Doxa 1147

El director ejecutivo de Pfizer sobre el desarrollo de una vacuna en un tiempo récord

Por Albert Bourla

Gestión de crisis

Harvard Business Review

Resumen. El 19 de marzo de 2020, cuando Covid-19 se extendió por todo el mundo, Bourla desafió a todos en Pfizer y a su socio BioNTech, una empresa alemana centrada en inmunoterapias contra el cáncer, a "hacer posible lo imposible": desarrollar una vacuna más rápido que nadie. antes, idealmente dentro de los seis meses y ciertamente antes de fin de año.

Menos de ocho meses después, el domingo 8 de noviembre, descubrieron que habían tenido éxito: sus ensayos combinados de fase dos y tres mostraron una tasa de eficacia del 95%. En primavera, gracias a su trabajo y al del resto de empresas cuyas vacunas han sido autorizadas, deberían estar disponibles 300 millones de dosis en todo el mundo.

Se necesitó un desafío increíble, un pensamiento innovador, la cooperación entre empresas, la liberación de la burocracia y, sobre todo, el arduo trabajo de todos en Pfizer y BioNTech para lograr lo que hicieron en 2020. Organizaciones de cualquier tamaño o en cualquier industria pueden aprender de estas estrategias para resolver sus propios problemas y producir un trabajo importante que beneficie a una amplia franja de la sociedad.

El 19 de marzo de 2020, cuando Covid-19 se extendió por todo el mundo, desafié a todos en Pfizer a "hacer posible lo imposible": desarrollar una vacuna más rápido que nadie antes, idealmente dentro de los seis meses y ciertamente antes del final de el año. Uğur Şahin, director ejecutivo de nuestro socio BioNTech, una empresa alemana centrada en inmunoterapias contra el cáncer, hizo lo mismo con su equipo.

Menos de ocho meses después, el domingo 8 de noviembre, algunos altos ejecutivos y yo nos reunimos para escuchar si nuestros investigadores, científicos, organizadores de ensayos clínicos, fabricantes y expertos en logística habían logrado colectivamente ese objetivo. Cuatro monitores de datos independientes se reunieron de forma remota para revisar los resultados preliminares del ensayo candidato a vacuna que estaban llevando a cabo nuestras dos empresas. Este fue un estudio doble ciego: ninguno de los científicos, los investigadores de ensayos clínicos o los pacientes sabían quién estaba recibiendo el medicamento real frente a un placebo, por lo que estábamos preparados para tres posibles resultados: Los monitores de datos podrían decirnos que detengamos el ensayo porque fue un fracaso, continuar porque los resultados no fueron concluyentes o continuar y solicitar inmediatamente la autorización de uso de emergencia porque la vacuna funcionó y era segura.

Sabiendo que los monitores se reunirían a las 11 de la mañana, un grupo de nosotros nos reunimos también: Mikael Dolsten, el director científico; Rod MacKenzie, director de desarrollo; Sally Susman, directora de asuntos corporativos; Yolanda Lyle, mi jefa de personal; nuestro abogado general, Doug Lankler; y yo. Nuestros científicos líderes de Covid-19, que habían estado trabajando las veinticuatro horas del día en nuestras instalaciones de Pearl River, Nueva York, recibirían la noticia primero y nos la pasarían a nosotros. Intentamos distraernos hablando de otros asuntos, pero la ansiedad era alta.

Finalmente, cerca de las 2 p.m., Yolanda recibió un mensaje de texto: los resultados estaban disponibles y los investigadores de Pearl River querían realizar una videoconferencia con nosotros a través de Webex. Durante los agonizantes minutos que les llevó conectarse, bromeé diciendo que esto era una venganza por toda la presión que les había ejercido durante los últimos meses. Pero cuando sus rostros aparecieron en pantalla, sus sonrisas nos dijeron que la noticia era buena. El comité independiente había recomendado "encarecidamente" que busquemos la aprobación para su uso. Diez minutos más tarde se nos informó de forma confidencial de la tasa de eficacia exacta: un sorprendente 95,6%.

