Doxa 1150

Cómo trabajó una empresa para eliminar el sesgo de las evaluaciones de desempeño.

Los investigadores trabajaron con un bufete de abogados para realizar dos cambios simples en su proceso. Un año después, vieron mejoras dramáticas.

Por Joan C. Williams, Denise Lewin Loyd, Mikayla Boginsky y Frances Armas-Edwards

Evaluación de desempeño

Harvard Business Review

Resumen. Una auditoría de sesgos en las revisiones de desempeño en un bufete de abogados de tamaño medio encontró diferencias aleccionadoras tanto por raza como por género. Los autores identificaron cuatro patrones de sesgo en las evaluaciones y recomendaron dos cambios simples para el año siguiente: 1) Reelaborar el formulario de evaluación del desempeño para dividir las categorías de trabajo en competencias y requerir que las calificaciones estén respaldadas por al menos tres piezas de evidencia; y 2) Desarrollar un taller sencillo de una hora en el que se presentó a los participantes los patrones de prejuicio y aprendieron a usar el nuevo formulario. Un año después, las personas de color y las mujeres obtuvieron comentarios más constructivos y el campo de juego fue nivelado para todos: mientras que los hombres blancos tuvieron evaluaciones más largas y complejas en el primer año, en el segundo año, tanto el recuento de palabras como la complejidad del lenguaje fueron similares en todos grupos. Si bien aún había margen de mejora, la intervención mostró que las métricas basadas en evidencia pueden ayudar a las empresas a lograr un progreso constante y mejorar los resultados para todos.

Hace aproximadamente dos años, un bufete de abogados estadounidense de tamaño medio se acercó al Center for WorkLife Law para saber cómo estaba surgiendo el sesgo en sus evaluaciones de desempeño. El director de D&I de la firma había verificado una muestra de evaluaciones de supervisores en busca de sesgos e identificado varias señales de alerta. Decidieron que querían dar un paso más y adoptar un enfoque basado en datos. (¡Música para nuestros oídos!)

Comenzamos realizando una auditoría de las evaluaciones de desempeño de la firma. La gran mayoría parecía útil y apropiada. Pero cuando miramos más de cerca los datos, encontramos diferencias aleccionadoras tanto por raza como por género. Lo más dramático fue que solo el 9.5% de las personas de color recibieron menciones de liderazgo en sus evaluaciones de desempeño, más de 70 puntos porcentuales menos que las mujeres blancas. Como era de esperar, las menciones de liderazgo típicamente predijeron calificaciones de competencia más altas el próximo año.

Recomendamos una serie de intervenciones, lo que llamamos interruptores de sesgos , y acordamos probar su eficacia observando las evaluaciones de desempeño de la empresa el año siguiente.

¿Las buenas noticias? Los resultados de las intervenciones fueron sorprendentes. Vimos una fuerte mejora en un solo año. Así es cómo.

Los cuatro patrones de sesgo que afectan las evaluaciones

Identificamos cuatro patrones básicos de prejuicio racial y de género, documentados por décadas de investigación , en nuestra evaluación de las evaluaciones:

1. Pruébelo de nuevo

Los grupos estereotipados como menos competentes, incluidas mujeres, personas de color, personas con discapacidades, empleados mayores, LGBT + y profesionales de origen obrero, tienen que demostrar su valía una y otra vez. La forma en que esto se manifiesta en las evaluaciones de desempeño es que los grupos de "prueba de nuevo" tienden a ser juzgados por su desempeño - sus errores se notan más y se recuerdan por más tiempo - mientras que la mayoría de los hombres blancos son juzgados por su potencial.

En el primer año de nuestro estudio, el 43% de las personas de color y el 31% de las mujeres blancas tenían al menos un error mencionado en su evaluación, en comparación con el 26% de los hombres blancos. Los estudios han demostrado que los abogados negros están constantemente sujetos a un mayor escrutinio , y este conjunto de datos no fue diferente, con el 50% de los hombres negros y el 50% de las evaluaciones de las mujeres negras mencionando al menos un error.

2. La cuerda floja

Se acepta una gama más estrecha de comportamientos en el lugar de trabajo por parte de mujeres y personas de color. Los hombres blancos simplemente necesitan ser autoritarios y ambiciosos para tener éxito, pero las mujeres y las personas de color corren el riesgo de ser vistas como demasiado agresivas o "difíciles" si se comportan de la misma manera.

