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¿Qué significa ser gerente hoy?

Los gerentes necesitan un nuevo conjunto de habilidades para tener éxito en un mundo de trabajo remoto, automatización y expectativas cambiantes de los empleados.

Por Brian Kropp Alexia Cambon y Sara Clark 

Liderazgo y gestión de personal

Harvard Business Review

Resumen. Los gerentes solían ser seleccionados y promovidos en gran parte en función de su capacidad para administrar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo un conjunto particular de tareas. Pero tres tendencias disruptivas y transformadoras están desafiando las definiciones tradicionales del rol de gerente: normalización del trabajo remoto, automatización y expectativas cambiantes de los empleados. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de administración en la que es menos importante ver lo que hacen los empleados y más importante comprender cómo se sienten. Para tener éxito en este nuevo entorno, los gerentes deben liderar con empatía. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de recursos humanos desarrollen las habilidades de sus gerentes, despierten su mentalidad para administrar de nuevas formas y creen la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. Los autores presentan una estrategia holística que invierte en las tres estrategias.

Un año después de la pandemia, las implicaciones de cómo Covid-19 ha cambiado la forma en que las personas trabajarán a partir de ahora se están volviendo claras. Muchos empleados trabajarán en un mundo híbrido con más opciones sobre dónde, cuándo y cuánto trabajarán. Para las empresas medianas específicamente, el análisis de Gartner muestra que se proyecta que el 46% de la fuerza laboral trabajará de manera híbrida en el futuro cercano.

Para comprender mejor el impacto de Covid-19 en el futuro del trabajo, encuestamos a 3.049 trabajadores del conocimiento y sus gerentes en contextos de trabajo en el sitio, remotos e híbridos, así como a 75 líderes de recursos humanos, incluidos 20 líderes de empresas medianas. Excepto donde se indique, nuestros hallazgos provienen de estas encuestas de 2021.

Los gerentes solían ser seleccionados y promovidos en gran parte en función de su capacidad para administrar y evaluar el desempeño de los empleados que podían llevar a cabo un conjunto particular de tareas. En los últimos cinco años, los ejecutivos de recursos humanos comenzaron a contratar y desarrollar gerentes que estaban preparados para ser excelentes entrenadores y maestros. Pero la suposición de que el coaching debería ser la función principal de la gerencia ha sido probada desde que comenzó la pandemia. Tres tendencias disruptivas y transformadoras están desafiando las definiciones tradicionales del rol de gerente:

Normalización del trabajo a distancia.  A medida que tanto los empleados como los gerentes se han vuelto más distribuidos, sus relaciones entre ellos también se han vuelto más asincrónicas. Gartner estima que en más del 70% de las relaciones entre el gerente y el empleado, el gerente o el empleado trabajarán de forma remota al menos parte del tiempo. Esto significa que es menos probable que los empleados y sus gerentes trabajen en las mismas cosas al mismo tiempo. Los gerentes tendrán dramáticamente menos visibilidad de las realidades del día a día de sus empleados y comenzarán a enfocarse más en sus resultados y menos en los procesos utilizados para producirlos.

Aceleración en el uso de tecnología para la gestión de empleados.  Más de una de cada cuatro empresas ha invertido en nueva tecnología para monitorear a sus empleados remotos durante la pandemia. Las empresas han estado comprando software de programación, herramientas de auditoría de informes de gastos habilitadas por inteligencia artificial e incluso tecnologías para reemplazar los comentarios de los gerentes mediante la inteligencia artificial. Si bien las empresas se han centrado en cómo la tecnología puede automatizar las tareas de los empleados, puede reemplazar con la misma eficacia las tareas de los gerentes. En el extremo, para 2024, las nuevas tecnologías tienen el potencial de reemplazar hasta el 69% de las tareas que históricamente han realizado los gerentes, como asignar trabajo y aumentar la productividad.

Expectativas cambiantes de los empleados.  A medida que las empresas han ampliado el apoyo que ofrecen a sus empleados en áreas como la salud mental y el cuidado infantil durante la pandemia, las relaciones entre los empleados y sus gerentes han comenzado a cambiar para ser más emocionales y de apoyo. Los trabajadores del conocimiento ahora esperan que sus gerentes sean parte de su sistema de apoyo para ayudarlos a mejorar su experiencia de vida, en lugar de solo la experiencia de sus empleados .

