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Poner fin al síndrome del impostor en su lugar de trabajo

Siete estrategias para erradicar el "síndrome del impostor" desde su origen.

Por Ruchika Tulshyan y Jodi-Ann Burey 

Raza

Harvard Business Review

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Resumen. En un seguimiento de su artículo de febrero de 2021 que desafía la definición comúnmente entendida de síndrome del impostor, los autores Ruchika Tulshyan y Jodi-Ann Burey ofrecen pasos prácticos que los gerentes pueden tomar para acabar con el síndrome del impostor en sus organizaciones. Hacerlo requerirá trabajo tanto a nivel interpersonal como organizacional, y el éxito dependerá en parte de la recopilación de datos y la implementación de mecanismos reales para la rendición de cuentas. Los autores piden a los gerentes que dejen de llamar "síndrome del impostor" a las tendencias humanas naturales de la duda, la vacilación y la falta de confianza. Aquellos que quieren que las mujeres presten todo su talento y experiencia deben cuestionar la cultura en el trabajo, no su confianza en el trabajo.

En febrero de 2021, ofrecimos una idea simple: dejen de decirles a las mujeres que tienen el síndrome del impostor. Desde entonces, arreglar los lugares donde trabajan las mujeres en lugar de arreglar las mujeres en el trabajo se ha convertido en un grito de guerra para las mujeres de todas las razas en todo el mundo. Más que eso, el retroceso contra el síndrome del impostor continúa el impulso hacia soluciones sistémicas sostenibles para garantizar que el trabajo sea un lugar donde nuestros empleados menos representados puedan pertenecer y prosperar.

Desde que el artículo se volvió viral, nos han preguntado con frecuencia: si no se supone que debemos diagnosticar a las mujeres con síndrome del impostor, ¿entonces qué? ¿Cómo pueden los líderes del lugar de trabajo dar un paso al frente para crear un entorno en el que no exista el síndrome del impostor?

Así es como los gerentes pueden lograrlo.

Gire el lenguaje que usan los empleados para describirse a sí mismos.

Debemos tomarnos en serio el lenguaje que usamos para describir nuestras experiencias en el trabajo. Si los miembros de su equipo describen tener sentimientos de síndrome del impostor, o incluso lo nombran directamente, escuche con atención. Las conversaciones honestas sobre lo que se necesita para "ganar" en la cultura de su empresa pueden ayudar a los miembros de su equipo a ajustar las autoevaluaciones inexactas. Comparta sus propias experiencias sobre el síndrome del impostor y resalte las condiciones que desencadenaron esa respuesta, como la subrepresentación crónica, los esfuerzos laborales no acreditados y las microagresiones. Del mismo modo, investigue más a los miembros de su equipo sobre sus experiencias en la empresa que los llevaron a descartar su éxito o sentir que no pertenecen.

Si bien es importante apoyar a los miembros de su equipo individualmente, adopte un enfoque de “ambos / y” para satisfacer sus necesidades únicas al mismo tiempo que realiza los cambios organizativos necesarios para abordar el síndrome del impostor en su verdadera fuente. “Es más fácil establecer un programa de desarrollo profesional, invertir dinero en capacitación o incluso pagar por un entrenador o un mentor en lugar de pensar en los valores, ideologías y prácticas posteriores en medio de la severa subrepresentación en las organizaciones que crean el síndrome del impostor como un pilar ”, dice la Dra. Kecia Thomas, psicóloga organizacional industrial y decana de la Facultad de Artes y Ciencias de la Universidad de Alabama en Birmingham. El desarrollo de soluciones estructurales que abordan los desencadenantes del síndrome del impostor lo encamina a ayudar a hacercambios sistémicos que pueden ayudar a otros que comparten estas experiencias.

Sea honesto sobre el impacto del sesgo

Debemos ser honestos acerca de nuestro panorama profesional tal como está hoy: existen múltiples modelos de liderazgo y confianza para los hombres, pero no muchos para las mujeres de color. Los modelos masculinos de liderazgo van desde los temperamentos furiosos (ex director ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer) hasta los de voz suave (Sundar Pichai de Google), desde trajes elegantes (presidente francés Emmanuel Macron) hasta sudaderas con capucha y jeans (director ejecutivo de Facebook, Mark Zuckerberg). Esto significa que damos mucha más libertad a una serie de formas en que los hombres aparecen y aparecen en el lugar de trabajo. Los líderes con identidades subrepresentadas se encuentran caminando por la cuerda floja.y abordar sus estilos de autoexpresión y liderazgo con intención estratégica. La discriminación y los prejuicios dan forma a nuestras expectativas de cómo deben verse, sonar y actuar los líderes, lo que genera un impacto invisible en términos aparentemente neutrales como "profesionalismo".

