Doxa 1209

 Asegúrese de que los esfuerzos de readaptación profesional de su empresa den resultado

Cuatro formas de medir el retorno de su inversión.

Por Anand Chopra-McGowan 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

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Resumen. Un informe reciente del Foro Económico Mundial y PwC encontró que la inversión para cerrar la brecha de habilidades podría impulsar el PIB en $ 6,5 billones para 2030. Eso es mucho dinero en juego, y sin embargo, la mayoría de las empresas miden el impacto de sus inversiones en programas de readaptación métricas como tasas de finalización, puntuación de satisfacción o comentarios de los empleados. El autor sugiere cuatro conjuntos de medidas que, en conjunto, podrían formar un cuadro de mando integral para su empresa: 1) Métricas de costos, o comparar los costos de volver a capacitar con los costos de no hacerlo; 2) Métricas de productividad, o cuantificación de la velocidad o eficacia con la que se despliegan las habilidades; 3) Métricas de personas que miden la estabilidad y satisfacción de su fuerza laboral; y 4) Métricas de satisfacción del patrocinador, o preguntar si los gerentes ven una diferencia en el trabajo de su equipo después del esfuerzo de readaptación.

A medida que la automatización y la inteligencia artificial se afianzan cada vez más en el mundo empresarial, muchas empresas están aumentando sus inversiones en el desarrollo de habilidades de todo tipo: perfeccionamiento, recapacitación e incluso "capacitación externa", donde los empleadores capacitan a los empleados que están siendo despedidos para ayudarlos a obtener su próximo trabajo. Algunas de estas inversiones ayudan a los trabajadores a adoptar nuevas herramientas para acelerar partes de sus trabajos. Otros tienen como objetivo cubrir puestos vacantes dentro de la empresa, abordando la paradoja en la que la automatización y la inteligencia artificial hacen que desaparezcan los puestos de trabajo de una parte de la empresa, pero también provocan una escasez de mano de obra calificada en otros lugares.

La pandemia de coronavirus ha llevado a las empresas a aumentar estas inversiones, ya que las fuerzas subyacentes de la automatización, la inteligencia artificial y la digitalización se han acelerado.

Y, sin embargo, la forma en que las empresas miden el impacto de estas inversiones sigue siendo confusa. En una encuesta global de profesionales de aprendizaje y desarrollo (L&D), LinkedIn encontró que la mayoría de las medidas utilizadas para evaluar el impacto de los programas de capacitación son métricas blandas, como tasas de finalización, puntajes de satisfacción y comentarios de los empleados. Comparativamente, pocos encuestados utilizaron métricas más estrictas, como aumentos en la retención de empleados, la productividad o los ingresos.

Los directores ejecutivos y directores financieros deberían exigir mejores medidas, especialmente a medida que la cantidad de dinero en juego sigue aumentando. Un informe reciente del Foro Económico Mundial y PwC encontró que una inversión efectiva para cerrar la brecha de habilidades podría impulsar el PIB en $ 6.5 billones para 2030.

Durante la última década, he ayudado a diseñar e implementar programas de desarrollo de habilidades en docenas de grandes empresas de todo el mundo. He visto casi tantas formas de medir su impacto. Mirando hacia atrás en los programas que se consideraron exitosos, he identificado cuatro medidas que, tomadas en conjunto, pueden informar un cuadro de mando integral para medir el retorno de la inversión de los programas de desarrollo de habilidades:

1. Métricas de costos

Estas métricas comparan el costo de volver a capacitarse con el de no hacerlo. Para calcularlo, primero sume el costo total de su iniciativa de reciclaje, incluidos los costos directos de capacitación, el tiempo libre del empleado y los costos administrativos. Las investigaciones muestran que esto tiene un promedio de $ 24,800 por trabajador.

Ahora sume los costos de no volver a capacitar. ¿Tendría que contratar nuevas personas para ocupar los puestos? Considere los costos de contratación e incorporación. ¿Tendría que despedir a un empleado si no lo iba a volver a capacitar? Considere los costos de indemnización y los costos administrativos de manejar ese difícil proceso.

Incluso si no puede conectar claramente los costos de actualización de habilidades con los ahorros por despido, las métricas direccionales de ahorro de costos aún pueden ser poderosas. Por ejemplo, Capital One, un banco estadounidense, lanzó Capital One Developer Academy para capacitar a jóvenes graduados en artes liberales y humanidades en ingeniería de software. En lugar de competir con los gigantes de la tecnología para pagar un grupo finito de ingenieros de software con salarios cada vez más exorbitantes, Capital One descubrió que podría aumentar la oferta construyendo su propia cartera de talentos.

