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Fomento de una cultura de pertenencia en el lugar de trabajo híbrido

Por Tomas Chamorro-Premuzic y Katarina Berg 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

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Resumen. Las investigaciones han demostrado que cuando los empleados sienten que pertenecen a un equipo u organización, no solo tenderán a desempeñarse mejor, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Pero nuestro sentimiento de pertenencia en el trabajo se ha visto desafiado durante el año pasado, ya que nos alejamos de las interacciones en persona y nos encontramos confiando en las videollamadas y las actividades de la pantalla para mantenernos conectados. A medida que la experiencia de la cultura se ha vuelto más difusa, elusiva y subjetiva, ¿cómo pueden los líderes superiores fomentar un mayor sentido de pertenencia entre los empleados? Este artículo cubre tres desafíos principales que deben abordarse.

Hay más en la existencia humana que el trabajo; sin embargo, está claro que si vamos a dedicar un tercio de nuestra vida adulta a nuestros trabajos, es muy útil encontrarlos significativos. El grado de significado y propósito que obtiene del trabajo puede ser la mayor diferencia entre un trabajo y una carrera, y la investigación psicológica ha demostrado consistentemente que cuando los empleados sienten que pertenecen a un equipo u organización, en el sentido de que se alinea con sus valores. y les permite expresar aspectos importantes de su identidad: no solo tenderán a tener un mejor desempeño, sino que también experimentarán niveles más altos de compromiso y bienestar. Por el contrario, la falta de pertenencia aumentará el riesgo de alienación, agotamiento y bajo rendimiento.

Dada esta evidencia, las organizaciones deben fomentar la pertenencia en sus empleados, y los gerentes modernos deben actuar como agentes de significado y propósito si desean retener a sus empleados. De hecho, eso es mucho más difícil que atraer nuevos talentos. Este sentimiento de pertenencia se ha visto desafiado durante el último año, ya que nos hemos alejado de las interacciones en persona y nos hemos encontrado confiando en las videollamadas y las actividades de la pantalla para mantenernos conectados. Los recursos humanos y los altos ejecutivos se han enfrentado a nuevas demandas cuando se trata de crear y mantener un sentido de comunidad real, y se están dando cuenta de que se necesitan nuevos conjuntos de habilidades.

No es que los líderes estén desinteresados ​​en potenciar el sentido de pertenencia entre sus empleados, sino que no existe una forma sencilla de hacerlo. Esto es especialmente cierto en una era de trabajo híbrido, cuando las organizaciones no solo están tratando de aumentar la flexibilidad de los arreglos laborales, sino que también están trabajando para ofrecer políticas remotas, que pueden disminuir las oportunidades de “vivir y respirar” la cultura en persona. Para ser claros, la cultura no desaparece cuando la oficina está un poco más vacía, ni deja de evolucionar. Sin embargo, como la experiencia de la cultura el camino nos hemos acostumbrado a la definición que se ha vuelto más difuso, difícil de alcanzar, y subjetivo, es más difícil para las organizaciones conectarse con la gente y conectar ellasa través de una experiencia cultural homogénea. Si el trabajo es algo que haces y no un lugar al que vienes, entonces tal vez ya sea hora de que nos deshagamos de la noción de que la cultura se encuentra dentro de las cuatro paredes de la oficina. Podemos aceptar el hecho de que todos vivimos en un experimento gigantesco donde la tecnología y lo que solíamos llamar un lugar de trabajo ya no tienen limitaciones. En cambio, podemos enfocarnos en las necesidades humanas y queremos mantenernos saludables, productivos, creativos, sociales e inspirados.

Para abordar esto, las organizaciones (y los líderes) deben navegar por tres desafíos principales:

1. Equilibrar la tensión entre una cultura fuerte y prácticas efectivas de DIB (diversidad-inclusión-pertenencia).

Para elevar la importancia de la diversidad, las empresas deben aprovechar una cultura inclusiva en la que las personas se sientan valoradas y respetadas, y tal vez incluso reclutadas, por sus diferencias. Spotify, donde Katarina es la directora de Recursos Humanos, define la diversidad como una invitación a la fiesta; inclusión como si se les pidiera bailar, y pertenencia como cuando tocan tu canción. ¿Suena simple? Quizás, pero cuando quieres bailar con una amplia gama de personalidades y quieres satisfacer las preferencias únicas de todos, corres el riesgo de que nadie venga a tu club.

Las personas, ya sea en el trabajo o en cualquier área de la vida, gravitan hacia proposiciones simples y claras, y al igual que la racionalidad matizada es poco probable que gane elecciones políticas (requiere que las personas sean de mente abierta en lugar de tribales), una cultura que trata de ser todo para todos, fácilmente podría volverse interesante para muy pocos. Esta es la razón por la que el " ajuste cultural " es un enfoque popular para contratar y promover el talento; es mucho más fácil que DIB. Cuando finalmente empiezas a hablar sobre el hecho de que la diversidad tiene un costo, cosas como la contratación para un complemento cultural (asegurarte de que quien se una añada algo nuevo al equipo) en lugar de encajarrealmente cobran vida. Los gerentes y empleados deben comprender y comprometerse con este costo adicional, ya que vendrá con beneficios, pero mucho más tarde. Inicialmente, la diversidad lo ralentizará, creará malentendidos y, cuando la gente provenga de entornos diferentes y no equitativos, tendrá opiniones y mundos en colisión. ¿Y cómo dominas el noble arte de lidiar con eso?