Para diciembre, se habían fabricado 74 millones de dosis de nuestra vacuna y se habían liberado 46 millones. Para cuando se publique este artículo, gracias a nuestro trabajo y al de las otras empresas cuyas vacunas también han sido autorizadas, esperamos que haya 300 millones de dosis disponibles en todo el mundo.

Ésa es nuestra pequeña historia. Pero creemos que vale la pena contar el más largo debido a lo que aprendimos a lo largo del camino. Fue necesario un desafío increíble, un pensamiento innovador, la cooperación entre empresas, la liberación de la burocracia y, sobre todo, el arduo trabajo de todos en Pfizer y BioNTech para lograr lo que hicimos en 2020. Organizaciones de cualquier tamaño o en cualquier industria puede utilizar estas estrategias tanto para resolver sus propios problemas como para producir un trabajo importante que beneficie a la sociedad.

Una mentalidad de paciente primero

Veterinario con un doctorado en biotecnología de la reproducción, me uní a Pfizer en 1993 como director técnico en su división de salud animal en mi Grecia natal. Ascendí a través de varios puestos en Europa hasta el de presidente de grupo que supervisaba las operaciones globales de la unidad desde nuestra sede en EE. UU. En 2014 me convertí en presidente de grupo de nuestros negocios globales de vacunas, oncología y atención de la salud del consumidor, y dos años más tarde asumí el liderazgo de Pfizer Innovative Health, supervisando la I + D en nuestra atención médica para el consumidor, vacunas, oncología, inflamación e inmunología, grupos empresariales de medicina y enfermedades raras. En ese puesto, traté de operar como un capitalista de riesgo o un administrador de fondos de capital privado: las mejores ideas obtuvieron las mayores inversiones. En enero de 2018 fui ascendido a director de operaciones y, un año después, reemplacé a Ian Read como director ejecutivo.

Durante mis 27 años con Pfizer, mi familia y yo hemos vivido en ocho ciudades y cinco países. Mi exposición a tantas culturas, mi experiencia como científico y la diversidad de roles que había asumido en Pfizer me ayudaron a prepararme para mis nuevas responsabilidades, al igual que mi educación judía en Grecia. Venir de un país que es un jugador pequeño en el escenario mundial y ser una minoría religiosa me enseñó a luchar por lo que creo que es correcto y a nunca rendirme.

A lo largo de mi carrera, mi enfoque siempre ha estado en los usuarios finales de nuestros productos, ya sean animales y sus cuidadores o consumidores en general, y he alentado a toda la organización a adoptar la misma mentalidad de paciente primero, midiendo los resultados de las personas (o animales). ) servido en lugar de venta de drogas. Eso incluyó encabezar la creación de un Grupo de Impacto en la Salud y el Paciente, que se dedica a aumentar la innovación y el acceso.

Cuando asumí el puesto más alto en Pfizer, la empresa estaba en una buena posición. Ian, mi predecesor, había atravesado con éxito una gran ola de pérdidas de ingresos a medida que los productos salían de las patentes. Quizás más importante, había transformado nuestra función de I + D de mediocre a una de las mejores de la industria. Durante su mandato, obtuvimos la aprobación del primer inhibidor de CDK para el cáncer de mama y el primer inhibidor de JAK para varias enfermedades autoinmunes, y Pfizer pasó de tener una sola vacuna a tener múltiples comercializadas y una sólida línea de vacunas.

Quería aprovechar ese éxito centrándome en la ciencia y los pacientes. Para pasar al siguiente nivel, necesitaríamos encontrar mejores hogares para nuestro negocio de salud del consumidor y Upjohn y adquirir innovación de vanguardia para complementar nuestras áreas de especialización, como el cáncer dirigido y las terapias génicas. Necesitaríamos centrarnos en todas las partes interesadas, no solo en los accionistas, para crear valor a largo plazo. Colgamos fotografías de pacientes en las paredes de nuestros edificios en todo el mundo para llevar ese punto a nuestros ejecutivos y empleados. Finalmente, teníamos que convertirnos en una empresa más moderna, digitalizando datos a través de todos los eslabones de nuestra cadena de valor.

