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¿Su organización está sobreviviendo al cambio o prosperando en él?

Cómo movilizar a sus empleados para navegar en el entorno volátil actual.

Por John P. Kotter, Vanessa Akhtar, y Gaurav Gupta

Gestión del Cambio

Harvard Business Review

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Resumen. El desafío más grande que enfrentamos como equipos, organizaciones y sociedad en general es adaptarnos lo suficientemente rápido para hacer frente a la creciente incertidumbre y complejidad que nos rodea. Y dado que todo indica que el aumento de la volatilidad, la complejidad y el cambio rápido es la nueva normalidad, las organizaciones deberán encontrar nuevas formas de movilizar a sus empleados para que participen activamente en la recopilación de conocimientos, la creación de soluciones y el liderazgo. Los autores describen un marco emergente sobre cómo los líderes pueden manejar este rápido ritmo de cambio, administrando el sistema de dos canales integrado en todos los seres humanos: Survive Channel, que se activa con amenazas y genera sentimientos de miedo, ansiedad y estrés; y el Thrive Channel, que se activa con las oportunidades y se asocia con sentimientos de emoción, pasión y alegría.

Un director ejecutivo con el que trabajamos comentó recientemente: “Covid-19 en realidad nos ha ayudado a forzarnos a encontrar algunas prácticas nuevas que son mejores que las que empleábamos antes de la pandemia. No quiero perder esas nuevas prácticas cuando termine Covid-19. ¿Entonces, qué podemos hacer?"

Su pregunta refleja lo que estamos viendo y escuchando de muchas personas: la pandemia de Covid-19 ha traído la adaptación a la vanguardia de la mente de todos. Sin embargo, también subraya la creencia implícita de que esta situación es completamente anómala, algo que debe ser superado antes de volver a una “nueva normalidad” con bajos niveles de cambio, incertidumbre y disrupción.

Sin embargo, todo indica que el aumento de la volatilidad, la complejidad y el cambio rápido es la nueva normalidad, que requiere nuevas formas de impulsar el cambio dentro de las organizaciones: nuevas formas que movilizan a la base de empleados para que participen activamente en la recopilación de conocimientos, la creación de soluciones y el liderazgo.

Estamos desarrollando un marco en torno a una ciencia del cambio emergente que puede ser útil en este impulso para construir organizaciones más ágiles y adaptables. Se basa en tres corrientes de investigación: la estructura de la organización moderna y sus limitaciones (cuyo diseño centrado en la gestión se construyó para la confiabilidad y la eficiencia), estudios de liderazgo y cambio organizacional exitoso, y el estudio de la " naturaleza humana " y nuestra resistencia o capacidad de cambio.

La diferencia entre sobrevivir y prosperar

Los seres humanos se resisten a muchos tipos de cambios. Sin embargo, también somos una especie impulsada por la curiosidad y programada para buscar novedades. La diferencia entre aceptar y resistir el cambio está arraigada en nuestro cableado cerebro-cuerpo. La evolución ha dado como resultado un sistema de dos canales, que es responsable de gran parte de nuestra respuesta en tiempos de incertidumbre. Survive Channel se activa con amenazas y genera sentimientos de miedo, ansiedad y estrés. Estos desencadenantes activan el sistema nervioso simpático y, cuando funcionan bien, dirigen toda la atención hacia la eliminación de la amenaza. Por el contrario, el Thrive Channel se activa con las oportunidades y se asocia con sentimientos de emoción, pasión, alegría y entusiasmo. Estos desencadenantes activan el sistema nervioso parasimpático, permitiendo que nuestra mente amplíe su perspectiva y colabore de nuevas formas.

Crear un cambio inteligente y rápido significa evitar que Survive Channel se sobrecaliente mientras se activa Thrive Channel en una cantidad suficiente de personas, lo que genera más innovación, adaptación y liderazgo. 

Al reflexionar sobre las historias recientes de cambio organizacional, ninguna lección es tan clara como una relacionada con el liderazgo, específicamente, la necesidad de más de más personas. El liderazgo como comportamiento, no como posición, tiene la capacidad de afrontar el desafío del cambio de hoy. Existe una gran necesidad de reconstruir la organización moderna y crear un entorno que fomente más autonomía, participación y liderazgo.

