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Tres estrategias para abordar la polarización política en el lugar de trabajo

Las investigaciones muestran que asumimos que las personas con puntos de vista políticos opuestos no están de acuerdo con nosotros, y les disgustamos, mucho más de lo que realmente están.

Por Dawn Chow Jeffrey Lees

Psicología

Harvard Business Review

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Resumen. La polarización política está aumentando en todo el mundo, con consecuencias negativas tanto para los empleados como para los empleadores. Afortunadamente, una nueva investigación sobre un fenómeno conocido como "sesgo de polarización falsa" encuentra que a menudo empeoramos el problema de lo que tiene que ser al asumir que quienes tienen opiniones políticas diferentes están en desacuerdo con nosotros mucho más de lo que realmente lo hacen, y que no les agradamos. en un nivel personal. En este artículo, los autores se basan en una gran cantidad de investigaciones para ofrecer tres estrategias que pueden ayudar a los gerentes a combatir este sesgo en el lugar de trabajo y, por lo tanto, reducir el impacto negativo de la polarización en los resultados comerciales, como la rotación de empleados, la productividad y la satisfacción laboral. Estas estrategias alientan a los empleados y gerentes a ser más conscientes de sus propios prejuicios, practicar la empatía por aquellos con quienes no están de acuerdo y colaborar de manera más efectiva con colegas de todo el espectro político.

En todo el mundo, las lealtades partidistas se han infiltrado en casi todos los aspectos del trabajo y la vida. En los EE. UU., Si patrocina Starbucks, es probable que sea demócrata; Dunkin 'Donuts, republicano. En Hungría, las revistas dedicadas a pasatiempos aparentemente tan benignos como la pesca y la observación de aves ahora están divididas en líneas ideológicas.

La investigación sugiere que la política se filtra en dominios no políticos cuando las diferencias de opinión se ven no solo como desacuerdos, sino como una razón para desdeñar o incluso odiar a la persona que sostiene esos puntos de vista. Por ejemplo, los estudios han demostrado que los estadounidenses tienden a considerar hipócritas, egoístas y de mente cerrada a quienes tienen diferentes puntos de vista políticos, y la mayoría de los republicanos y demócratas sienten que la polarización política es más insuperable que las divisiones raciales o socioeconómicas.

Sin duda, existen diferencias reales de opinión subyacentes que impulsan estas percepciones. Pero nuestra investigación reciente, que incluye una extensa revisión de la literatura y una serie de encuestas y experimentos de laboratorio con más de 4,000 adultos estadounidenses, sugiere que las personas a menudo sobreestiman el nivel de desacuerdo entre ellos y los miembros de grupos políticos opuestos, la prevalencia de creencias extremas entre esos grupos, y la medida en que esas personas los ven negativamente.

A este efecto lo llamamos "sesgo de polarización falsa", y es un fenómeno global. Un estudio encontró evidencia de este sesgo en personas de 25 países de todo el mundo, muchos de los cuales exhibían incluso más sesgos de polarización que los EE. UU. La tendencia a asumir que a los demás les disgustamos más de lo que realmente les gusta es un fenómeno psicológico universal, impulsado no por ningún contexto político, sino por una mentalidad natural y profundamente arraigada de “nosotros contra ellos”. E irónicamente, es probable que este sesgo impulse aún más la polarización, ya que nuestras suposiciones sobre otras personas nos impulsan a estar aún más seguros de nuestras propias posturas políticas.

Entonces, ¿qué significa esto para las empresas? En múltiples industrias, la investigación sugiere que las percepciones exageradas de las diferencias políticas pueden aumentar significativamente la rotación de empleados, crear hostilidad entre compañeros de trabajo y llevar a los empleados a tratar de ocultar creencias que sienten que pueden verse negativamente, todo lo cual puede reducir tanto la satisfacción como la efectividad en el trabajo. Este entorno hiperpolarizado también significa que las decisiones de compra y empleo pueden estar impulsadas por inclinaciones políticas, y las empresas se ven obligadas a elegir un bando para atraer clientes y talentos.

Afortunadamente, si bien este sesgo de polarización falsa es muy común, el estudio internacional descrito anteriormente también identificó una intervención simple pero efectiva: cuando los investigadores simplemente informaron a los participantes que sobrestimaron el grado en que las personas de los grupos políticos opuestos les desagradaban, esto a su vez redujo el ' disgusto y desconfianza de esas personas. Basándonos en estos hallazgos, así como en nuestra propia investigación, hemos desarrollado tres estrategias que pueden ayudar a los gerentes a crear conciencia sobre y así reducir la potencia del sesgo de polarización falsa en sus equipos:

1. Construya un ambiente de cooperación, no de competencia.

En nuestra investigación, encontramos que construir una cultura cooperativa puede ayudar a reducir el sesgo de falsa polarización. Esto se ve diferente en diferentes contextos laborales, pero un buen comienzo es examinar sus estructuras de incentivos y reemplazar los sistemas competitivos por otros que promuevan la cooperación entre los empleados.