Para ello fortalecimos el equipo de liderazgo. Contratamos a Lidia Fonseca como directora de tecnología digital y tecnología, para expandir y mejorar nuestras capacidades digitales; Angela Hwang como presidenta de grupo de nuestra unidad de biofarmacéuticos, para reinventar nuestro modelo de comercialización; Payal Sahni como director de recursos humanos, para impulsar una cultura de coraje, excelencia, equidad y alegría; y Bill Carapezzi como vicepresidente ejecutivo, para transformar nuestros servicios comerciales. Desde junio de 2019 hasta abril de 2020, también agregamos cuatro miembros de la junta con importantes antecedentes científicos o experiencia empresarial global: Sue Desmond-Hellmann, anteriormente directora ejecutiva de la Fundación Bill & Melinda Gates y ex ejecutiva de Genentech; Susan Hockfield, neurocientífica y presidenta emérita del MIT; Scott Gottlieb, médico y ex comisionado de la FDA;y James Quincey, presidente y director ejecutivo de Coca-Cola.

Las huelgas pandémicas

Covid-19 apareció por primera vez en nuestra pantalla de radar en enero de 2020, cuando comenzamos a escuchar informes de enfermedades respiratorias graves y muertes en Wuhan, China. Como empresa profundamente comprometida en la investigación de vacunas y enfermedades infecciosas, prestamos mucha atención. Para febrero, estaba claro que este virus se propagaría a muchas partes del mundo y sabíamos que Pfizer tendría que desempeñar un papel fundamental para detenerlo.

Ya habíamos estado trabajando con BioNTech para aplicar su tecnología principal, el ARN mensajero (ARNm), a las vacunas contra la influenza. Tradicionalmente, la fabricación de una vacuna comienza con el crecimiento de formas debilitadas del virus, lo que puede llevar meses. Es por eso que se necesitaron cuatro años para que la vacuna contra las paperas, anunciada como una de las más rápidas jamás desarrolladas, pasara del laboratorio a la distribución en la década de 1960. Pero las vacunas de ARNm se crean sintéticamente, utilizando solo el código genético del patógeno, lo que se puede hacer mucho más rápidamente.

Uğur Şahin y Özlem Türeci, el equipo turco de marido y mujer detrás de BioNTech, vieron de inmediato cómo se podía aplicar el ARNm a una vacuna Covid-19 y pusieron a su equipo en el caso. El 1 de marzo llamaron a Kathrin Jansen, nuestra jefa de I + D de vacunas, para preguntar si estábamos interesados ​​en asociarnos con ellos para probar los candidatos que ya habían desarrollado, que eran unos 20. ¡Por supuesto que estábamos interesados! El único inconveniente era que nunca se habían aprobado vacunas de ARNm para uso clínico.

Cuando iniciamos esta colaboración, el brote se extendió. El 11 de marzo, la Organización Mundial de la Salud declaró una pandemia. El 13 de marzo, incluso mientras virtualizábamos nuestras operaciones para dar cuenta de los nuevos protocolos de distanciamiento social en todo el mundo, publicamos un plan de cinco puntos para guiar a nuestra empresa y a sus pares de las grandes farmacéuticas en un esfuerzo cooperativo para derrotar al coronavirus. Sugerimos que compartamos conocimientos y herramientas, como la detección viral y otros modelos, junto con los datos y análisis asociados; reunir a nuestra gente, incluidos virólogos, biólogos, químicos, clínicos, epidemiólogos y otros expertos; compartir la experiencia en el desarrollo de medicamentos con empresas biotecnológicas más pequeñas, como lo estábamos haciendo con BioNTech, para ayudarlas a navegar por procesos clínicos y regulatorios complejos; ofrecer capacidades de fabricación a cualquier terapia o vacuna aprobada;y comunicarse con las agencias federales para crear un equipo de científicos de respuesta rápida para futuras epidemias.