Cuando las tareas gerenciales son reemplazadas por tecnología, los gerentes no son necesarios para administrar los flujos de trabajo. Cuando las interacciones se vuelven principalmente virtuales, los gerentes ya no pueden confiar en lo que ven para administrar el desempeño, y cuando las relaciones se vuelven más emocionales, ya no pueden limitar la relación a la esfera del trabajo. Estas tres tendencias han culminado en una nueva era de gestión en la que es menos importante ver lo que hacen los empleados y más importante comprender cómo se sienten.

La flexibilidad radical requiere gerentes empáticos

Para tener éxito en este nuevo entorno, los gerentes deben liderar con empatía. En una encuesta de Gartner de 2021 a 4.787 empleados de todo el mundo que evaluaba la función cambiante de la administración, solo el 47% de los gerentes están preparados para esta función futura. Los gerentes más efectivos del futuro serán aquellos que establezcan relaciones fundamentalmente diferentes con sus empleados.

La empatía no es nada nuevo. Es un término común en la filosofía del buen liderazgo, pero aún no ha sido una prioridad de la alta dirección. El gerente empático es alguien que puede contextualizar el desempeño y el comportamiento, que trasciende la simple comprensión de los hechos del trabajo y de manera proactiva hace preguntas y busca información para ubicarse en los contextos de sus subordinados directos.

La empatía requiere desarrollar altos niveles de confianza y cuidado y una cultura de aceptación dentro de los equipos. Esto es mucho que pedirle a cualquier individuo: que haga preguntas que produzcan respuestas vulnerables sin comprometer la confianza, diagnostique la causa raíz del comportamiento de un empleado sin hacer suposiciones y demuestre la inteligencia socioemocional necesaria para imaginar los sentimientos de los demás.

La empatía no es fácil, pero vale la pena. De hecho, en esa misma encuesta, el 85% de los líderes de recursos humanos de las empresas medianas estuvieron de acuerdo en que ahora es más importante que los gerentes demuestren empatía que antes de la pandemia. Un análisis más detallado de Gartner muestra que los gerentes que muestran altos niveles de empatía tienen tres veces más impacto en el desempeño de sus empleados que aquellos que muestran bajos niveles de empatía. Los empleados de organizaciones con altos niveles de gestión basada en la empatía tienen más del doble de probabilidades de estar de acuerdo en que su entorno de trabajo es inclusivo.

Crear una nueva fuerza laboral de gerentes empáticos es especialmente difícil para las empresas medianas. Si bien las empresas más grandes pueden destinar miles de millones de dólares para el aprendizaje y el desarrollo para una transformación masiva de la fuerza laboral, las empresas más pequeñas están más restringidas fiscalmente y no tienen los mismos recursos. Las empresas medianas tampoco suelen tener la escala para crear una clase gerencial dentro de su fuerza laboral; necesitan que los gerentes sean a la vez gerentes y emprendedores.

Las empresas medianas necesitan encontrar soluciones para desarrollar gerentes más empáticos sin inversiones masivas y seguir haciendo que esos gerentes trabajen en lugar de solo administrar. Esto requerirá que las organizaciones y sus funciones de recursos humanos desarrollen las habilidades de sus gerentes, despierten su mentalidad para administrar de nuevas formas y creen la capacidad en toda la organización para permitir este cambio. A continuación, le mostramos cómo adoptar una estrategia holística que invierta en las tres estrategias.

Desarrollar habilidades de empatía a través de la práctica de conversación vulnerable

Pedir a los gerentes que lideren con empatía puede resultar intimidante. Muchos gerentes entienden la empatía de manera conceptual, pero no están seguros de cómo usarla como herramienta de gestión: ¿Son estas preguntas demasiado personales? ¿Cómo creo una relación de confianza con mis subordinados directos? ¿Es aceptable el cuidar en el trabajo? ¿Cómo hablo de justicia social ? Va en contra de las suposiciones profundamente arraigadas de que debemos mantener el trabajo y la vida separados. Los gerentes necesitan oportunidades para practicar y, lo que es más importante, espacio para cometer errores, a fin de aprender a liderar con empatía. Desafortunadamente, solo el 52% de los 31 líderes de aprendizaje y desarrollo encuestados en mayo de 2020 informan que están aumentando su enfoque en las habilidades blandas.

