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¿Su equipo está resolviendo problemas o simplemente identificándolos?

Por Rebecca Knight 

Gestión de personal

Harvard Business Review

Resumen. Algunos equipos son muy buenos para identificar problemas. Cuando los colegas proponen nuevas ideas, los miembros del equipo hacen preguntas difíciles y señalan los riesgos. Pero también deberían proporcionar comentarios constructivos. ¿Cómo puede animar a los miembros del equipo a pensar de forma más creativa en la resolución de problemas? Para empezar, necesitan verte haciéndolo. Se un ejemplo a seguir. Diga: "Vamos a hablar sobre soluciones; No quiero oír hablar de obstáculos todavía. Y voy a hacer que empecemos ". Pide a otros que contribuyan a la conversación. Desarme. Asegúrese de que sepan que sus ideas no tienen por qué ser perfectas. Cuando se encuentre con escepticismo, haga preguntas de sondeo. ¿Qué podríamos hacer de otra manera? ¿Cómo se pueden mitigar los riesgos? Cosas simples como crear una palabra de activación para recordar a los empleados que estén orientados a las soluciones pueden marcar una gran diferencia. De esa manera, si la conversación se desvía, los colegas pueden ayudar a volver a encarrilarla.

Algunos equipos son muy buenos para detectar problemas potenciales. Cuando los colegas presentan nuevas ideas o proponen nuevas iniciativas, los miembros del equipo fácilmente hacen preguntas difíciles y señalan los posibles riesgos. Pero los miembros del equipo también deben brindar comentarios constructivos. ¿Cómo puede usted, el gerente, ayudar a cambiar la cultura en su equipo de una que se enfoca en identificar problemas a una que los solucione? ¿Cómo se pueden establecer nuevas normas que generen un tono positivo? ¿Y cuál es la mejor manera de recompensar a los empleados por pensar críticamente y al mismo tiempo hacer sugerencias útiles?

Lo que dicen los expertos

Tener un equipo que identifique rápidamente los problemas y exprese los posibles obstáculos no es necesariamente algo malo. Vale la pena transmitir la “resistencia intelectualmente honesta” a una nueva idea, según Liane Davey, oradora profesional y autora del libro The Good Fight. Pero cuando su equipo está demasiado concentrado en encontrar problemas en lugar de resolverlos, puede ser perjudicial para la productividad y la moral. “El talento se siente atraído por la posibilidad, la oportunidad y la agencia”, dice. "Perderás gente estupenda si tu equipo siempre habla de por qué no puede hacerlo, en lugar de cómo puede hacerlo ". Y, sin embargo, dice Heidi Grant, psicóloga social y autora del libro  Refuerzos: cómo conseguir que las personas te ayuden., los mejores equipos equilibran los dos. Como gerente, su trabajo consiste en "crear un entorno que permita tanto la creatividad como el pensamiento analítico" para encontrar soluciones que estén basadas en la realidad. Así es cómo.

Reconoce los problemas subyacentes.

Para empezar, debe comprender que las tendencias de su equipo no son inusuales. Hay varias dinámicas profundamente arraigadas en el trabajo, según Grant. Cuando nos enfrentamos a un nuevo desafío o idea, muchos de nosotros reaccionamos “entrando en los detalles y enfocándonos en los obstáculos”, dice. "Reflexionamos sobre el problema y sus múltiples facetas en lugar de pensar en formas de solucionarlo". Esta predisposición "se agrava cuando trabajamos con otras personas; hay un elemento social" que a menudo exacerba la inclinación de un grupo a pensar en términos negativos. Este aspecto social es más o menos evidente en función de las personalidades que componen su equipo.

La jerarquía también juega un papel. “Los gerentes y las personas en el poder piensan en el 'por qué': la visión”, dice Grant. "Cuanto menos poder tienes, más tiendes a pensar en los detalles". (Quizás sea porque esas personas son a menudo las que necesitan lidiar con el meollo de la cuestión en la etapa de ejecución). Comprender estas dinámicas lo ayudará a trazar el proceso de cambio de la cultura de su equipo.

Reflexiona sobre tu objetivo.