Izquierda: enfermeras de hospitales en Italia reciben la vacuna Pfizer-BioNTech el 27 de diciembre de 2020. Derecha: Las dosis de la vacuna se preparan para su envío a una planta de fabricación de Pfizer en Portage, Michigan, el 13 de diciembre de 2020. Izquierda: Piero Cruciatti / AFP vía Getty Imágenes; derecha: Morry Gash / Getty Images

El 16 de marzo, nuestros altos ejecutivos se reunieron y acordaron que era hora de hacer todo lo posible por desarrollar esta vacuna con BioNTech, junto con los tratamientos para Covid-19, incluso si eso significaba gastar hasta $ 3 mil millones. Por contexto, el programa típico de desarrollo de vacunas puede tardar hasta 10 años y costar entre $ 1 mil millones y más de $ 2 mil millones. No queríamos que nuestra decisión se viera impulsada únicamente por la necesidad de obtener beneficios económicos. Salvar vidas, tantas y tan pronto como sea posible, sería nuestra máxima prioridad.

Presioné para tener una vacuna lista para el otoño, cuando se esperaba que los casos volvieran a aumentar. Todos sabían que sería una tarea enorme, quizás inalcanzable, pero todos sabíamos que era una tarea que estábamos obligados a asumir.

Comienza el trabajo

Pfizer firmó una carta de intención con BioNTech al día siguiente: un compromiso de emparejar su innovadora tecnología de ARNm con nuestras capacidades de investigación, reglamentación, fabricación y distribución. Los detalles financieros se aclararían más tarde. El tiempo era esencial. Decidimos trabajar en varias vacunas candidatas en paralelo en lugar de probar las más prometedoras en secuencia, como era habitual. Esto era financieramente arriesgado pero, nuevamente, generaría resultados más rápidamente. También rechazamos la financiación del gobierno para liberar a nuestros científicos de la burocracia y protegerlos de retrasos innecesarios.

Nuestro grupo de proyecto de vacuna Covid-19 comenzó a reunirse a través de Webex los lunes y jueves, pero también se llevaron a cabo reuniones ad hoc con regularidad. Para el 12 de abril, habíamos reducido los candidatos de 20 a cuatro sobre la base de los signos moleculares de eficacia observados en cultivos de laboratorio y en ratones. Normalmente, habríamos realizado pruebas en animales más grandes antes de comenzar los ensayos en humanos de fase uno, que involucran de 20 a 100 participantes y generalmente duran varios meses, pero dada la urgencia, solicitamos y recibimos la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los EE. UU. Y el regulador alemán. autoridad, el Instituto Paul Ehrlich, para hacerlos simultáneamente. Lo mismo se otorgó a nuestra solicitud sin precedentes de combinar ensayos de fase dos (que cubren cientos de temas y generalmente duran de uno a tres años) y ensayos de fase tres (cientos a miles durante uno a cuatro años).

El 23 de abril comenzamos las pruebas de fase uno. Un pequeño número de voluntarios en Alemania recibió las primeras inyecciones y comenzamos a recopilar datos sobre la eficacia de cada uno de nuestros cuatro candidatos: ¿Demostró una respuesta inmune? ¿Causa algún efecto secundario grave? Para mayo, habíamos reducido nuestras opciones a dos y comenzamos a realizar pruebas en los Estados Unidos en diferentes dosis.

Los primeros resultados fueron prometedores y vimos que cada candidato requeriría dos inyecciones, con tres semanas de diferencia, pero no pudimos decir de inmediato cuál era la mejor opción. Finalmente, el 23 de julio, el día antes de que le dijimos a la FDA que decidiríamos qué vacuna pasaría a los ensayos combinados de fase dos y tres, nos enteramos de que, aunque ambas parecían generar una fuerte respuesta inmunitaria, una producía considerablemente menos efectos secundarios., como fiebre y escalofríos.

