Doxa 1220

Liberarse de una cultura de "9 a 5"

Por Rebecca Zucker 

Productividad

Harvard Business Review

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Resumen. El futuro del trabajo apunta a formas de trabajo más asincrónicas, con múltiples beneficios tanto para los empleados como para las organizaciones. El autor ofrece seis estrategias para ayudar a que el cambio del tradicional horario de 9 a 5 sea un proceso más fluido y productivo: 1) Empiece desde arriba. 2) Concéntrese en los resultados. 3) Aclare lo que debe ser sincrónico. 4) Desafíe las normas y supuestos existentes. 5) Haga acuerdos claros y responsabilícese mutuamente. 6) Esté atento a la inclusión.

Muchas organizaciones aprendieron el año pasado que el trabajo remoto puede ser altamente efectivo, y el 83% de los empleadores encuestados dijeron que el cambio al trabajo remoto ha sido exitoso para su empresa, según un estudio de PwC. Además, el 54% de los trabajadores quiere seguir trabajando de forma remota después de la pandemia. Ahora que está claro dónde se realiza el trabajo no es tan importante como la gente pensaba, la otra dimensión de la flexibilidad que anhelan los trabajadores es la libertad de determinar cuándo se realiza el trabajo. Un estudio de 2019 del International Workplace Group descubrió que el 80% de los trabajadores rechazarían un trabajo que no ofreciera un horario de trabajo flexible para uno que sí, y el 76% de los trabajadores dijo que considerarían quedarse en su empleador actual si pudieran trabajar en horarios flexibles.

Según un informe de tendencias de trabajo de Microsoft, la jornada laboral de 9 a 5 está desapareciendo, ya que el aumento del trabajo remoto ha permitido un horario más flexible. Los empleados trabajan cada vez más de forma asincrónica, completando tareas en sus propios horarios, que pueden ser diferentes a los de sus colegas. El trabajo asincrónico ahora es esencial para ser parte de una economía digital moderna, mantenerse competitivo en la guerra por el talento y construir una fuerza laboral distribuida globalmente.

Tsedal Neeley, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor del libro Remote Work Revolution, me dijo, “Las empresas tienen que repensar profundamente lo que significa ser parte de una estructura de trabajo moderna. Esta idea de la cultura de 9 a 5 o de cara a cara en realidad no es útil para una economía digitalmente avanzada ". Destacó que la cultura subyacente del tiempo presencial es la necesidad de monitorear o ver a las personas para sentir que el trabajo avanza. Sin embargo, esta suposición de que ser productivo requiere ver a las personas hacer el trabajo no solo es limitante, sino también falaz, ya que la tecnología y la automatización se utilizan cada vez más para realizar el trabajo y, por naturaleza, no son tan observables. El trabajo asincrónico, dice, es "una mentalidad completamente nueva en línea con una economía digital". (Por cierto, el profesor Neeley y yo no pudimos encontrar un momento para conectarnos en vivo para discutir este artículo, así que nos comunicamos de forma asincrónica).

Del mismo modo, Jay D'Aprile, vicepresidente ejecutivo de Slayton Search Partners, una empresa de búsqueda de ejecutivos, dijo sobre el trabajo asincrónico: "Es la forma en que va a ser en el futuro, y creo que las empresas que no aceptan eso va a estar en desventaja en la guerra por el talento porque los empleados tienen opciones y están buscando eso. La guerra por el talento ha terminado y el talento está ganado ". D'Aprile y su equipo también trabajan de forma asincrónica. Dijo: “Confío en mi gente. No tienen que decirme cuándo van y vienen. Confío en ellos para hacer el trabajo... Si los necesito, siempre puedo enviarles un mensaje de texto. Establecen sus propios horarios. Empiezo a las 5 de la mañana, pero no espero que lo hagan".

Michael Montano, director de ingeniería de Twitter, compartió: “Definitivamente estamos viendo este tipo de demanda de nuestros empleados y la expectativa de una mayor flexibilidad y elección en la forma en que trabajan, dónde trabajan y cuándo trabajan. Además de eso, estamos construyendo esta fuerza de trabajo global y distribuida, por lo que estamos viendo esta necesidad de trabajar de forma asincrónica. Y creo que la forma en que adoptamos eso es a través de una combinación de herramientas, tecnología, pero también a través de la cultura".