“¿Qué significa presencia ejecutiva? Cuando 46 de los 46 presidentes estadounidenses han sido hombres y heterosexuales y 45 han sido blancos, ¿qué pensamos automáticamente cuando decimos 'presidenciales'? ” pregunta Siri Chilazi, investigadora del Programa Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard. Una historia de “pensar en hombre, pensar en líder” ha sido una barrera generalizada para aceptar que las mujeres son líderes perfectamente capaces, incluso si expresan dudas o vacilaciones. Debemos ampliar las definiciones de liderazgo y las palabras que usamos para describir a los líderes.

“El modelo eurocéntrico de profesionalismo es una jaula para todos, y restringe más a las mujeres negras”, dice la Dra. Tina Opie, profesora asociada de administración en Babson College y fundadora de Opie Consulting Group. La Dra. Opie se ha enfrentado al sesgo de sus colegas por usar su cabello natural en el lugar de trabajo. Jodi-Ann, quien organizó seminarios web sobre cómo navegar las microagresiones raciales para miles de mujeres profesionales de color, señaló que las microagresiones raciales más comunes entre las participantes se referían a tocarse el cabello o hacer comentarios sobre su cabello. El cabello es uno de los principales significantes de las diferencias raciales en los Estados Unidos y todavía se mantiene en muchos estados como base legal para la discriminación en el lugar de trabajo, una causa que la Ley CROWN está tratando de abordar.

La responsabilidad recae en los gerentes con empleados de orígenes subrepresentados para dedicar tiempo a comprender que los marcos que determinan estos estándares ya están manipulados contra las mujeres, especialmente las mujeres de color, y probablemente refuercen las dudas y la falta de pertenencia. Comprender los desafíos únicos que enfrentan las personas que son diferentes a ellos fortalece la capacidad de los gerentes para crecer completamente en sus roles. Los gerentes no pueden considerarse efectivos si solo pueden administrar empleados que son como ellos.

Para los gerentes con identidades subrepresentadas, el Dr. Thomas reconoce que “cada movimiento hacia una nueva posición de liderazgo solo reduce el número de personas que pueden ser consideradas pares o en una cohorte. La capa encima de eso es la única que simplemente exacerba esa sensación de aislamiento ". Mientras asesoramos a los miembros de nuestro equipo sobre lo que funcionó para nosotros, “también tenemos que ser conscientes de que a veces llegamos a posiciones de liderazgo como recompensa por mantener el status quo”, agrega el Dr. Thomas. Todos los gerentes, incluidos aquellos que comparten identidades sociales con las personas de su equipo, deben ayudar a filtrar y abordar la toma de decisiones sesgada y la comunicación con sus empleados. El sesgo no es solo algo que hacen otras personas; La comprensión de estos marcos también ayuda a los gerentes a abordar sus propios prejuicios.

Reducir los prejuicios contra las mujeres de color en el trabajo

Cuando ambos ingresamos a nuestros trabajos en niveles más jóvenes, armados con títulos de posgrado reconocidos, expresamos nuestras ideas libremente, levantamos la mano para las asignaciones de ciruela y expresamos nuestras ambiciones abiertamente. Pero a medida que nos encontramos con más rechazos, especialmente de nuestras contrapartes blancas, nuestros comportamientos cambiaron lentamente. Ruchika comenzó a retroceder, hablando menos en las reuniones y guardando en silencio sus ambiciones. Jodi-Ann buscó un respiro en todos los sectores e industrias con poco éxito, hasta que, al igual que un número cada vez mayor de mujeres de color, se diversificó como emprendedora. Según el Informe sobre el estado de las empresas propiedad de mujeres de American Express 2019, las mujeres de color representan el 89% de las nuevas empresas netas propiedad de mujeres por día, a pesar de que solo comprenden el 39% de la población femenina total de EE. UU. A pesar de las grandes disparidades en el acceso de las mujeres de color al capital para estos negocios, muchas encuentran que prefieren correr el riesgo de escapar de culturas laborales tóxicas y tendenciosas.

Nuestras experiencias son consistentes con la investigación. Chilazi recuerda un estudio de investigación de un año en una gran empresa multinacional donde su equipo estudió a las personas más importantes de la organización. “A pesar del hecho de que los hombres y mujeres que analizamos eran increíblemente exitosos, las mujeres informaron sistemáticamente experiencias mucho peores que los hombres y una menor percepción de equidad de la organización en general”, dice ella.