La fuerza relativa del Survive Channel, combinada con el énfasis en la confiabilidad y la eficiencia reforzada por los sistemas de gestión tradicionales, conduce a organizaciones que generalmente sobrecalientan el Survive Channel y sub-activan el Thrive Channel. Las organizaciones que pueden girar y cambiar rápidamente requieren líderes que puedan tanto calmar un Survive sobrecalentado como amplificar Thrive, para ellos mismos y para los demás.

Modulando Sobrevivir

El enfoque tradicional de gestión del cambio con su enfoque en los plazos, presupuestos, evaluaciones de impacto, documentación, comunicación de transmisión y control de gestión está diseñado para reducir la resistencia y aumentar la adopción. Si bien estas prácticas pueden ser efectivas para eliminar obstáculos y resolver problemas, también tienen el potencial de desencadenar inadvertidamente una respuesta de Sobrevivir debido al enfoque de "tener que" centrado en la gestión. Recomendamos que los líderes utilicen las siguientes tácticas para frenar la activación natural del miedo, la ansiedad y el estrés del canal Survive:

1. Reducir el ruido

Si bien la cantidad de información procesable que reciben los gerentes y empleados está aumentando, va acompañada de un aumento aún mayor en el "ruido" que distrae. Esto hace que sea más difícil encontrar la información correcta y tomar buenas decisiones, pero también puede activar fácilmente Survive Channel. Las hojas de cálculo, las actualizaciones mensuales del presupuesto, las encuestas de satisfacción del cliente y muchos más artefactos de las operaciones comerciales pueden proporcionar información que el cerebro considera amenazante, lo que hace que sea imposible centrarse claramente en las prioridades más importantes, innovar o desarrollar nuevas ideas.

Para reducir este ruido, los líderes deberían preguntarse: ¿Qué informes se están enviando a los empleados que no tienen ningún uso real para ellos? ¿Qué actividades continúan simplemente porque así es como siempre hemos hecho las cosas? ¿Qué métricas son redundantes o solo marginalmente útiles? ¿Qué frecuencia es realmente apropiada para reuniones, informes y cualquier actividad repetida?

Es asombrosa la cantidad de ruido que se puede eliminar evaluando acciones e iniciativas tanto por su efectividad para abordar un problema como por su capacidad para activar Survive. Si es probable que una acción en particular desencadene una respuesta de Sobrevivir en la organización, proceda solo si está convencido de que se trata de una verdadera amenaza.

2. Elimina la incertidumbre innecesaria

La incertidumbre, incluso más que las amenazas conocidas, puede desencadenar una supervivencia hiperactiva. Nuestra respuesta natural a una amenaza es centrarnos únicamente en eliminarla. Pero una amenaza incierta es difícil de abordar, lo que lleva a un estado prolongado de supervivencia altamente activada. Es por eso que uno de los roles más importantes para los líderes es ayudar a eliminar la incertidumbre siempre que sea posible.

Los líderes a menudo creen que no proporcionar información es mejor que información incompleta, pero hacerlo solo creará ansiedad entre los empleados o dañará su credibilidad como líder. Dado nuestro radar natural de búsqueda de amenazas, es probable que los empleados “llenen los vacíos” con sus propias suposiciones. Estas suposiciones a menudo son inexactas o suponen el peor de los casos, lo que exacerba aún más la ansiedad y la activación de Survive. La transparencia en torno a lo que se sabe, lo que se desconoce, las acciones que se están tomando y los resultados que se anticipan puede proporcionar contexto y prevenir el miedo o la ansiedad infundados.

Activando Thrive

Modulating Survive crea un espacio para activar Thrive y los comportamientos de liderazgo positivos asociados: alto compromiso, iniciativa, una mentalidad con visión de futuro, innovación y colaboración. El liderazgo de más personas a través de la organización solo es posible cuando los canales Thrive están altamente activados, utilizando técnicas como:

1. Apóyese en las oportunidades, no solo en las amenazas

Dejando a un lado algunos entornos empresariales en rápido movimiento, muy poca de la conversación en las organizaciones hoy en día se trata de oportunidades. A menudo, los líderes recurren a impulsar el cambio a través de una plataforma en llamas, utilizando una crisis inmediata (y a menudo amenazante) como punto de inflexión para el cambio. Esta motivación impulsada por el miedo fomenta una acción inicial, pero apaga Thrive. Una plataforma ardiente puede funcionar en situaciones en las que se necesita más intensidad o una breve ráfaga de "trabajar más duro", pero no funciona cuando las nuevas ideas o nuevas formas de trabajar son fundamentales para el éxito. Lo que se necesita, en estos casos, es una acción motivada por el deseo de lograr una oportunidad emocionante.