Entonces, ¿cómo cambia una organización su cultura para romper con el tradicional horario de 9 a 5 y pasar a una forma de trabajo asincrónica? Aquí hay varias estrategias a seguir:

Empiece por arriba

Ya sea que esté buscando cambiar a una forma asincrónica de trabajar a nivel de equipo, departamento o empresa, debe comenzar con el liderazgo de esa entidad. No solo requiere la participación de los líderes sénior, sino que estos líderes también deben predicar y modelar el trabajo de forma asincrónica. Michael Montano de Twitter dijo: “Creo que Jack [Dorsey] fue muy intencional, al igual que el resto del equipo de liderazgo, pensando en cómo vamos a adoptar esta tendencia, sabiendo que para servir a nuestros clientes en todo el mundo, ¿Vas a construir esta fuerza de trabajo distribuida? Sabiendo que el mejor talento va a esperar esta flexibilidad de elección en su forma de trabajar. Entonces, comenzamos realmente a modelar eso nosotros mismos y comenzamos a probarlo nosotros mismos. Y eso es algo que hicimos en nuestro equipo de liderazgo,así como lo que estoy haciendo con el equipo de liderazgo de ingeniería".

Por el contrario, la falta de apoyo de la parte superior puede impedir o acabar con este cambio cultural. En su libro Overload, las profesoras Erin Kelly y Phyllis Moen relatan un experimento de rediseño de trabajo de doble agenda llamado STAR (un acrónimo de Support. Transform. Achieve. Results.) Con una división de una empresa de TI que dirigieron en colaboración con Jody Thompson y Cali Ressler de Culture Rx, quien fue pionero en el Ambiente de Trabajo de Solo Resultados ( ROWE ). STAR fue diseñado para beneficiar tanto a la organización como a los empleados participantes. A los empleados se les dio la libertad de determinar cómo, dónde y, en particular, cuándoellos hicieron su trabajo. En seis meses, vieron mejoras significativas en los resultados clave, como la reducción del desgaste, el aumento de la satisfacción laboral y el aumento del compromiso y la retención, sin un impacto negativo en la productividad. Sin embargo, la empresa de TI fue adquirida más tarde y la nueva administración, considerada de la "vieja escuela", volvió a imponer un horario de trabajo de 9 a 5 más rígido y una política de trabajo en el lugar, y finalmente cerró la iniciativa STAR. 

Centrarse en los resultados

La identificación de objetivos y resultados claros permitirá a los empleados que trabajan de forma asincrónica centrarse en los resultados deseados frente a cuándo, dónde o cómo se realiza el trabajo. Ellen Taaffe, profesora de liderazgo en la Kellogg School of Management de Northwestern, era presidenta de una firma boutique de desarrollo de investigación de productos y marcas, ahora llamada Ravel, cuando contrató a CultureRx para que la ayudara en su firme transición a ROWE. Ella dijo: “Fue un cambio pasar de 'Aquí está todo el trabajo por hacer' a 'Aquí están los resultados que queremos'. Por lo tanto, se basó mucho en los resultados, que es lo que nos ayudó a cumplir de una manera más sólida. En muchas empresas, si estás tan ocupado haciendo el trabajo sin tener tan claro el resultado que necesitamos y cómo lo utilizará nuestro cliente, realmente nos ayudó a estar muy concentrados ".

Asimismo, centrarse en los resultados permitirá a los empleados ser más eficientes, alineados y empoderados. Michael Montano de Twitter compartió: “Una de las cosas más importantes en términos de hacer que una cultura asincrónica funcione es, ¿cómo está creando claridad de propósito y metas en la empresa? ¿Cómo está haciendo eso en cascada para que no tenga esta dependencia de la centralización del liderazgo, donde luego obtenga los beneficios de los equipos que están distribuidos, puedan coordinarse entre ellos, puedan comprender lo que es importante, e ir y cumplirlo y realmente concentrarse en aprovechar su creatividad en lugar de gastar su tiempo tratando de ganar todo eso en las reuniones ".