La evidencia más clara de sesgo en la cuerda floja en nuestra auditoría se refería a los comentarios sobre la personalidad. Descubrimos que las personas de color y las mujeres blancas tenían muchas más probabilidades de que se mencionara su personalidad en sus evaluaciones (incluidos los rasgos de personalidad negativos). Lo que es opcional para los hombres blancos (llevarse bien con los demás), parecía ser necesario para las mujeres blancas y las personas de color. Un ejemplo: el 83% de los hombres negros fueron elogiados por tener una "buena actitud" frente al 46% de los hombres blancos, y el 27% de las mujeres blancas fueron elogiadas por ser "amables y cálidas" frente al 10% de los hombres blancos.

La personalidad no fue el único tipo de sesgo de la cuerda floja que encontramos: el 50% de las evaluaciones de las mujeres negras incluían menciones de hacer las "tareas domésticas de oficina" (también conocido como el trabajo infravalorado detrás de escena) en comparación con el 16% de las mujeres blancas y el 3% de hombres blancos. Los estereotipos prescriptivos crean presión para que las mujeres sean modestas, serviciales y agradables. (Piense en la "mamá de la oficina").

3. El muro materno

Esto refleja las suposiciones de que las madres ya no están comprometidas con su trabajo, que probablemente no deberían estarlo y que son menos competentes. (Piense en el "cerebro del embarazo").

Uno de nuestros hallazgos más impactantes fue que casi el 20% de las mujeres blancas recibieron comentarios sobre sus evaluaciones de desempeño en el sentido de que no querían ser socios. Sospechamos que muchas de estas mujeres no lo habían dicho y que los gerentes simplemente estaban haciendo suposiciones sobre la disminución del compromiso con su trabajo después de tener hijos. Las mujeres también tenían más probabilidades de recibir comentarios sobre el exceso de trabajo que los hombres.

4. Estereotipos raciales

Los estereotipos raciales relacionados con las evaluaciones de desempeño pueden ser evidentes, como el estereotipo de que los estadounidenses de origen asiático son buenos en tareas técnicas pero carecen de capacidad de liderazgo, o más sutiles, como la suposición de que las personas de color deben estar más dispuestas a sacrificar el equilibrio entre el trabajo y la vida. que los hombres blancos. En nuestra auditoría, encontramos que un tercio (33%) de las personas de color recibieron comentarios de que estaban dispuestos a viajar, en comparación con el 13% de los hombres blancos.

Dos cambios simples

Para combatir estos sesgos, trabajamos con la empresa para realizar dos ajustes simples y económicos en su sistema de evaluación de desempeño.

Primero, cambiamos la forma en sí. El formulario original tenía un mensaje abierto que no especificaba qué competencias valoraba la organización o requerían evidencia para justificar las calificaciones del gerente. El nuevo formulario dividió las categorías de trabajo en competencias y pidió que las calificaciones estuvieran respaldadas por al menos tres pruebas. Eso es para combatir el efecto de "halo-cuernos" donde los hombres blancos se ven artificialmente favorecidos por las calificaciones globales porque obtienen halos (donde una fuerza se generaliza en una calificación alta general) mientras que otros grupos obtienen cuernos (donde un error se generaliza en una calificación baja clasificación).

En segundo lugar, trabajamos con la empresa para ayudar a desarrollar un taller sencillo de una hora que enseñó a todos a utilizar el nuevo formulario. El taller mostró comentarios reales de las evaluaciones del año anterior y formuló una pregunta simple: ¿Cuál de los cuatro patrones básicos de sesgo representa este comentario o no representa ningún sesgo?

Cómo ayudó la intervención a todos y por qué

Luego examinamos la siguiente ronda de revisiones de desempeño después de las intervenciones. En el segundo año, las personas de color no solo recibieron más menciones de liderazgo (100% en el segundo año), sino que también recibieron comentarios mucho más constructivos. Solo el 17% de los comentarios dados a las personas de color contenían comentarios constructivos en el primer año, en comparación con el 49% en el segundo año. La retroalimentación constructiva también aumentó para las mujeres blancas (del 10,5% al ​​29,5%) y para los hombres blancos (del 15% al ​​27%). Esto destaca un punto de suma importancia: el uso de un sistema de evaluación del desempeño basado en evidencia ayuda a todos los empleados. En el segundo año, la especificidad del formulario de evaluación también permitió evaluaciones mucho más efectivas de las habilidades y contribuciones clave que son de gran valor para la empresa.