Mientras tanto, nuestro equipo de fabricación, dirigido por Mike McDermott, presidente de suministro global, se estaba preparando para entregar decenas de miles de dosis de prueba y cientos de millones de dosis finales en todo el mundo tan pronto como la vacuna estuviera lista. Pfizer nunca antes había producido una vacuna de ARNm y requeriría nuevos equipos y procesos. Compramos nuevas máquinas de formulación de ARNm, las instalamos en plantas desde Michigan y Massachusetts hasta Bélgica, y creamos enfoques novedosos para acelerar nuestra producción final, desde el almacenamiento en bolsas desechables en lugar de tanques de acero hasta soluciones de almacenamiento y transporte en frío. Un gran inconveniente fue el hecho de que cualquiera de las vacunas candidatas tendría que almacenarse a temperaturas bajo cero para mantenerse estable y potente.Nuestros ingenieros comenzaron a trabajar en una caja de almacenamiento y envío térmico que podría contener miles de dosis para hospitales y centros de salud y la tenían lista, completa con un medidor de temperatura monitoreado de forma remota y un rastreador GPS, en julio.

Una vez que nos decidimos por nuestra vacuna candidata final, comenzamos la producción de forma preventiva. Confiábamos en una prueba exitosa y teníamos 1,5 millones de dosis preparadas, congeladas y listas para enviar en septiembre. Obviamente, si hubiera fallado, habríamos tenido que tirarlos a todos.

Aunque nuestros científicos y equipos de fabricación estaban trabajando más duro que nunca para cumplir con el calendario acelerado, y todos enfrentamos una inmensa presión política y personal, teníamos una cosa clara: nos moveríamos tan rápido como la ciencia lo permitiera. Durante una de mis llamadas con Alex Gorsky, presidente y director ejecutivo de Johnson & Johnson, acordamos iniciar la firma de un compromiso de toda la industria de adherirnos a rigurosos procesos científicos y estándares de seguridad en nuestra búsqueda colectiva de una vacuna Covid-19. Decidimos involucrar a todas las empresas que estaban desarrollando uno. Llamé a la mitad de ellos y Alex llamó a la otra mitad; en 48 horas, otras siete empresas biofarmacéuticas se habían adherido. La velocidad era fundamental, pero no a expensas del rigor científico.

Por supuesto, Pfizer es una empresa enorme, con cerca de 79.000 empleados, presencia en más de 125 países y muchas otras preocupaciones además de la vacuna Covid-19. Algunos de nuestros otros grupos de investigación estaban trabajando arduamente en tratamientos que mejorarían los efectos del coronavirus. Esas iniciativas incluyeron el desarrollo de compuestos antivirales y estudios sobre la interacción de Covid-19 con la neumonía y el uso de azitromicina.

Si bien nuestro grupo de vacunas estaba preocupado por Covid-19, continuó trabajando en otras dolencias debilitantes, como el virus sincitial respiratorio y la meningitis. Y aunque dediqué aproximadamente el 70% de mi tiempo a la respuesta a la pandemia, empoderamos a nuestras otras cinco unidades para que siguieran con sus importantes esfuerzos, y lo lograron. Por ejemplo, nuestro negocio biofarmacéutico aumentó los ingresos un 7% en términos operativos durante los primeros nueve meses del año.

Hechos y finanzas: Pfizer. Fundado: 1849. Sede: Nueva York, Nueva York. Número de empleados: 78.525. El gráfico de área mide los ingresos netos y los ingresos netos de Pfizer de 20 16 a 20 20. Los ingresos netos disminuyeron de 52.8 mil millones de dólares a 41.9 mil millones de dólares, mientras que los ingresos netos disminuyeron de 14.8 mil millones de dólares a 12.5 mil millones de dólares. 

Fuente: Pfizer

A principios del otoño, los datos se filtraron lentamente. Necesitábamos reclutar más voluntarios para las pruebas e ir a lugares donde el coronavirus estaba cobrando fuerza. En noviembre, solo 94 de las 43,538 personas a las que les habíamos administrado la vacuna candidata o un placebo se habían enfermado, lo que desencadenó la revisión independiente que nos trajo tan buenas noticias el 8 de noviembre. Casi todas las personas que habían contraído Covid estaban en el grupo placebo. Los del grupo de la vacuna habían estado protegidos casi por completo, a pesar de la probabilidad de que también hubieran estado expuestos. Una vez que se presentaron los datos a las agencias reguladoras y se autorizó la vacuna, la implementación finalmente pudo comenzar.