Si su iniciativa de renovación de habilidades está asociada con la transformación digital, los cálculos de ahorro de costos pueden ser la única métrica que necesita. Un informe encargado por la Asamblea General (donde solía trabajar) y producido por Whiteboard Advisors encontró que para roles costosos como ingeniero de software y científico de datos, la recapacitación puede pagarse hasta seis veces.

Por supuesto, si puede señalar cómo el desarrollo de habilidades ayudó a su empresa a ganar dinero, eso es aún mejor. Una empresa global de servicios profesionales descubrió que las "tarifas de facturación" que podían cobrar a los consultores que habían pasado por un programa de mejora de habilidades en análisis de datos aumentaron un 3%, más que justificando la inversión.

2. Métricas de productividad

Estas métricas cuantifican el impacto del programa de desarrollo de habilidades midiendo el cambio en la velocidad o efectividad con la que se implementa esa habilidad. Por ejemplo, un equipo de analistas de la compañía de seguros BNP Paribas Cardif participó en un curso avanzado de análisis de datos donde aprendieron a utilizar nuevas herramientas, como Python. Poco después, los miembros del equipo informaron ser más eficientes gracias a las características de este lenguaje de programación de alto nivel. Una participante incluso describió cómo ahora podía realizar una tarea de rutina que antes le tomaba una hora completa en solo cinco minutos.

En otro ejemplo, el gigante mundial de productos de belleza L'Oréal sometió a su equipo de marketing a un taller intensivo sobre optimización de motores de búsqueda. Poco después del taller, el equipo descubrió que sus productos principales experimentaron un aumento en el tráfico de los motores de búsqueda.

Y en un tercer ejemplo, un equipo de una compañía de seguros de atención médica de EE. UU. Pudo ahorrar más de $ 9 millones mediante la aplicación de una herramienta que aprendieron a construir en un curso de análisis de datos.

Para incorporar métricas de productividad en su cuadro de mando de ROI, comience por identificar el resultado deseado. Demasiados programas de desarrollo de habilidades nombran el tema en el que se capacitará a los participantes, pero no las métricas que la organización usa para rastrear el éxito. Por ejemplo, un "Taller de análisis de datos" en una compañía de seguros puede titularse mejor "Mejorar nuestro tiempo de respuesta a reclamaciones a través del análisis de datos". Si el resultado que está buscando es claro, los participantes tendrán una mejor idea de cómo usar sus nuevas habilidades y será más fácil medir si el resultado se logra realmente.

3.  Métricas de personas

Estas son métricas que miden la estabilidad y satisfacción de su fuerza laboral. La retención de empleados es un buen ejemplo de métrica de personas. Existe un vínculo positivo bien investigado entre el nivel al que una empresa invierte en el desarrollo de su gente y su propensión a permanecer en la empresa. Por ejemplo, un estudio de IBM encontró que los nuevos empleados tienen un 42% más de probabilidades de quedarse si reciben capacitación que los ayude a hacer mejor su trabajo.

Puedes construir a partir de esto. Intente cuantificar este vínculo para su programa de desarrollo de habilidades. Una forma sencilla de hacerlo es etiquetar a los participantes como parte de cualquier encuesta regular de participación de los empleados que realice su empresa. Dependiendo del software que utilice y sus políticas sobre la recopilación de datos, puede hacer esto haciendo que los empleados informen sobre los programas de capacitación en los que han participado recientemente o conectando su “sistema de gestión de aprendizaje” con su plataforma de encuestas para empleados. Si ve una diferencia significativa en la satisfacción laboral entre los que participaron en su programa y los que no, agréguelo a su cuadro de mando. Algunas empresas garantizan que sus inversiones mejoran la retención; por ejemplo, un gran banco de EE. UU. Pide a los empleados que firmen compromisos para quedarse durante un tiempo determinado a cambio del costo de su programa de reciclaje.

Las métricas de otras personas también pueden influir en su cuadro de mando. La atracción de talento es un ejemplo. Una empresa global de servicios profesionales descubrió que cuando anunciaban su programa de mejora de las competencias en ciencia de datos en las listas de trabajos, veían un aumento del 9% en las solicitudes.

Un último ejemplo de métricas de personas que impulsan los programas de desarrollo de habilidades proviene de David Henderson, director de recursos humanos de Zurich Insurance Group. Henderson ha hecho de la recalificación una de sus principales prioridades. Una de las métricas en las que se centra es el porcentaje de puestos ocupados por candidatos internos frente a los externos. A medida que el sector de los seguros se vuelve cada vez más impulsado por la tecnología, la única forma de cubrir nuevos puestos de trabajo con candidatos internos es mejorar y volver a capacitar a sus trabajadores existentes. En los últimos años, Zúrich ha pasado de cubrir un tercio de sus puestos de forma interna a dos tercios.