Debes tener claro los cambios que buscas de tu equipo. “Quiere que su equipo esté más 'centrado en las soluciones', que es un poco como decir que quiere que su equipo sea más innovador o más ágil”, dice Grant. Muchos gerentes aspiran a esas cosas, "pero no es obvio cómo llegar de aquí para allá". Considere cómo su equipo responde actualmente a nuevas ideas y propuestas. ¿Cuáles o quiénes son las fuentes de oposición? ¿Dónde se atasca tu equipo? ¿Qué detalles causan más agitación? Luego, piense en lo que le gustaría que su equipo hiciera de manera diferente. Esto le ayudará a definir los comportamientos específicos que busca.

Reflexione también sobre por qué desea cambiar la cultura de su equipo, dice Davey. “Como líder, debe asegurarse de dedicar tiempo y energía a las cosas en el horizonte y al panorama general”, dice. “No puedes gastar todo tu tiempo en el día de hoy. Es necesario reservar el tiempo y la mente compartida para mañana ".

Habla con tu equipo.

A continuación, Grant recomienda hablar con su equipo sobre sus observaciones y lo que le gustaría que hicieran de manera diferente. Explique que desea que el equipo haga un mejor trabajo al “buscar rutas alternativas”, en lugar de concentrarse en los detalles de un problema. Pida a los miembros del equipo su opinión sobre lo que se interpone en el camino y luego escuche atentamente cómo responden. Es posible que escuche, por ejemplo, que los miembros del equipo creen que están bajo mucha presión de tiempo, o tal vez sientan que las nuevas ideas no son bienvenidas.

Quizás el equipo se obsesiona con los problemas porque la gente se siente abrumada, dice Davey. Es posible que les moleste que les pidas que se concentren en soluciones cuando ya están sobrecargados. “Están pensando, 'No puedo hacer frente al status quo, ¿cómo voy a manejar mañana?'” Si ese es el caso, debe pensar en cómo “resolver la cuestión del ancho de banda”; de lo contrario, "no obtendrás aceptación". Pregunte qué puede hacer para ayudar. ¿Qué tareas puedes quitar de sus platos? "Es necesario reducir constantemente la carga de trabajo ", dice. "Retira las viejas formas de trabajar para que tengas espacio para otras nuevas".

Establece nuevas normas.

Cambiar la cultura de su equipo requiere que las personas se sumen a nuevas formas de pensar y hablar, según Grant. Para lograr esto, debe establecer nuevas normas "que eleven deliberadamente otras formas de trabajar". Las normas son poderosas porque estamos muy influenciados por el comportamiento de otras personas, dice. Cosas simples como "comenzar cada reunión con una reflexión positiva " o crear "una palabra de activación para recordar a las personas que se orienten a las soluciones" pueden marcar una gran diferencia, dice. De esa manera, si la conversación se desvía, los colegas pueden ayudar a volver a encarrilarla.

Con ese espíritu, Grant recomienda empoderar a los empleados para que responsabilicen a los demás en el equipo y denuncien si alguien está "demasiado centrado en los problemas". Ella reconoce que será difícil alentar a los empleados a que llamen a sus colegas. "No es algo natural". Pero en última instancia, vale la pena porque "ayudará a acelerar el cambio en la forma en que las personas trabajan juntas".

Modelo a seguir.

Para inspirar a su equipo a pensar de manera más creativa sobre la solución de problemas, "los demás deben verlo haciéndolo", dice Grant. "Necesitas exponer tus ideas". Sea directo y sencillo. “Diga: 'Vamos a hablar de soluciones ahora; No quiero oír hablar de obstáculos todavía. Y voy a hacer que empecemos '”. Desarme. Asegúrese de que los miembros del equipo sepan que sus ideas no necesitan ser perfectas. "Cuando las personas tienen miedo de cometer un error o les preocupa que las evalúen negativamente, se vuelven reacias al riesgo". El mensaje implícito debería ser: Este es un lugar seguro para proponer nuevas ideas. Utilice "su lenguaje corporal, tono y palabras para invitar a otros a participar en la conversación".

Trae nueva información.