Aclare lo que debe ser sincrónico

Distinguir qué tareas y actividades se realizan mejor de forma sincrónica. Estos tienden a ser cosas como reuniones de inicio de proyectos para establecer roles, responsabilidades, expectativas y fechas límite, así como reuniones con clientes (y potencialmente prepararse para estas reuniones). En mi propia firma de liderazgo, dado el tiempo limitado que los socios tienen juntos, reservamos las reuniones de socios para temas que requieren una discusión y un debate más profundos o que involucran decisiones de mayor importancia. Todo lo que no se incluya en estas categorías, como actualizaciones de estado o preguntas sencillas sobre varios temas, etc., se publica en el canal de Slack adecuado para que otros lo lean y respondan cuando les convenga.

Además, las actividades de mayor contacto, como la realización de uno a uno, proporcionar a otros orientación, comentarios y tutorías, así como algunas actividades de incorporación, también deben realizarse en vivo. Y dado que el 65% de las personas que trabajan ahora de forma remota se sienten menos conectadas con sus colegas, es importante programar actividades fundamentales como la formación de equipos de forma sincrónica.

Desafíe las normas y supuestos existentes

Una cultura de trabajo está llena de reglas no escritas y suposiciones no examinadas de cómo, dónde y cuándo se hacen las cosas que a menudo no se cuestionan. Los empleados más nuevos, que aún no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización, pueden ser capaces de observarlos más fácilmente y reflejarlos en el equipo. Del mismo modo, un facilitador externo puede ayudar al equipo a emerger, articular y desafiar estas reglas y suposiciones existentes para que el equipo las descarte. Esto se recomienda ya que el líder del equipo es una parte clave del sistema actual y puede resultar difícil cuestionar elementos del status quo, incluso si admiten el trabajo asincrónico.

Estas reglas no escritas pueden incluir lo que se considera un tiempo de respuesta aceptable, qué temas requieren una reunión, la duración estándar de las reuniones y cómo se llevan a cabo, cuánto tiempo la gente toma para almorzar (o si almuerzan), a qué hora están las personas. en su escritorio trabajando, cuán disponible está alguien fuera de las horas de trabajo estándar, etc. Nuestras suposiciones a menudo no examinadas son cómo le damos sentido a lo que sucede cuando la gente se comporta fuera de estas normas - que “si no puedo verte trabajando, entonces debes no estar trabajando ”,“ Si me desconecto a las 3 pm, decepcionaré a otros si alguien necesita algo ”,“ ella trabaja muchas horas, por lo que debe estar haciendo mucho ”o“ él no responde tan rápido como quisiera, por lo que no debe estar tan comprometido".

Taaffe dijo sobre su firma anterior: “Había una expectativa de a qué hora llegaba a la oficina. Y, sinceramente, tuvimos que aprender a trabajar de forma asincrónica porque era difícil. Incluso aquellos de nosotros que realmente éramos fuertes defensores de esto tuvimos que dejar de lado ciertas cosas. Recuerdo sentirme culpable por hacer algo a la mitad del día, a pesar de que estaba haciendo mi trabajo".

Haga acuerdos claros y responsabilícese mutuamente

Al discutir nuevas formas de trabajar, los miembros del equipo pueden concebir cómo les gustaría idealmente construir su día y aún así hacer las cosas. Es probable que esto sea diferente para muchas personas. Identifique las dependencias para varios flujos de trabajo y necesidades de las partes interesadas. ¿Cómo se cumplirán estos? Hacer acuerdos claros en torno a varios elementos, como el uso de diversas tecnologías y cuándo se apagan estas tecnologías, tiempos de respuesta aceptables y cómo se deben manejar los problemas urgentes, etc. También se están haciendo acuerdos en torno a nuevas formas de ser, como, " No juzgamos el compromiso de los demás por nuestros tiempos de respuesta ". Kelly dijo: “Tengo una colaboradora cercana que no aceptaba reuniones de 4 a 5 pm todos los días, y siempre me daría una respuesta. Pero, iba a ser de 4 a 5 p. M.Y había muy pocas cosas que fueran lo suficientemente urgentes como para necesitarlas antes de las 4 a las 5 de la tarde. Sabía cómo comunicarme con ella si lo necesitaba, pero ella estaba atendiendo y comprometiéndose plenamente con su trabajo en las otras horas".