Para generar empatía, Zillow crea grupos de gerentes en toda la organización que participan en conversaciones individuales rotativas con sus pares para solucionar problemas de gestión actuales. Estas conversaciones ofrecen oportunidades frecuentes y psicológicamente seguras para participar en conversaciones vulnerables centradas en cómo los gerentes pueden comprometerse con acciones específicas para cuidar de sí mismos, así como apoyar el bienestar de su equipo. Los gerentes pueden practicar su empatía con sus compañeros, haciendo preguntas específicas para comprender sus desafíos y articulando sus propias circunstancias en respuesta a las sondas. Es importante destacar que este tipo de conversaciones ofrecen a los gerentes la oportunidad de fallar, y en un espacio seguro, que es una oportunidad que rara vez se da a las figuras de autoridad. También ayudan a los gerentes a sentirse menos aislados al practicar la empatía con sus compañeros,que tienen menos probabilidades de emitir un juicio.

Empoderar una nueva mentalidad de gerente mediante la creación de una red de apoyo

Según nuestra encuesta de 2021 a 4,787 empleados globales, el 75% de los líderes de RR.HH. de empresas medianas están de acuerdo en que los roles de los gerentes se han expandido, pero los roles y equipos no están estructurados para respaldar el bienestar.

Goodway Group, una empresa completamente remota desde 2007, sabe que los mejores resultados comerciales y el propósito del trabajo ocurren dentro de los equipos y que los equipos distribuidos enfrentan mayores desafíos con la comunicación y la visibilidad compartida. Goodway creó un rol dedicado, el socio de éxito del equipo, cuyas responsabilidades incluyen fomentar la confianza y la seguridad psicológica y apoyar la salud del equipo. Los gerentes trabajan con socios de éxito del equipo para responder a los desafíos únicos que enfrentan los empleados distribuidos; esto incluye facilitar conversaciones remotas psicológicamente seguras  y apoyar la asimilación de nuevos miembros del equipo.

La motivación de los gerentes para ser empáticos aumenta cuando tienen un sistema de apoyo que deja en claro que la carga no es solo suya y cuando las organizaciones invierten en roles diseñados para apoyarlos.

Crear capacidad de empatía en los gerentes optimizando las líneas jerárquicas.

Los gerentes ya están sobrecargados por las demandas del entorno laboral en evolución, y las acciones que impulsan la empatía requieren mucho tiempo. Si bien el 70% de los líderes de RR.HH. de tamaño mediano están de acuerdo en que los gerentes están abrumados por sus responsabilidades, solo el 16% de las organizaciones de tamaño mediano han redefinido el rol de gerente para reducir la cantidad de responsabilidades en su plato.

Al reconocer la presión sobre los gerentes para mantener la conexión del equipo en un entorno remoto, los líderes de Urgently, una empresa de asistencia en carretera digital, reequilibraron las cargas de trabajo de sus gerentes. Cuando los gerentes tienen un tamaño de equipo que pueden manejar, pueden dedicar tiempo a fomentar conexiones más profundas y responder con empatía. Pasar a un entorno híbrido crea complejidad; Una parte clave de la solución es ayudar a los gerentes a priorizar su carga de trabajo para enfocarse en menos relaciones de mayor impacto con individuos y equipos.

Las organizaciones que preparan a los gerentes para ser empáticos al abordar de manera integral las tres barreras comunes (habilidad, mentalidad y capacidad) lograrán retornos de rendimiento descomunales en el mundo posterior a Covid-19.

Brian Kropp es jefe de investigación de la práctica de RR.HH. de Gartner, que ofrece conocimientos y soluciones que abordan desafíos ejecutivos nuevos y emergentes y permiten a los líderes de RR.HH. tomar acciones decisivas. La experiencia de Brian abarca todos los aspectos de RR.HH., incluida la adquisición y gestión de talentos, la experiencia de los empleados, la gestión del cambio y el liderazgo.

Alexia Cambon es directora de investigación en la práctica de RR.HH. de Gartner. Trabaja con los clientes para resolver desafíos en torno al diseño de trabajo híbrido, la experiencia de los empleados, la mejora de la cultura organizacional y la creación de una propuesta de valor laboral convincente.

Sara Clark es directora de investigación senior en la práctica de RR.HH. de Gartner. Trabaja con directores de recursos humanos, directores de aprendizaje y desarrollo y líderes de gestión del talento para identificar y compartir las mejores prácticas emergentes en el diseño de trabajo híbrido, el diseño y la entrega del aprendizaje y la planificación del talento basada en habilidades.