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Todo líder tiene defectos. No permita que la suya descarrile su estrategia.

Cuatro formas de salir de tu propio camino.

Por Ron Carucci y David Lancefield 

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Los efectos de la personalidad de un líder en la cultura de una organización se conocen desde hace mucho tiempo. Pero algunos defectos de personalidad tienen un impacto desproporcionadamente negativo en la calidad y ejecución de las decisiones estratégicas, en particular, dónde concentrarse, cómo competir y qué construir (y descartar). Puede ser la emoción o el miedo lo que reduce su capacidad para autorregular sus reacciones. En lugar de pensar con claridad, adoptan hábitos influenciados por "defectos de personalidad" más profundos y bien reforzados, o en algunos casos, patologías de liderazgo. Estos son mucho más que simples molestias, ya que proyectan una gran sombra en sus organizaciones, contribuyendo a fallas en el diseño y ejecución de la estrategia. Los autores han identificado cuatro defectos de personalidad de los líderes y sus impactos específicos en la estrategia. Para cada tipo, establecen acciones de mitigación que los líderes pueden tomar.

Que la ejecución de la estrategia sea uno de los mayores desafíos organizacionales no es nada nuevo. Las causas de las estrategias descarriladas han sido bien documentadas, desde que no son en realidad estrategias, hasta la disfunción y desalineación de la organización, y el enfoque interno excesivo.

Pero hay (al menos) una piedra más que dar en la búsqueda de respuestas, y está dentro del propio líder.

Los efectos de la personalidad de un líder en la cultura de una organización se conocen desde hace mucho tiempo. Pero creemos que algunos defectos de personalidad tienen un impacto desproporcionadamente negativo en la calidad y ejecución de las decisiones estratégicas, en particular, dónde concentrarse, cómo competir y qué construir (y descartar).

Descubrimos que justo cuando los líderes necesitan traer su “juego A”, se interponen en su propio camino. Puede ser la emoción o el miedo lo que reduce su capacidad para autorregular sus reacciones. En lugar de pensar con claridad, adoptan hábitos influenciados por "defectos de personalidad" más profundos y bien reforzados, o en algunos casos, patologías de liderazgo. Estos son mucho más que simples molestias, ya que proyectan una gran sombra en sus organizaciones, contribuyendo a fallas en el diseño y ejecución de la estrategia.

Basándonos en nuestros 60 años de experiencia combinados, hemos identificado cuatro defectos de personalidad de los líderes y sus impactos específicos en la estrategia. Para cada tipo, establecemos acciones de mitigación que los líderes pueden tomar.

El líder excesivamente seguro y crónicamente seguro

Un líder excesivamente seguro y crónicamente seguro tiene una tendencia a hacer promesas excesivas y desarrollar estrategias poco realistas. Esto crea una ansiedad innecesaria para las personas encargadas de su ejecución. Estos líderes también sufren de miopía y sobredeterminismo, ajenos al impacto de las tendencias a largo plazo, las dinámicas complejas y la disrupción de los nuevos participantes. Cuando se dan cuenta de lo que está sucediendo, a menudo es demasiado tarde para responder.

Uno de los clientes de David, John, era el director ejecutivo de una organización mediana. Hizo declaraciones atrevidas y provocativas sobre el futuro y no escuchó opiniones alternativas. En lugar de motivar a su equipo, estuvo cerca de alienarlos. David sugirió un primer paso que mejoraría su conocimiento de su contexto sin requerirle que hiciera un cambio dramático : nombrar a un asesor experimentado de la industria que respetara para que lo guiara. Esto creó un espacio seguro para que John reflexionara sobre la validez de las suposiciones que había incluido en sus planes.

Si se inclina hacia una confianza excesiva en sus puntos de vista, aquí hay algunas formas de mitigar la certeza crónica:

• Orquestar el debate y la disensión. Pida explícitamente diferentes puntos de vista al comienzo de las sesiones y diga que está bien no estar de acuerdo. Yendo un paso más allá, implemente equipos separados, compuestos por personas con diferentes antecedentes, experiencia y estilos, para "presentar" ideas entre sí.
• Reúna a personas con el coraje de desafiarlo. Protéjase de la tentación de trabajar con personas que dicen "sí". Busque personas que confíen en sus habilidades y se sientan cómodas en su piel y anímelas a hablar cuando no estén de acuerdo con usted. Asegúreles que sus opiniones serán escuchadas y respetadas.
• Sumérjase en desarrollos externos. Invertir el tiempo para identificar señales débiles, particularmente sobre el comportamiento del consumidor y la innovación tecnológica; observar los movimientos de la competencia; y hablar con las partes interesadas clave para comprender plenamente sus intereses.
• Invite a voces externas. Retenga asesores y ex ejecutivos que tengan la experiencia y el desapego para denunciar las suposiciones limitantes o falsas y desafiar los movimientos imprudentes.