Gran parte es el fenómeno de la "muerte por mil recortes de papel" en el que a las mujeres se les dijeron comentarios contradictorios, como "No seas tan agresivo, pero también habla y golpea la mesa, pero no seas tan asertivo y demuestre que eres un líder, pero no anulas a otras personas ”, dice Chilazi. “Luego, a medida que suben de rango, las mujeres ven que los hombres en puestos de menor antigüedad ganan más dinero que ellas, y en algún momento las mujeres deciden que no necesitan lidiar con esto”, agrega. Su estudio descubrió que muchas mujeres de alto potencial comenzaron a dejar la organización, no porque carecieran de ambición o experiencia, sino porque la experiencia del sesgo acumulativo las desgastaba hasta que a menudo había un incidente final que "rompía la espalda del camello".

“Nuestras experiencias nos crean”, dice La'Kita Williams, diseñadora organizacional y fundadora de CoCreate Work. En su trabajo con los fundadores de startups, Williams descubre que las mujeres de todas las razas "suelen crear organizaciones en las que es una prioridad que las personas se sientan más realizadas y más como ellas mismas". Como resultado, "estamos construyendo diferentes sistemas en los que las personas pueden aportar la versión más completa de sus experiencias, talentos y antecedentes y la forma en que se comunican con estas empresas". Cuando recibimos el mensaje de que nuestro liderazgo no es bienvenido, no es de extrañar que las mujeres de color comiencen a retroceder o incluso a alejarse de sus empleadores.

Reducir los prejuicios contra las mujeres en el trabajo requiere acciones a todos los niveles, incluidas las relaciones interpersonales. Algunas mujeres nos hablaron sobre cómo los gerentes podrían ayudarlas a superar los sentimientos de inseguridad al reforzar su propia fe en sus habilidades y posibilidades de éxito, usando frases como, “Sé que puedes liderar este gran proyecto; Te he visto triunfar antes y creo en ti ". También ayudó que se les dijera expresamente que sus gerentes los apoyarían. Por encima de todo, los gerentes apoyan mejor a las mujeres escuchando genuinamente sus experiencias de prejuicio racial o de género, y expresando la opinión de que es responsabilidad de la organización solucionarlo.

Los gerentes también pueden ayudar a cambiar la forma en que otras personas perciben a los miembros de su equipo. Por ejemplo, si un colega advierte sobre el enfoque contrario de los miembros de su equipo en las reuniones, puede afirmar fácilmente el valor de su estilo social diciendo algo como, “¿Contrario? No lo diría así, pero diré cuánto disfruto mucho tenerla en mi equipo. Siempre puedo contar con ella para que piense más en profundidad sobre nuestro trabajo y ofrezca nuevos conocimientos y perspectivas ".

Sea riguroso y basado en datos

Trate de comprender el sesgo y su papel para reducirlo, pero no se detenga allí. Actúe sobre la base de ese entendimiento para crear un impacto medible en las experiencias diarias de sus empleados en el trabajo.

Muchos líderes dudan en evaluar las culturas de su lugar de trabajo en busca de prejuicios y exclusión por temor a que molesten a los empleados o establezcan expectativas de soluciones rápidas. A pesar de estas preocupaciones, hacer preguntas directas sobre los prejuicios puede ayudar a responder la pregunta en la mente de todos: ¿Qué podemos hacer? Comience por comprender cuáles pueden ser los procesos específicos que crean barreras para las mujeres y las personas de color, que pueden haber sido descartados como el síndrome del impostor de las personas.

Como nos recuerda Chilazi, muchas organizaciones emplean medidas rigurosas al lanzar nuevos productos, como estudios de mercado, múltiples rondas de pruebas, identificación de desafíos y barreras, establecimiento de objetivos para superarlos y recopilación de comentarios de los clientes. Ella pregunta: "¿Por qué no gestionar el talento, la inclusión de la misma manera?" Nuestras organizaciones gastan recursos desmesurados para saber tanto. ¿Por qué no utilizarlos para comprender cómo nuestros sistemas y prácticas dañan a las mujeres y las personas de color en nuestros equipos?