El Reino Unido fue el primer país en autorizar el uso de nuestra vacuna y Margaret Keenan recibió la primera dosis el 8 de diciembre de 2020. Estados Unidos hizo lo mismo y Sandra Lindsay fue la primera estadounidense en recibir la inyección el 14 de diciembre. Ha habido contratiempos, incluidos desafíos en la obtención de materias primas, pero producimos 74 millones de dosis y liberamos más de 45 millones para fines de 2020, y estamos en camino de producir más de 2 mil millones en 2021.

Lecciones aprendidas

En el loco año que fue 2020, ¿qué aprendimos en Pfizer?

Primero y más importante, el éxito es un esfuerzo de equipo. Todas y cada una de las personas de nuestra empresa y de BioNTech, desde los altos ejecutivos hasta el personal de fabricación y transporte, fueron fundamentales en el desarrollo de nuestra vacuna. Sin los tremendos sacrificios de los miembros del equipo que renunciaron a sus fines de semana y días festivos, pasaron meses sin ver a sus familias y trabajaron más duro y más horas que nunca, nunca hubiéramos tenido éxito. Estoy asombrado e inmensamente agradecido por lo que todas estas personas han logrado.

En segundo lugar, puede resultar rentable poner el propósito en primer lugar. El impacto financiero positivo para Pfizer de la vacuna Covid-19 fue posible solo porque el retorno de la inversión nunca fue una consideración. Seguimos adelante con la misión en mente. Aún así, incluso si no hubiéramos desarrollado una vacuna impresionantemente efectiva, la hubiéramos distribuido tan rápido como lo hicimos y sin haber recuperado nuestro desembolso, nuestra decisión de hacer lo correcto habría valido la pena para mí, nuestros empleados y nuestra industria. El sector privado tiene la responsabilidad de ayudar a resolver los mayores problemas de la sociedad. Si no es así, ninguno de nosotros tiene futuro.

En tercer lugar, los desafíos de la luna llena que se alinean con el propósito correcto están galvanizando. Cuando sugerí por primera vez un cronograma de desarrollo de vacunas de seis meses, nuestros científicos se mostraron incrédulos. Pero se pusieron a trabajar con el equipo de BioNTech y casi alcanzan esa marca. Lo mismo sucedió con nuestro grupo de suministro cuando encomendamos a sus miembros la tarea de encontrar una manera de producir y transportar a temperaturas árticas millones de dosis de una vacuna que aún no se había finalizado. No creían que pudieran, pero finalmente encontraron una manera de hacer posible lo imposible.

En cuarto lugar, cuando establece un objetivo enorme, debe fomentar el pensamiento innovador necesario para lograrlo. Lo que funcionó en el pasado no te construirá una nueva realidad. En la primavera de 2020, varios equipos nos presentaron a los líderes senior ya mí múltiples ideas para resolver problemas particulares: “Uno, dos, tres. Esto es lo que se ha hecho antes ”. Seguimos pidiéndoles una cuarta, quinta y sexta opción y, creativamente, cumplieron. Después de unos meses se convirtió en un hábito. Las personas intercambiaron ideas sobre nuevas opciones por su cuenta.

Creo que una quinta clave de nuestro éxito fue que aislamos a nuestros científicos de las preocupaciones financieras y los liberamos de una burocracia excesiva. Nuestra junta aceptó que se trataba de un esfuerzo de alto riesgo, pero comprendió la importancia del éxito y nos dio margen para gastar según fuera necesario. Nuestra gente no necesitaba preocuparse por los objetivos presupuestarios que habíamos establecido en 2019 o por alcanzar nuestras expectativas de ganancias anuales por acción. Y debido a que no recibimos dinero de los Estados Unidos o del gobierno alemán, no tuvimos que informar o explicar nuestras decisiones, y solo estábamos sujetos a la supervisión de las autoridades reguladoras correspondientes.