El líder impulsivo

Todos hemos visto al líder con el "síndrome del objeto brillante". No pueden resistir la excitación de una nueva idea o la última moda. Anhelan la adrenalina de ser pioneros en lo que no se ha hecho. En el proceso, agotan sus organizaciones, comprometen demasiado los recursos y prometen demasiado a los clientes y accionistas. Tienden a hablar en declaraciones llamativas e hiperbólicas que llevan a la gente a un frenesí de emoción. Esto pronto desaparece una vez que se dan cuenta del patrón de abandonar la gran idea de la semana pasada para perseguir la siguiente. En cambio, lo esperan, incapaces de mantener la concentración en algo el tiempo suficiente para llevarlo a cabo.

Uno de los clientes de Ron, Eduardo, era presidente de división de una empresa global de indumentaria. Se enorgullecía de su éxito empresarial al lanzar nuevos productos e influir en las tendencias de la moda. Pero su incapacidad para contener su impulsividad con la disciplina necesaria para ver las estrategias resultó costosa. Los almacenes se llenaron de inventario rechazado por compradores minoristas que habían comenzado a perder la fe en las marcas de Eduardo. Cuanto más desesperado se sentía, más impulsivo se volvía. Al final, la mejor solución fue encontrar un rol más adecuado a las fortalezas creativas de Eduardo en otra parte de la empresa.

Si tiene dificultades para resistir la "próxima novedad", aquí hay algunos enfoques a considerar:

• Inserte tiempo y datos en decisiones estratégicas. Cree factores de activación en su proceso, cosas que lo obliguen a hacer una pausa. En particular, pida a otros que pongan sobre la mesa bases de hechos que compiten entre sí y deje suficiente tiempo en el proceso de toma de decisiones estratégicas para un debate adecuado. Esto ayudará a probar sus ideas antes de ponerlas en práctica.
• Incorpore disciplina adicional al proceso de estrategia y permita que otros la ejecuten. Al igual que darle las llaves del auto a un conductor designado en una fiesta, es importante reconocer que, si bien sus instintos pueden generar muchas ideas creativas, usted no es la persona más adecuada para hacerse cargo del proceso de estrategia. Rodéate de líderes disciplinados que puedan desarrollar, interrogar y poner a prueba oportunidades estratégicas de formas que naturalmente evitarías. Esto permitirá que sus puntos de vista se prueben abiertamente, generando confianza en el camino.
• Sobreindexar los factores de riesgo y los requisitos de recursos. Esté especialmente atento a los riesgos inherentes a sus ideas. Invierta el tiempo para identificar la verdadera escala de capacidades y recursos necesarios para ejecutarlos. Escuche un poco más a los pesimistas para comprender plenamente los riesgos.
• Llegue al corazón de sus atracones de adrenalina. Hay algo adictivo en la avalancha de una nueva idea y la resaca de dopamina que resulta. Profundice en sus motivaciones para descubrir qué necesidad más profunda podría satisfacer su atracón. En el caso de Eduardo, nos enteramos de que su identidad estaba tan arraigada en ser un pionero de la moda que la noción de construir sobre ideas existentes le hacía sentirse inadecuado.

El líder que controla rígidamente

Algunos líderes crean un entorno altamente controlado. Todo, y todos, funcionan de una manera prescrita. Luchan por adaptarse a puntos de vista nuevos o no tradicionales. Esto silencia las voces de los empleados, quienes a su vez producen estrategias de bajo riesgo y apenas incrementales para evitar la crítica rigurosa de su líder. Se abstienen de presentar ideas creativas. Cuando llega el momento de ejecutar, la organización temerosa se acobarda ante la posibilidad de intentar algo nuevo, lo que hace que el cambio sea mucho más lento, si no imposible.

Sarah, una de las clientas de David, tenía todas las características de ser una líder controladora. Las reuniones se orquestaron con precisión, su diario se manejó de manera rigurosa y las personas con las que interactuó se eligieron cuidadosamente. Se encontró excluida de las discusiones creativas, ya que otros descartaron su capacidad para explorar más allá de su ámbito. Mantener este nivel de control fue agotador para ella (y para todos los que la apoyaron) y afectó su salud. Al regresar al trabajo después de una larga enfermedad, descubrió que sus subordinados directos se habían desempeñado bien en su ausencia. Esto la llevó a reexaminar dónde podía liberar el control y explorar mejores usos de su tiempo.

Puede mitigar su tendencia al control excesivo aprendiendo a:

• Incrementar la transparencia. Comparta más información y conocimientos sobre el desempeño del negocio y el progreso de las actividades. Esto genera confianza y, con tiempo, participación de los demás, lo que puede reducir los sentimientos de incertidumbre y miedo a los motivos de los demás.
• Toma riesgos calculados. Identificar situaciones que no son sensibles o materiales para experimentar con nuevas formas de compartir responsabilidades y empoderar a los demás.
• Pruebe ideas con colegas de confianza. Aprenda a comunicar sus pensamientos e ideas con las personas que respeta. Abra este círculo a otros cuando descubra que este diálogo mejora la calidad de las ideas y aumenta la aceptación.
• Examine su aversión a la curiosidad. Tómate el tiempo para reflexionar sobre los episodios de tu carrera y de tu vida que pueden explicar tu comportamiento controlador. ¿Estabas imitando el estilo de tu jefe? ¿Fue el control tu respuesta al sentirte como un impostor ? Cuando mostraste algo de curiosidad, ¿fuiste castigado? Pregúntese cuánto le impide esta experiencia rendir al máximo. Y, sobre todo, averigüe qué quiere dejar atrás.