Recomendamos dos lugares para comenzar. Primero, mida el sentimiento de los empleados a través de encuestas de retroalimentación anónimas, tanto en momentos específicos durante el año para capturar tendencias como a través de encuestas "siempre activas" que permiten a los empleados compartir sus comentarios en cualquier momento. Asegúrese de incluir preguntas sobre cuánto se siente un empleado que puede contribuir, crecer y aprender en la organización, así como sobre las barreras para hacer esas cosas. Evalúe los datos no solo por género (como lo hacen muchas empresas ahora) sino también por raza y la intersección de género, raza, etnia, estado de discapacidad y otras identidades marginadas cuando sea posible. Si las mujeres de color, especialmente las mujeres negras, informan que no sienten que pertenecen o pueden crecer en la organización, considérelo como su canario en la mina de carbón.. La forma en que las mujeres negras experimentan su cultura organizacional puede servir como el tornasol para los niveles de inclusión en su empresa. En lugar de ver las experiencias de los menos representados como valores atípicos de los datos, céntrelos para impulsar los siguientes pasos para el cambio organizacional.

En segundo lugar, evalúe los criterios de desempeño de su organización y el tiempo promedio de promoción. Si las últimas 10 promociones fueron principalmente de hombres blancos, y su tiempo promedio de promoción es mucho más corto que el de las mujeres y las personas de color, entonces no es raro que esas mujeres y personas de color se pregunten: "¿Tengo ¿Qué se necesita para avanzar aquí? ¿Pertenezco aquí? Si su empresa premia rasgos vagos como "presencia ejecutiva" y "habilidades de liderazgo" sin comportamientos y habilidades medibles, es probable que el sesgo se filtre en las decisiones de avance. Si solo los hombres blancos son promovidos como resultado de esos criterios de promoción, entonces el proceso es sistemáticamente racialmente inequitativo. No es raro que una mujer de color luego crea que carece de esos rasgos, lo que probablemente sobrealimente los sentimientos benignos de inseguridad. Desafortunadamente,en lugar de abordar esto a nivel organizacional, los gerentes a menudo permiten que sus empleados se cuestionen a sí mismos y luego los apoyan con soluciones para abordar esas dudas. En su lugar, amplíe sus habilidades en un lenguaje codificado por raza y género y cree criterios de avance que midan resultados, habilidades y comportamientos tangibles. Luego, promueva en consecuencia.

Deje de gaslighting y escuche

El gaslighting, un tipo de manipulación psicológica que hace que uno se cuestione su propia realidad, puede tomar muchas formas en el lugar de trabajo. Cuando se trata de mujeres de todas las razas y personas de color de todos los géneros, reconocer el síndrome del impostor sin nombrar su contexto dentro de los sistemas de racismo y prejuicio es posiblemente una forma de gaslighting.

Jodi-Ann lo compara con hacer varios intentos fallidos de abrir una puerta desconocida. Puede preguntarse si empujar o tirar. Cuando eso falla, puede preguntarse si la puerta es demasiado pesada o su manija demasiado resbaladiza. La resolución de problemas para abrir la puerta se basa principalmente en cuestionar tus propias habilidades antes de que llegues a la conclusión de que la puerta está cerrada. Del mismo modo, es una forma de gaslighting cuando los empleados cuyas identidades están constantemente marginadas son asesorados sobre varias formas en quepuede cambiar sus estrategias para abrir la puerta. En cambio, los gerentes deben ser transparentes sobre las puertas cerradas de la organización, las barreras que existen debido a los prejuicios. Esto ayuda a generar la confianza necesaria para brindar un mejor apoyo a los miembros subrepresentados de su equipo. La honestidad es recíproca. Escuche a sus empleados sin duda. Es el trabajo de los gerentes aprovechar su influencia para abrir puertas a sus empleados y mantenerlas abiertas para otros como ellos.

Patrocinar y asesorar a mujeres de color

A menudo no reconocemos el papel descomunal del apoyo, la defensa, la tutoría y el entrenamiento que hace avanzar las carreras de los hombres. “La mayoría de los hombres tampoco entran al lugar de trabajo el primer día y dicen: 'aquí estoy, merezco ser el director ejecutivo, tengo todo lo que se necesita'”, dice Chilazi. “Pero están recibiendo el refuerzo de personas mayores que se ven reflejados en ellos. No hemos tenido en cuenta por completo el papel de todo ese refuerzo y aliento constantes para hacer que los hombres tengan 'confianza' y autopromoción ". Los hombres, especialmente los hombres blancos, aprenden esa confianza del refuerzo que reciben en el lugar de trabajo.

Para luchar por una cultura de inclusión, más gerentes y líderes deben ofrecer a las mujeres de color el mismo apoyo y refuerzo. En entornos donde recibimos el patrocinio que necesitamos para tener éxito, hay más probabilidades de que lo tengamos, sin gastar energía en determinar si debemos pertenecer y cómo. Este excelente recurso de la Dra. Rosalind Chow destaca los ABCD del patrocinio: los gerentes deben amplificar, impulsar, conectar y defender a las mujeres y las personas de color para patrocinarlas, no solo guiarlas.