Por ejemplo, muchas empresas usan sistemas de evaluación que obligan a los gerentes a clasificar a los empleados, creando un entorno que se siente como de suma cero : por cada empleado que obtiene un cinco, a otro se le debe otorgar uno. En cambio, los gerentes deben promover una mentalidad cooperativa. Por ejemplo, un bufete de abogados con sede en Londres desarrolló una herramienta en línea que permitía a los empleados otorgar puntos a sus colegas, incentivando así a los compañeros de equipo a trabajar juntos hacia objetivos compartidos. Sistemas como estos crean oportunidades para que los empleados se conecten a un nivel más profundo y así comiencen a mirar más allá de sus diferencias políticas.

2. Fomente el contacto significativo entre grupos.

Una de las mejores formas de superar los estereotipos y suposiciones dañinas sobre las personas con diferentes inclinaciones políticas es simplemente dedicar más tiempo a conocerlas. Para ser claros, esto no significa que los gerentes deban obligar a las personas a ir a una gran cantidad de picnics y juegos de béisbol de la empresa. De hecho, las investigaciones han demostrado que en muchos entornos profesionales, las personas a menudo terminan pasando el rato con su propio grupo en lugar de mezclarse con otros grupos. En cambio, los gerentes deben encontrar oportunidades para generar una confianza más profunda entre compañeros de trabajo que de otra manera no se encontrarían interactuando.

Por ejemplo, la NASA organiza expediciones extremas en la naturaleza antes de las misiones, arrojando a miembros del equipo de diversos orígenes a situaciones desafiantes que aceleran la construcción de confianza mutua. Los deportes extremos pueden no ser adecuados para su equipo, pero es importante que los gerentes encuentren formas de fomentar la vulnerabilidad y la confianza entre los empleados. Una estrategia que la investigación ha demostradoSer eficaz es identificar a un intermediario que fomente la confianza: alguien que conozca bien a ambas partes y que pueda apoyar formal o informalmente el desarrollo de una relación entre dos colegas menos conocidos. No existe una solución garantizada para construir relaciones, pero cualquier cosa que los gerentes puedan hacer para facilitar conexiones más profundas entre sus equipos contribuirá en gran medida a reducir los sesgos dañinos y fomentar un entorno de trabajo más productivo.

3. Cree un entorno seguro para que las personas compartan sus puntos de vista.

Las investigaciones muestran que las prohibiciones de hablar de política no funcionan. En cambio, los gerentes deben fomentar discusiones abiertas y honestas a nivel individual, grupal y organizacional. Los líderes deben modelar el respeto y la compasión en los desacuerdos políticos, demostrando con el ejemplo cómo expresar puntos de vista potencialmente controvertidos sin alienar a los compañeros de trabajo que pueden estar en desacuerdo.

Además, los estudios también han demostrado que tratar de explicar algo complejo puede ser una experiencia humillante y reveladora. Cuando las personas realmente comienzan a hablar sobre por qué están a favor de ciertas políticas, puede ayudarlas a darse cuenta de que no tienen el monopolio de la verdad, lo que las hace más abiertas y comprensivas a diferentes perspectivas. Si bien el conflicto puede ser incómodo a corto plazo, estas conversaciones honestas pueden ayudar a todos a ver que tener una opinión diferente no define a una persona y, en última instancia, reduce el sesgo de polarización falsa entre compañeros de trabajo a largo plazo. Puedes plantear hipótesis sobre las perspectivas de otras personas durante todo el día, pero para comprender verdaderamente a otra persona, debes hablar con ella.

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Con demasiada frecuencia, asumimos que si alguien tiene creencias políticas diferentes, significa que no le agradamos como persona, y hay un pequeño salto entre hacer esa suposición y corresponder a esos presuntos sentimientos negativos. Pero cuando aumentamos nuestra conciencia de nuestros propios prejuicios y practicamos la empatía por aquellos con quienes no estamos de acuerdo, es probable que descubramos que nuestras diferencias no son tan importantes como parecen. Depende de los gerentes fomentar un entorno que permita interactuar con nuestros oponentes políticos en el trabajo, aprender de ambos lados de estos problemas difíciles y avanzar de manera productiva.

Dawn Chow es profesora asistente de investigación en la Escuela de Administración y Negocios Lee Shau Kee (OUHK / Universidad Metropolitana de Hong Kong). Es editora consultora del Journal of Occupational and Organizational Psychology, miembro del consejo editorial de la Academy of Management Review y pensadora de CBOS Thinklist.

Jeffrey Lees es profesor asistente invitado en Wilbur O. y Ann Powers College of Business de la Universidad de Clemson. Su investigación examina las causas y consecuencias psicológicas de creencias inexactas. Obtuvo su Ph.D. en comportamiento organizacional y psicología social de la Universidad de Harvard.