El líder inseguro

Si bien todo líder enfrenta una crisis de confianza en algún momento, algunos líderes viven con una sensación paralizante de inseguridad. Se preocupan por lo que los demás piensan de ellos y esperan ansiosamente quedarse cortos. Muchos encuentran formas de enmascarar estos sentimientos más profundos con una cara de juego segura y una conducta mesurada. Algunos son demasiado complacientes y agradables. Al comprar la consideración de los demás con benevolencia, reducen sus miedos más profundos al fracaso y al rechazo.

Estos líderes tienen un efecto particularmente nocivo en la estrategia. A menudo son aprovechados por líderes más agresivos que los engatusan para que digan que sí a cada idea que se les ofrece. Además, muchos tienen tanto miedo al fracaso que terminan con una “ parálisis del análisis ” y esfuerzos interminables de mitigación de los riesgos que solo ellos pueden ver. A menudo se refieren a fallas pasadas como la base de sus preocupaciones sobre el riesgo, sin importar cuánto tiempo atrás ocurrieron o cuánto se aprendió desde entonces.

Linda, una antigua clienta de Ron, es un buen ejemplo. Ella era la directora de marketing de una empresa de energía limpia en crecimiento, contratada para reposicionar la marca de la empresa para atender una variedad de nuevos mercados. Su experiencia la preparó bien para el papel, pero su ansiedad por el fracaso erosionó la confianza de los demás. El director ejecutivo esperaba que ella apareciera con ideas y recomendaciones bien formadas, pero siguió llegando con "borradores" con el pretexto de involucrar al equipo para conseguir su propiedad. Lo interpretaron por lo que realmente era: una insaciable necesidad de aprobación y afirmación. Sus inseguridades llevaron a numerosos retrasos en el lanzamiento al mercado y mensajes de marca poco claros. Afortunadamente, Ron pudo ayudarla a llegar a la raíz de sus miedos y girar, recuperando algo de terreno perdido.

Si sufre de un sentido ansioso de duda sobre sí mismo, aquí hay algunas formas de reducir su impacto en la estrategia:

• Llega al corazón de tus miedos. Ya sea con la ayuda de un entrenador o terapeuta, reconozca que la inseguridad generalizada es una señal de problemas más profundos sin resolver. Linda pudo nombrar los orígenes de su necesidad de la aprobación de los demás y, como resultado, obtuvo un sentido más objetivo de sus propias habilidades.
• Realice el peor y el mejor de los casos. En lugar de catastrofarse por una falla inminente, los líderes inseguros deberían emplear el uso de datos confiables para construir escenarios realistas sobre los numerosos resultados potenciales de una estrategia bajo consideración.
• Replantee la conversación a las oportunidades. En lugar de permanecer obsesionado con lo que podría salir mal o cómo los demás podrían verlo de manera negativa, oblíguese a mirar las ventajas de las oportunidades que está explorando. ¿Cuál es el mejor resultado posible? ¿Cómo podría beneficiarse la organización? ¿Cómo podría esto ponerlo en una luz positiva?
• Revive los éxitos pasados. A veces, la mejor manera de contradecir la inseguridad hipervigilante es mirar honestamente sus éxitos pasados. ¿Dónde se ha enfrentado a elecciones similares que resultaron bien? ¿Qué lecciones de esa experiencia podrían aplicarse ahora? Invite también a un tercero de confianza para que le dé una visión desapasionada de su pasado.

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Todos los líderes llegan con algunas imperfecciones en su personalidad. Esas partes de nuestra humanidad pueden ser una gran fuente de vulnerabilidad y conexión con aquellos a quienes lideramos. Pero cuando esas imperfecciones se extienden demasiado, pueden ser particularmente destructivas para las visiones que proyectamos y las estrategias que estamos ejecutando. Para algunos, la pregunta no es "¿Cuál es usted?", Sino "¿Cuál es usted y cuándo ?" Ya enfrenta muchos obstáculos para hacer realidad esas aspiraciones en el panorama competitivo y dentro de su empresa. Asegúrese de que uno de esos obstáculos no sea usted.

Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformacional. Es el autor más vendido de ocho libros, incluidos To Be Honest y Rising to Power. Conéctese con él en Linked In en RonCarucci y descargue su programa gratuito "¿Qué tan honesto es mi equipo?" evaluación.

David Lancefield es un catalizador, estratega y entrenador de líderes. Ha asesorado a más de 35 directores ejecutivos, fue socio senior en Strategy & y es profesor invitado en London Business School. Encuéntrelo en Twitter @DLancefield o en davidlancefield.com, donde puede inscribirse para su evaluación gratuita "Estrategias para usted".