La intervención también igualó el campo de juego de otras formas importantes. Los hombres blancos tuvieron evaluaciones más largas y complejas en el primer año; en el segundo año, tanto el recuento de palabras como la complejidad del lenguaje fueron similares en todos los grupos. Los comentarios negativos sobre la personalidad disminuyeron drásticamente en el segundo año para las personas de color: el 14% tuvo un comentario negativo sobre la personalidad en el primer año, pero el 0% en el segundo año. La organización identificó "tomar la iniciativa" como un valor central, lo mencionó como una competencia en el formulario y vio un aumento dramático en el número de empleados que recibieron un comentario que describía un momento en que tomaron la iniciativa; el cambio fue más dramático para las personas de color (19% en el año uno a 94% en el año dos) pero también era grande para las personas blancas.

Los hombres blancos tienen una ventaja injusta con las calificaciones globales proporcionadas sin respaldo, que son placas de Petri para el sesgo. Al cambiar a habilidades y competencias específicas, los hombres blancos también perdieron su ventaja inmerecida sobre las personas de color en las recomendaciones de promoción.

No uno y hecho: un proceso iterativo

Un solo año de una sola intervención no transformará la cultura de una empresa. Piénselo: si su empresa tuviera un problema con las ventas, no esperaría resolverlo en un solo año. Cambiaría una cosa y vería cómo funcionaba, luego cambiaría otra cosa, luego otra hasta lograr su objetivo de ventas. Las empresas deben utilizar el mismo enfoque iterativo con DEI.

Las evaluaciones del segundo año sugieren que esta empresa todavía tiene un problema de “las mujeres son maravillosas”. Las mujeres obtuvieron calificaciones más altas en muchos artículos diferentes, incluido el hecho de que se las califique como un valor o un activo para la empresa, pero esto no pareció traducirse en las oportunidades que conducen a la promoción. Las mujeres blancas todavía tenían muchas más probabilidades que otros grupos de tener comentarios en sus evaluaciones diciendo que necesitan oportunidades adicionales (51% frente a 33%) y que merecen promociones (37% frente a 22%).

Las personas de color también tenían problemas de "demostrarlo de nuevo". El nuevo formulario pedía a los evaluadores que enumeraran las dos o tres competencias principales del empleado. Solo el 33% de las personas de color tenían la eficacia y la efectividad (un valor clave para la organización) en la lista, en comparación con el 80% de las mujeres blancas y el 63% de los hombres blancos. Los errores de las personas de color también se registraron en niveles más altos que los de los blancos (78% frente a 43%).

Finalmente, la empresa todavía tiene un problema con las tareas del hogar en la oficina. Los hombres blancos eran mucho menos propensos que las personas de color o las mujeres blancas a tener menciones de tareas administrativas menos importantes.

En esta empresa, como en cualquier organización, resolver los desafíos de DEI será un proceso de varios años que requerirá cambiar las prácticas de gestión del desempeño de larga data. Pero una cosa es segura: trabajar con evidencia y usar métricas ayudará a las empresas a lograr un progreso constante año tras año y mejorar los resultados para todos. Este es el único camino hacia un cambio sostenible.

En este momento en el que muchas organizaciones están considerando sus roles y responsabilidad para garantizar la equidad racial, la buena noticia es que un enfoque basado en datos puede generar ganancias concretas rápidas.

Joan C. Williams es profesora distinguida de derecho, presidenta de la Fundación Hastings y directora fundadora del Center for WorkLife Law de la Universidad de California, Hastings Law. Experto en el campo de la desigualdad social, Williams es autor de 12 libros, entre ellos White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America (2016) y Bias Interrupted: Creating Inclusion For Real and For Good ( próximamente en 2021) . Es ampliamente conocida por sus "interruptores de sesgos": un enfoque basado en pruebas y basado en métricas para erradicar el sesgo implícito en el lugar de trabajo, y el sitio web www.biasinterrupters.org con kits de herramientas de código abierto para organizaciones e individuos ha sido visitado 225.000 veces en países. alrededor del mundo.

Denise Lewin Loyd es profesora asociada de administración de empresas en el Gies College of Business de la Universidad de Illinois Urbana Champaign. Su trabajo sobre la diversidad en equipos examina cómo la composición del grupo y el estatus social de los miembros del grupo interactúan para afectar los resultados del grupo, así como la dinámica dentro y entre subgrupos.

Mikayla Boginsky es investigadora y investigadora en el Center for WorkLife Law University of California, Hastings Law.

Frances Armas-Edwards es una persona que trabaja en el área de Operaciones de Personas en Google. El trabajo de Frances se centra en mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión; aprovecha la investigación para dar forma a las intervenciones sistémicas, diseñar soluciones de aprendizaje a escala y mejorar los procesos de las personas en toda la empresa. Tiene un doctorado en liderazgo educativo de la Graduate School of Education de Harvard.