Una lección final es la necesidad de adoptar la cooperación, especialmente en una crisis. Como dije, nuestro trabajo en Covid-19 con BioNTech comenzó sin un contrato final. De hecho, los términos de esa asociación no se concretaron hasta después de fin de año. Pero se hicieron inversiones y se compartió información confidencial en marzo porque ya teníamos experiencia trabajando juntos, teníamos los mismos altos estándares éticos y estábamos alineados con el deseo de actuar rápidamente para marcar la diferencia.

De manera similar, me ha alentado el creciente intercambio de información y experiencia que hemos visto en empresas y países a medida que avanzaba esta pandemia. Si la ciencia actual fuera más simple, todos podríamos operar de forma independiente y hacer nuestras propias apuestas. Pero para vencer flagelos como el Covid-19 y el cáncer, debemos considerarnos contribuyentes a un amplio ecosistema científico y una red de innovación. El mundo empresarial puede dar un paso al frente e insistir en ello.

A veces, el alcance personal es fundamental en este sentido. En febrero, cuando Gilead Sciences mostraba cierto éxito inicial con los tratamientos con remdesivir en China, llamé a su líder y le dije que si la empresa necesitaba acceso a nuestra gran capacidad de fabricación en ese país, estábamos listos para ayudar, lo que finalmente hicimos en el Estados Unidos. Cuando nosotros y BioNTech necesitábamos persuadir a un proveedor relativamente pequeño en Austria de que dejara todo para hacer que un determinado compuesto fuera crítico para nuestra vacuna, Uğur y yo volamos para hablar con el CEO del proveedor cara a cara. Le dijimos que esta era su oportunidad de ayudar a salvar el mundo y estuvo de acuerdo.

Un futuro brillante

La pandemia fue la prueba definitiva de la credibilidad y relevancia de la industria farmacéutica y, en mi opinión, la industria pasó con gran éxito. Aunque el público lo ha vilipendiado en los últimos años, acusándolo de centrarse en los productos equivocados, comercializar excesivamente medicamentos innecesarios, aumentar los precios y preocuparse más por las ventas que por el apoyo al paciente, hemos demostrado que somos un grupo de empresas vibrantes dispuestas y capaz de movilizar nuestra fuerza laboral excepcionalmente talentosa y reunir todos los demás recursos para resolver un problema de vida o muerte. Docenas de empresas han desarrollado tratamientos y vacunas eficaces, y hay más en camino. Ahora estamos trabajando juntos para prepararnos para el próximo virus o enfermedad.

También veo un futuro brillante para Pfizer. La tecnología Messenger RNA está preparada para revolucionar las vacunas, y nosotros y BioNTech tenemos una ventaja competitiva. Nuestras otras unidades de negocio también continúan prosperando. Por ejemplo, nuestro negocio de inflamación e inmunología tiene uno de los canales más sólidos de inhibidores de JAK específicos de la industria; nuestro negocio de enfermedades raras es pionero en la terapia génica con tres programas de última etapa; y nuestro negocio de oncología tiene una serie de terapias emblemáticas para el melanoma y el cáncer de mama y próstata y está trabajando para presentar la próxima generación de inmunoterapias y agentes contra el cáncer dirigidos. La cultura de poder hacer, impulsada por la misión en Pfizer llevará la innovación a planos nuevos y superiores.

A lo largo de mi carrera en Pfizer, he visto a nuestra gente hacer cosas extraordinarias cuando está motivada. Ninguno de nosotros sabe de lo que somos capaces hasta que nos enfrentamos a las tareas más desafiantes. Nuestro trabajo en 2020 fue solo el último y mejor ejemplo. Entonces, la próxima vez que un colega diga que algo es imposible, espero que sus compañeros digan: “Miren lo que logró el grupo de vacuna Covid-19. Si ellos pudieran hacer eso, nosotros podemos hacer esto".

Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2021 de Harvard Business Review.

Albert Bourla es el director ejecutivo de Pfizer.