otras cosas que hacer, por lo que es un lastre para su capacidad para administrar el resto de la empresa.
7. Adopte estructuras "sin permiso". En este modelo, la innovación se practica mediante lo que se denominan "dos equipos de pizza". Esto funciona en lugares como Amazon, donde todos están involucrados con algún aspecto y la innovación ocurre orgánicamente en todo momento.

Tenga en cuenta que la adopción de uno de los tres últimos arquetipos implica un esfuerzo de cambio organizacional bastante pesado. Entonces, si recién está comenzando, usar uno de los primeros cuatro probablemente tenga más sentido.

5. ¿Cómo empezará?

Si se encuentra en una etapa temprana, no comience con un gran equipo, grandes ambiciones y un gran presupuesto. Esa es una receta para el desastre total.

En su lugar, elija un par de proyectos pequeños en los que se pueda demostrar el éxito a pequeña escala y utilícelos para comenzar a capacitar a las personas sobre cómo planificar proyectos inciertos utilizando un enfoque de crecimiento impulsado por el descubrimiento. Esto implica la planificación a través de puntos de control, en lugar de hojas de Excel de cien celdas. Implica que las personas aprendan el enfoque de las pruebas y el aprendizaje, descubriendo qué suposiciones son válidas y cuáles no. Implica experimentación y lo que el experto en innovación Alberto Savoia llamaría "pretotipado ".

Tenga en cuenta que las métricas de progreso que utilizará para la innovación son diferentes a las que utilizaría en el negocio establecido. En su lugar, querrá hacer un seguimiento de cómo le está yendo para conocer los problemas de los clientes y resolverlos. Las métricas adecuadas pueden incluir el progreso a través de los puntos de control, la velocidad de la experimentación, el número de interacciones con los clientes, el éxito en la creación de prototipos e incluso el número de ideas rechazadas en favor de otras mejores.

Si supera estas cinco preguntas y las actividades relacionadas, entonces es el momento de comenzar a darle ritmo y cadencia a sus esfuerzos de innovación. Para hacer esto, necesitará prácticas que ofrezcan tres resultados: 1) ideación para generar ideas potenciales; 2) incubación para encontrar el producto / idea / ajuste de mercado y para probar el entusiasmo del cliente; y 3) aceleración en la que las nuevas empresas ahora exitosas “crecen” y se unen a la empresa matriz de alguna manera significativa.

En términos de tiempo, puede trabajar fácilmente en las cinco preguntas y tomar decisiones en un período de 30 días, asumiendo que otras personas que necesita incorporar están disponibles. Si nunca antes ha hecho algo como esto, definitivamente vale la pena buscar la ayuda de alguien con experiencia en el proceso de innovación. Para la mayoría de los demás desafíos organizacionales, como la implementación de un sistema de gestión de la calidad, es obvio que se necesitarían expertos capacitados en ese sistema para configurarlo. Pero de alguna manera, cuando se trata de innovación, a menudo dejamos que las personas se hundan o naden sin darnos cuenta de que ya existe un gran conjunto de conocimientos sobre cómo hacerlo bien.

Y en todo momento, recuerde: la innovación puede ser un proceso confiable y repetible. Pero no lo logra utilizando las mismas prácticas que utiliza en el negocio principal.

Rita Gunther McGrath es profesora en Columbia Business School y experta reconocida a nivel mundial en estrategia en entornos inciertos y volátiles. Es autora de The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press) y, más recientemente, Seeing Around Corners (Houghton Mifflin Harcourt).