Doxa 358

Investigación: ¿Realmente la gente es promovida a su nivel de incompetencia?

Por Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue
Harvard Business Review
Evaluando el desempeño
 
Probablemente se haya encontrado con gerentes que admira más por sus habilidades técnicas que por sus habilidades de liderazgo.

Quizás es la familiaridad de esta experiencia la que presta al Principio de Peter su atractivo popular. El Principio de Peter, presentado en un libro de 1969 por el Dr. Laurence J. Peter, describe la siguiente paradoja: si las organizaciones promueven a las mejores personas en sus trabajos actuales, entonces las organizaciones inevitablemente promoverán a las personas hasta que ya no sean buenas en sus trabajos . En otras palabras, las organizaciones administran carreras para que todos "alcancen el nivel de incompetencia".

El problema del principio de Peter surge cuando las habilidades que hacen que alguien tenga éxito en un nivel de trabajo no se traducen en éxito en el siguiente nivel. En estos casos, las organizaciones deben elegir si premiar al mejor desempeño con un ascenso o, en su lugar, promover al trabajador que tenga la mejor combinación de habilidades con un puesto directivo. Cuando las organizaciones recompensan el éxito en un puesto con un ascenso a otro, se producen los habituales gruñidos; el mejor ingeniero no es el mejor gerente de ingeniería, y el mejor profesor no es el mejor decano. El mismo problema puede aplicarse a científicos, médicos, abogados o en cualquier otra profesión en la que la aptitud técnica no se traduzca necesariamente en una habilidad gerencial.

Investigando el Principio de Peter
Si bien el Principio de Peter puede sonar intuitivamente plausible, nunca se ha probado empíricamente con datos de muchas empresas. Para evaluar si las empresas realmente están pasando por alto a los mejores gerentes potenciales al promover a los mejores en sus roles anteriores, examinamos los datos sobre el desempeño de los vendedores y sus gerentes en 214 empresas. Las ventas son un entorno ideal para probar el Principio de Peter porque, a diferencia de otros entornos profesionales, es fácil identificar vendedores y gerentes de alto rendimiento: para los vendedores, conocemos sus registros de ventas y, para los gerentes de ventas, podemos medir su capacidad de gestión como la medida en que ayudan a mejorar el rendimiento de sus subordinados. Los datos, que provienen de una empresa que administra software de gestión del rendimiento de ventas en la nube, nos permiten rastrear el rendimiento de ventas de un gran número de vendedores y gerentes en un gran número de empresas. Armados con estos datos, preguntamos: ¿Realmente las organizaciones pasan por alto a los mejores administradores potenciales al promover a los mejores contribuyentes individuales? Y si es así, ¿cómo se las arreglan las organizaciones en torno al Principio de Peter?

Primero, descubrimos que el rendimiento de ventas está altamente correlacionado con la promoción a la administración. Para los vendedores, cada rango de ventas más alto corresponde aproximadamente a un 15% más de probabilidad de ser promovido a la gerencia de ventas.

En segundo lugar, el rendimiento de las ventas se correlaciona negativamente con el desempeño como gerente de ventas: cuando un vendedor es promovido, cada rango de ventas superior se correlaciona con una disminución del 7.5% en el desempeño de cada uno de los subordinados del gerente después de la promoción. Encontramos resultados similares, independientemente de si los vendedores fueron promocionados a su propio equipo o a nuevos equipos. En otras palabras, las empresas tienden a promover a los mejores trabajadores de ventas en la administración, a pesar de que se convierten en los peores gerentes.

En nuestra información, entre las personas que realmente fueron promovidas, mejores vendedores terminaron siendo peores gerentes. Pero si pudiéramos observar el potencial de gestión de todos los vendedores, y no solo de aquellos que fueron promovidos, ¿todavía encontraríamos una correlación negativa entre el rendimiento de ventas y el desempeño gerencial?

Responder a esta pregunta es difícil porque los gerentes promovidos que observamos en los datos no fueron promocionados al azar. Por ejemplo, si las empresas promocionan lanzando una moneda, los vendedores pobres podrían ser promovidos porque tuvieron suerte, en lugar de ser promovidos porque su empleador observó cualidades que superaron sus deficiencias como vendedores. Aunque las personas no son promovidas por los lanzamientos de monedas, es más probable que sean promovidos si están en el lugar correcto en el momento adecuado: usando la variación en las tasas de promoción en toda la industria a lo largo del tiempo para actuar al lanzar nuestras monedas, Todavía encuentro que los mejores vendedores tienden a ser peores gerentes.