Establecer mecanismos de rendición de cuentas para el cambio.

Cuando las mujeres de color no ven líderes que se parecen a ellas, a menudo asumen que no hay lugar en las filas ejecutivas para ellas, o que la recompensa de llegar allí no vale el costo de su salud, autoestima y bienestar. -ser. Esto no solo puede fortalecer la inseguridad y la duda de que ellos "no pudieron lograrlo", sino que también puede contribuir a que los colegas y gerentes los traten como si no pertenecieran o no quisieran aspirar a estos puestos de liderazgo.

Desde los puestos de liderazgo más altos hasta los roles más jóvenes, las organizaciones que ven altos niveles de síndrome del impostor entre sus empleados, a través de datos anecdóticos y cuantitativos, deben interpretar esos datos como un llamado a la acción para el cambio estructural. Las acciones pueden incluir:

• Evaluar a todos los empleados sobre cómo su desempeño laboral avanzó en los objetivos de la empresa específicos de DEI
• Poner a disposición del público los datos demográficos actuales y pasados, incluidas las medidas de equidad salarial según la raza, el sexo, la capacidad y otros indicadores clave
• Empoderar al director de diversidad con un informe directo al director ejecutivo, un presupuesto saludable y una autoridad clara para la toma de decisiones.
• Obligación de un umbral mínimo para la participación en actividades educativas y de concienciación cultural durante todo el año
• Implementar planes de mejora del desempeño con consecuencias asociadas para los empleados que luchan por cumplir con las expectativas de fomentar un ambiente de trabajo acogedor, inclusivo y psicológicamente seguro para todos los empleados en todas las identidades sociales.

Los recorridos de escucha, las encuestas culturales y otros medios para obtener información sobre las experiencias de los empleados son herramientas valiosas en el desarrollo de la estrategia DEI. Sin embargo, las empresas a menudo tratan la recopilación de comentarios de los empleados como un objetivo en sí, no como un medio para alcanzar un fin. Las empresas pueden ofrecer capacitación sobre los principios de diversidad, equidad e inclusión, pero pueden resistirse a aceptar esa capacitación para cambiar las políticas y prácticas que generan inequidad en el trabajo. “Para cualquier otro tipo de formación, esperamos atender al clima de transferencia de formación”, atestigua el Dr. Thomas. Ella continúa explicando:

Lo que quiero decir con eso es que no le enseño a nadie cómo usar Excel y luego lo devuelvo a un lugar de trabajo donde no tiene computadoras. Capacitamos a las personas sobre estos temas y luego los volvemos a poner en el contexto en el que son los únicos capacitados y nadie más sabe lo que han aprendido, y no hay recompensas por usar esa capacitación. Y, de hecho, es posible que se sienta desalentado o restringido de usar ese entrenamiento si se percibe como perturbador. Y esa es la responsabilidad de la organización.

El cambio organizacional se vuelve sostenible y efectivo cuando los gerentes de todos los niveles son responsables de esos cambios. Sin mecanismos de rendición de cuentas que recompensen el cambio, "hay muy poca motivación", dice el Dr. Thomas. Cuando los líderes asumen la responsabilidad de abordar el problema del síndrome del impostor creando entornos más inclusivos, sin tratar de arreglar a mujeres individuales, todos se beneficiarán. Y las culturas laborales que fomentan el síndrome del impostor corren el riesgo de perder talentos clave.

Dejemos de llamar "síndrome del impostor" a las tendencias humanas naturales de la duda, la vacilación y la falta de confianza. Si desea que las mujeres presten todo su talento y experiencia, cuestione la cultura en el trabajo, no nuestra confianza en el trabajo. En cambio, reconozca y celebre una variedad de estilos de liderazgo diferentes y cree culturas de trabajo donde todos sean bienvenidos y prosperen.

Ruchika Tulshyan es la autora de The Diversity Advantage: Fixing Gender Inequality In The Workplace y la fundadora de Candor, una firma de estrategia de inclusión. Está escribiendo un libro de próxima publicación sobre mujeres de color en el trabajo.

Jodi-Ann Burey es una codiciada oradora y escritora que trabaja en las intersecciones de la raza, la cultura y la equidad en la salud. Es la creadora y presentadora de Black Cancer, un podcast sobre la vida de las personas de color a través de sus viajes por el cáncer. Su charla TEDx, "Por qué no deberías llevar tu yo auténtico al trabajo", encarna su disrupción de las narrativas tradicionales sobre el racismo en el trabajo.