4. Métricas de satisfacción del patrocinador

La mayoría de los programas de formación preguntan a los participantes si están satisfechos con el curso. Este es un punto de datos útil, pero no necesariamente se correlaciona con un impacto o retorno real.

Un enfoque más eficaz es preguntar a los gerentes y líderes si ellos piensan que la formación era útil para sus miembros del equipo. Para obtener una respuesta más precisa, haga la pregunta un tiempo razonable después de que se complete la capacitación, cuando los gerentes hayan tenido la oportunidad de ver una diferencia en el trabajo de sus equipos.

Una encuesta reciente de McKinsey & Co. es un buen ejemplo de esto. La firma preguntó a más de 1.200 ejecutivos sobre la naturaleza y el impacto de sus inversiones en reciclaje. Específicamente, se pidió a los ejecutivos que calificaran el impacto de sus inversiones en recapacitación a través de ocho indicadores clave de desempeño diferentes, desde la satisfacción y retención de los empleados hasta la experiencia del cliente y la percepción de la marca. Si se realiza de manera consistente en diferentes programas de readaptación profesional, con respuestas de los gerentes de primera línea cuyos equipos participaron, una encuesta similar podría ser una herramienta útil para medir el impacto de su programa.

Creación de su cuadro de mando

Con demasiada frecuencia, los directores ejecutivos y directores financieros piden a sus equipos de aprendizaje y desarrollo (L&D) que demuestren el retorno de la inversión después de que se completa un programa de capacitación, sin tener claro el retorno que desean en primer lugar. Los equipos de capacitación y desarrollo deben requerir una definición de éxito, y asesorar a sus partes interesadas sobre cómo articularlo de una manera que todos puedan aceptar, antes de lanzar cualquier programa de desarrollo de habilidades. ¿El objetivo es cubrir nuevos puestos de trabajo con el talento existente? ¿Cuantos? ¿Para mejorar la productividad en una tarea en particular? Si es así, por cuánto? ¿O quizás para mejorar la moral?

Esta claridad es fundamental. Debe informar todos los aspectos del diseño del programa: el plan de estudios, la marca, cómo se seleccionan los participantes, qué actividades se espera que realicen como resultado del programa y cómo y cuándo se miden esas actividades.

Otro uso del cuadro de mando es realizar un seguimiento de las historias de impacto relacionadas con sus programas de formación. Los buenos políticos saben que las políticas y los gráficos secos no influyen en los votantes, las historias sí lo hacen. Tómese el tiempo para entrevistar a algunos participantes: ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Por qué se matricularon en el curso? ¿Cómo están usando sus nuevas habilidades? ¿Qué hizo que su experiencia fuera exitosa?

En mi empleador anterior, mantuvimos un registro de excelentes historias de estudiantes a las que los productores e instructores de nuestros cursos de todo el mundo contribuirían regularmente. Uno de mis favoritos es la historia de Anthony Pegues, que era conserje antes de inscribirse en nuestro curso “Desarrollo web inmersivo”, y ahora trabaja como ingeniero de software. Otro es el de Jian Wu, un estratega comercial del gigante de servicios financieros State Street, que usó una técnica que aprendió en la clase “Data Science Immersive” de la Asamblea General para automatizar una parte de la forma en que la empresa predijo las tasas de préstamos. Su algoritmo aumentó el rendimiento en un 15% en comparación con los métodos convencionales.

A medida que el reciclaje y la mejora de las competencias adquieran mayor prioridad en la agenda ejecutiva, aumentará la presión para justificar las inversiones. Con una alineación clara sobre el resultado deseado entre los ejecutivos, los profesionales de L&D y los participantes, las organizaciones encontrarán esta justificación más fácil de proporcionar.

Nota del editor : Harvard Business Publishing tiene una asociación de creación y distribución de contenido con Emeritus. Ni el autor ni el editor que trabajó en este artículo están involucrados en esa asociación.

Anand Chopra-McGowan es director general, Reino Unido y Europa de Emeritus, una empresa de tecnología educativa de rápido crecimiento que se asocia con las mejores universidades del mundo para hacer que la educación profesional sea accesible y asequible. Antes de eso, formó parte del equipo fundador de Asamblea General, que fue adquirido por el Grupo Adecco. Creció en India, asistió a la universidad y trabajó en los Estados Unidos, y actualmente vive y trabaja en Londres.