También encontramos que las empresas suponían otros indicadores de que un vendedor sería un buen administrador. En particular, encontramos que los vendedores cuyos créditos de venta se compartieron entre un gran número de colaboradores se convierten en gerentes muy efectivos. El intercambio de crédito para las ventas empresariales suele ser una señal de que el vendedor estuvo involucrado en grandes y complejas transacciones que requieren colaboración. Este tipo de experiencia de colaboración predice positivamente la calidad gerencial.

¿Cómo se manejan las empresas en torno al Principio de Peter?
Las empresas han luchado durante mucho tiempo con el Principio de Peter, y nuestra exploración de los datos revela cómo las empresas han tratado de minimizar los costos de promover a los mejores trabajadores que se convierten en malos gerentes.

En primer lugar, las empresas pueden recompensar a los mejores empleados con el pago en lugar de la promoción. En nuestros datos, descubrimos que las empresas con el mejor rendimiento por pago también promocionaban a los mejores gerentes. En otras palabras, al recompensar el rendimiento de ventas con un mayor pago de incentivos, las empresas pueden promocionar a los mejores gerentes potenciales. Los mejores vendedores no sienten que "tienen que" convertirse en gerentes para ganar más dinero.

Pero las promociones no son solo de paga, sino también de prestigio. Otras organizaciones (como Microsoft) han evitado vincular las promociones a cambios de responsabilidad mediante el uso de escalas profesionales dobles, por ejemplo, promocionando excelentes programadores en una pista técnica y excelentes líderes en un nivel gerencial, con niveles de trabajo similares en cada uno que igualan pago similar y prestigio. Estas escaleras permiten a las personas progresar en su carrera, aprovechando sus pasiones y talentos existentes en lugar de exigirles que cambien sus tareas laborales.

Una segunda solución es permitir que los gerentes sean gerentes: promover a los mejores candidatos para el puesto de trabajo directivo, permitirles administrar grandes equipos y aislar sus responsabilidades gerenciales de las responsabilidades de sus contribuyentes individuales. Encontramos que cuando las empresas asignan a los gerentes más responsabilidad sobre los equipos más grandes, las empresas están más dispuestas a promover a los trabajadores que son más débiles en términos de ventas, pero más propensos a ser gerentes efectivos. La separación de las responsabilidades gerenciales y de ventas también limita los conflictos de intereses y otros problemas que surgen en los arreglos de "jugador-entrenador".

Ambas soluciones se pueden implementar como parte del proceso de evaluación del desempeño. Un enfoque, integrado en los regímenes de evaluación como el recuadro nueve, pide a los evaluadores que desacoplen la evaluación del potencial profesional futuro del desempeño laboral previo. Las personas con una puntuación alta en el futuro potencial de carrera pueden ser recompensadas con ascensos a puestos de gestión y opciones sobre acciones para retenerlos hasta que se pueda realizar su potencial. Las personas que obtienen puntajes altos en el desempeño laboral previo pueden ser recompensados ​​con bonos, promociones en una trayectoria de contribuyente individual o reconocimiento. El proceso debe diseñarse para reconocer y recompensar la excelencia en el rol de cada uno sin cambiar necesariamente su rol.

El pago de incentivos, las escalas profesionales dobles y las evaluaciones de desempeño reflexivas pueden reconocer que las personas contribuyen al éxito de la organización de diferentes maneras. Pero parece que, al menos en las ventas, las empresas recompensan el talento de las ventas promoviendo a los mejores trabajadores de ventas en la administración.

Alan Benson es Profesor Asistente en el Departamento de Trabajo y Organizaciones, en la Carlson School of Management de la Universidad de Minnesota-Twin Cities. Recibió su doctorado en la MIT Sloan School of Management y Bachelor's de la Escuela de Relaciones Industriales y Laborales de Cornell.

Danielle Li es profesora asistente en la MIT Sloan School of Management. Danielle también es Investigadora de Facultad en la Oficina Nacional de Investigación Económica. Antes de ingresar al MIT, fue profesora asistente de emprendimiento en Harvard Business School. Ella tiene un AB en matemáticas del Harvard College y un doctorado en economía del MIT.

Kelly Shue es profesora de Finanzas en Yale School of Management. Su investigación ha sido galardonada con el AQR Insight Award, el Wharton School-WRDS Award por el Mejor Empirical Finance Paper y el UBS Global Asset Management Award por la Investigación en Inversiones. Antes de unirse a Yale, el profesor Shue impartió MBA Corporate Finance en la Universidad de Chicago, Booth School of Business.