Encontrar oportunidades sin descanso, incluso cuando se enfrentan contratiempos, requiere comprender el paisaje. ¿Cuáles son los desafíos de la organización y qué es posible a través de la innovación? ¿Qué necesidades de clientes, empleados, comunidades, proveedores o accionistas no se están abordando y cuál es la recompensa de satisfacer esas necesidades? Responder a estas preguntas e inundar la organización con comunicación sobre lo que es posible es fundamental para activar Thrive y permitir que los empleados vean y respondan a las oportunidades. Comunicar aspiraciones, posibilidades y fronteras emocionantes toca los corazones, no solo las mentes, lo que alienta a las personas a participar casi voluntariamente, no solo porque tienen que hacerlo.

2. Celebre el progreso

Los sistemas de gestión son expertos en proporcionar informes y actualizaciones sobre el progreso, en gran parte centrados en evaluar el desempeño para identificar brechas y tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Lo que falta es la celebración del éxito, que es fundamental para convencer a los escépticos y eliminar los obstáculos para una implementación exitosa. Reconocer, comunicar y aplaudir el logro de hitos o esfuerzos piloto exitosos puede proporcionar la dosis de energía positiva necesaria para sostener el esfuerzo de cambio. La creación de un entorno donde el éxito se celebra con frecuencia y en voz alta prepara el radar de búsqueda de oportunidades y reduce la energía necesaria para activar Thrive.

3. Control delegado

Uno de nuestros hallazgos más claros es que los esfuerzos de cambio exitosos cuentan con el compromiso y el apoyo tempranos de una base de empleados amplia y diversa. La idea de que las personas otorgan un valor desproporcionadamente alto a las cosas que ayudaron a crear, a menudo denominado efecto Ikea, ha sido bien documentada en la literatura psicológica. Un entorno en el que los líderes fomentan y delegan el control ayuda a inspirar la iniciativa y el liderazgo porque más personas se invierten en lograr los resultados.

Cuando las personas tengan más capacidad para tomar decisiones, no solo estarán más comprometidas a garantizar que estas decisiones sean exitosas, sino que también las abordarán desde una mentalidad de "querer" y centrada en las oportunidades. Esto activa Thrive y las correspondientes emociones positivas: orgullo y propósito.

El desafío más grande que enfrentamos como equipos, organizaciones y sociedad en general es adaptarnos lo suficientemente rápido para hacer frente a la creciente incertidumbre y complejidad que nos rodea. Hemos experimentado esto a escala mundial durante la pandemia de Covid-19. El éxito o el fracaso de cualquier organización a la hora de lidiar con este mundo que cambia cada vez más rápidamente podría afectar la vida de muchos miles de personas. Al actuar de nuevas formas y pensar en el liderazgo como comportamientos que todos podemos exhibir, podemos responder mejor a los cambios rápidos y crear lugares de trabajo (y comunidades) que realmente permitan que las personas prosperen.

John P. Kotter es un autor de best-sellers, líder de pensamiento empresarial y de gestión galardonado, emprendedor empresarial y profesor de liderazgo Konosuke Matsushita, emérito de la Harvard Business School. Sus ideas, libros y su compañía, Kotter, ayudan a las personas a liderar organizaciones en una era de cambios cada vez más rápidos. Es coautor del libro Change, que detalla cómo los líderes pueden aprovechar los desafíos y oportunidades para realizar cambios sostenibles en el lugar de trabajo en un mundo que se acelera rápidamente. 

Vanessa Akhtar, Ed.D., es una directora de  Kotter  que trabaja en los compromisos de transformación más complejos de la empresa y ayuda a impulsar la investigación y el desarrollo. Es coautora del libro Change, que detalla cómo los líderes pueden aprovechar los desafíos y oportunidades para realizar cambios sostenibles en el lugar de trabajo en un mundo que se acelera rápidamente.

Gaurav Gupta  es director de  Kotter y fundador de Ka Partners, con experiencia comercial global que traduce la estrategia en una implementación exitosa para clientes en diversas industrias. Es coautor del libro  Change, que detalla cómo los líderes pueden aprovechar los desafíos y oportunidades para realizar cambios sostenibles en el lugar de trabajo en un mundo que se acelera rápidamente.