Hacer que las personas rindan cuentas de estos acuerdos es igualmente importante. Esto implica llamar a lo que Thompson y Ressler llaman "lodo". Sludge consiste en todos los comentarios y preguntas despreocupados que actúan en contra del cambio a la nueva cultura, como "Ah, veo que hoy estás trabajando en horario de banquero". o “¿Dónde estabas a las 3 pm? Traté de llegar a usted ". Thompson y Ressler recomiendan responder a este tipo de comentarios con un simple, "¿Hay algo que necesite?" Esto reenfoca rápidamente la conversación en las tareas u objetivos relevantes que se deben lograr, en lugar de dónde, cuándo o cómo se están logrando. En la empresa de TI con la que trabajaron Kelly y Moen, los empleados practicaron el manejo de lodos mediante juegos de roles.

Experimente, evalúe y ajuste

Hacer el cambio al trabajo asincrónico no es un evento de "una sola vez", sino un proceso iterativo que probablemente necesitará ajustes y ajustes con el tiempo para realizar el cambio con éxito. La ansiedad en torno a un cambio de este tipo es normal, pero comenzar como un experimento puede ayudar a ganarse a las personas que son más resistentes y convertirlas en promotores, una vez que experimenten resultados positivos, tanto a nivel personal como profesional. Comience poco a poco experimentando con nuevos comportamientos y vea qué funciona, qué no y cómo se siente. Puede ir de compras a las 2 pm o comenzar su jornada laboral a las 11 am o intentar trabajar solo por la noche si es un noctámbulo. Habrá algunas personas a las que les resultará más fácil adaptarse que a otras. Taaffe compartió que un miembro del equipo tuvo dificultades para romper con la norma de 9 a 5,por lo que sus compañeros de equipo lo desafiaron a ir a ver una película por la tarde.

Después de un mes de experimentar con el trabajo asincrónico, el equipo de Taaffe se volvió a reunir para informar, evaluar su progreso y hacer los ajustes necesarios. Ella dijo: "Tienes que seguir volviendo a eso y evaluar cómo estás y descubrir cómo resuelves los puntos débiles". Estos incluyeron anticipar y planificar adecuadamente los aportes necesarios de otros en ciertos proyectos para avanzar con las partes posteriores del trabajo. Ella dijo: "Algunas cosas las pudimos resolver con anticipación, pero otras las descubrimos con el tiempo... solo tomó un poco de tiempo y luego, fue muy energizante".

Vigila la inclusión

El trabajo asincrónico conlleva tanto ventajas como desafíos con respecto a la diversidad, la equidad y la inclusión. En el lado positivo, Neeley dijo: "El trabajo asincrónico y, en particular, el trabajo flexible en el que se puede obtener talento de cualquier lugar sin pedirle a la gente que se mueva es increíblemente importante para el propósito de la diversidad... Tenemos muchos más canales para contratar personas, y desde el punto de vista de la equidad y la inclusión, las personas se sentirán más felices cuando no sean extraídas de sus comunidades de origen, si pueden permanecer allí y seguir siendo productivas en sus organizaciones ".

La tarea será que los líderes sean reflexivos e intencionales con respecto a la inclusión. Neeley continuó diciendo: “El desafío consistirá en asegurarnos de que desarrollemos los músculos para las culturas inclusivas, el liderazgo inclusivo de un entorno distribuido. Entonces, cómo medimos el desempeño, cómo capacitamos a las personas, cómo nos aseguramos de que las personas construyan redes que les ayuden a comprender no solo la organización, sino también cómo crecer y liderar dentro de ese sistema. Todo eso tiene que ser facilitado, y solo necesitamos ser mejores y más fuertes gerentes y líderes para lograrlo ". Crear esta conciencia y ofrecer capacitaciones para gerentes y líderes sobre liderazgo inclusivo puede ayudar a configurar el cambio hacia el trabajo asincrónico para un mayor éxito.

El futuro del trabajo apunta a formas de trabajo más asincrónicas, con múltiples beneficios tanto para los empleados como para las organizaciones. El uso de las estrategias anteriores puede ayudar a que el cambio del tradicional horario de 9 a 5 sea un proceso más fluido y productivo.

Rebecca Zucker es coach ejecutiva y socia fundadora de Next Step Partners, una firma boutique de desarrollo de liderazgo. Sus clientes incluyen Amazon, Clorox, Morrison Foerster, la Fundación James Irvine, la Fundación Skoll y empresas de tecnología de alto crecimiento como DocuSign y Dropbox. Puedes seguirla en Twitter: @rszucker.