2. Conservar el elemento social del trabajo, incluso cuando las personas continúan trabajando desde casa.

El trabajo no es solo un vehículo para la productividad, sino una oportunidad para tener conexiones significativas con los demás., que puede mejorar nuestra experiencia de vida en general. Esta es también la razón principal por la que muchas personas extrañan la oficina: el deseo de recuperar parte de la magia perdida que hace que el trabajo sea más humano. Aquellos que están ansiosos - y capaces - de regresar a la oficina probablemente experimentarán un sentido de pertenencia, o tal vez sea su mismo sentido de pertenencia lo que los impulse a regresar a la oficina. Pero, ¿qué van a hacer los empleadores por aquellos a quienes no puede regresar, debido a covid o razones personales relacionadas? Si, además de las circunstancias y limitaciones personales, las personas deciden quedarse en casa o continuar trabajando a una distancia física de los demás, ¿cómo podemos realmente satisfacer su necesidad de significado y propósito, y asegurarnos de que se sientan incluidos en el próximo capítulo de la evolución cultural de la empresa?

Como señaló Gianpiero Petriglieri de INSEAD, a pesar de toda la charla sobre el futuro del trabajo, la verdadera razón por la que volveremos a la oficina es un cóctel de 50% de placer social y 50% de presión social. Queremos ver a la gente y no queremos que no nos vean. Si tiene razón, entonces las organizaciones deberían preocuparse por el hecho de que no están atrayendo realmente a las personas de regreso a la oficina porque sientan algún sentido de pertenencia allí, sino por la razón más superficial y mundana de ponerse al día con los colegas y cumplir con las normas. las preferencias de la dirección (ya sea que se indiquen explícitamente o no). ¿Cómo puede liberar a sus “hijos”, confiar en que estarán bien y saber que la familia siempre está ahí para apoyarlos y cuidarlos? Y, cuando se sienten solos y extrañan la "tercera habitación", la camaradería y la socialización espontánea, ¿cómo les ayuda a reavivar sus relaciones?siente una conexión más fuerte y sigue siendo una parte activa de la evolución cultural?

En la reciente encuesta de empleados de la FMH de Spotify, la mayor preocupación era cómo cultivar un sentido de pertenencia mientras se estaba en casa, lo que llevó a la empresa a desentrañar lo que eso significa no solo ahora, sino también en el futuro. Impulsó discusiones sobre lo que los líderes deben seguir haciendo, dejar de hacer y mejorar para permitir un sentido relevante de comunidad y cultura mientras las personas están distribuidas y en diferentes circunstancias. Somos, sobre todo, seres sociales y criaturas de hábitos. Pero no importa cuántos eventos sociales virtuales y digitales hayamos agregado a nuestros horarios, no está a la altura de lo real. La gente anhela el tejido conectivo y el pegamento social que alguna vez dimos por sentado.

3. Tener el coraje de dejar que la cultura evolucione.

Todas las culturas son producto de legados, en particular los valores históricos de sus líderes, o al menos su impacto. La tentación de aferrarse al pasado siempre es fuerte. Pero los grandes cambios externos obligan a las culturas a evolucionar. Y cuando las culturas sobreviven, o incluso prosperan, frente a los cambios externos, la tentación es aumentarlos. Sin embargo, cada crisis da paso a una nueva versión del mundo, y el hecho de que un sistema haya logrado sobrevivir a una crisis real no significa que no sea necesario cambiarlo. Es como un fumador empedernido, bebedor o comedor excesivo que es hospitalizado por un ataque cardíaco y logra sobrevivir; la respuesta no es fumar, beber o comer más, sino cambiar esos hábitos. Y cambiar los hábitos implica reemplazar las prácticas antiguas por otras nuevas, en lugar de disfrutar de la oportunidad de volver al pasado.

A menudo se dice que debemos aprender del fracaso, y que es mucho más difícil aprender del éxito, porque incluso cuando tenemos suerte, nos sentimos tentados a pensar que simplemente somos inteligentes, que es la mejor manera de hacer algo tonto en el futuro. futuro. Lo que está claro es que no se pueden sacar demasiadas conclusiones de las encuestas y del diálogo cercano con los empleados durante una pandemia, ya que las personas viven con miedo, ira y depresión. A medida que salimos de la pandemia, necesitamos descubrir cómo crear un sentido de pertenencia y comunidad dentro de las organizaciones donde el miedo, la ira y la depresión están siendo reemplazados por opciones, flexibilidad y libertad.

Aunque nadie sabe lo que traerá el futuro, podemos esperar una amplia gama de enfoques para hacer que el trabajo híbrido realmente funcione. Quizás las oficinas desempeñarán un papel más colaborativo, creativo e innovador, sirviendo como catalizador para estimular los encuentros en persona y para comunicarse con los colegas para obtener nuestra dosis mínima de contacto físico. Las oficinas pueden convertirse pronto en nuestros nodos sociales y comunitarios, más bien en el lugar al que viene para hacer su trabajo. Lo más probable es que sean importantes para las redes internas, especialmente para la Generación C, o "Generación Covid", la generación que llegará al mercado laboral después de la Generación Z. Independientemente del enfoque que elija, siempre es importante hacerlo explícito, para asegurarse de que las personas comprendan su razón de ser y de tener la humildad y laMentalidad basada en datos para evaluar lo que funciona y lo que no, y estar listo para ajustar en consecuencia.

Tomas Chamorro-Premuzic es el Científico Jefe de Talentos de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College London y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y cómo solucionarlo ), en el que se basó su charla TEDx. Encuéntrelo en Twitter: @drtcp o en www.drtomas.com.

Katarina Berg ha sido CHRO y directora global de Operaciones Estratégicas en Spotify desde 2013, liderando la transformación del talento y Spotify Rhythm durante la transición empresarial desde la puesta en marcha hasta una empresa internacional madura. Antes de Spotify, Katarina ocupó cargos de alto perfil en recursos humanos en varias empresas multinacionales, como Preem, Swedbank, SBS Broadcasting y 3 Hi3G Access.