Davey recomienda "usar información externa para desencadenar conversaciones creativas". Por ejemplo, en la próxima reunión de su equipo, podría decir: “Leí un artículo interesante sobre una tendencia en nuestra industria. ¿Cómo crees que nos afectará esto? ¿Qué oportunidades crea esta tendencia? Si esta tendencia continúa, ¿a qué deberíamos prestar atención? ¿Qué decisiones difíciles podríamos tener que tomar? " Hacer preguntas quita la presión de los miembros del equipo para tener respuestas específicas, dice Davey. "No hay necesidad de ser prescriptivo". Estimula a "las personas a pensar en cómo responden a cómo está cambiando el mundo", dice.

Incluir voces externas también puede ser eficaz. Invite a un consultor o alguien del departamento legal o de contabilidad para que asista a una sesión de lluvia de ideas en equipo, dice Davey. "Tienen datos y credibilidad para contribuir" y podrían generar nuevos hilos de conversación.

Afronte los desafíos de manera productiva.

Cuando encuentra resistencia a una nueva idea, es importante escuchar, pero también asegurarse de que la búsqueda de fallas de los miembros del equipo no monopolice la conversación, dice Davey. Digamos, por ejemplo, que su colega descarta una posible nueva estrategia porque "la empresa la probó una vez hace décadas y no funcionó". Primero, debes "validar sus sentimientos y su perspectiva". Diga algo como, “'Le preocupa que lo probamos antes y no tuvo éxito. Ese es un buen punto '”. Si no reconoce la objeción de su colega,“ la otra persona podría sentirse magullada y no ser escuchada ”.

En segundo lugar, debe encontrar una manera de abordar la resistencia de una manera productiva. Puede crear un llamado "estacionamiento" donde coloque sus inquietudes (escribiéndolas en un pizarrón blanco al que volverá más adelante en la reunión, por ejemplo). O, mejor aún, inicie un diálogo para explorar posibles soluciones. "Haz preguntas para continuar la conversación". Davey sugiere: “'Hipotéticamente, si pudiéramos hacerlo de nuevo, ¿cómo sería? ¿Cómo se pueden mitigar los riesgos? ¿Qué tendríamos que resolver? '”. El objetivo, dice, es combatir el“ cinismo perezoso ”asegurándose de que haya un“ rigor basado en hechos ”detrás de cualquier inquietud.

Premie los comportamientos positivos.

Cuando observa a los miembros del equipo que buscan resolver problemas de manera productiva, debe "afirmar públicamente que están haciendo lo correcto", dice Grant. "Los nuevos hábitos no se forman a menos que sean recompensados". Reconozca las grandes ideas y el pensamiento creativo. Ser genuino. "Di lo positivo que estás pensando en voz alta" para "aumentar la sensación de que las normas están cambiando". Otros miembros del equipo se darán cuenta del apoyo y la aprobación del jefe. "La afirmación social es poderosa para cambiar el comportamiento del grupo". Davey está de acuerdo. “Hay un cierto grado de orgullo” que los empleados sienten cuando su gerente dice: “'Esto es lo que estamos buscando'”.

Principios para recordar

Hacer

• Reflexione sobre cómo puede crear un entorno que permita tanto la creatividad como el pensamiento crítico.
• Practique lo que predica. Modele los comportamientos y la actitud de resolución de problemas que le gustaría ver en su equipo.
• Cree una palabra de activación para recordar a los miembros del equipo que se centren en las soluciones. De esa manera, cuando las conversaciones se desvían de su curso, los colegas pueden ayudar a volver a encarrilarlas.

No

• Ignore o descarte la resistencia a un obstáculo. En su lugar, explore las posibles soluciones haciendo preguntas.
• Ir por libre. Invite a un consultor o un miembro de un departamento diferente a asistir a una reunión del equipo. Podrían generar nuevos hilos de conversación.
• Sea tacaño con los cumplidos. Reconocer públicamente el pensamiento creativo de los miembros del equipo ayuda a aumentar la sensación de que las normas están cambiando.

Asesoramiento en la práctica

Estudio de caso n. ° 1: Estimule nuevas formas de pensar mediante el modelado de roles y el establecimiento de normas orientadas a soluciones.

Kean Graham, director ejecutivo de MonetizeMore, una empresa canadiense de tecnología publicitaria de tamaño medio, dice que hace años, su equipo estaba demasiado concentrado en identificar problemas, en lugar de remediarlos.

"Los miembros del equipo plantean problemas sin ninguna recomendación sobre cómo solucionarlos", recuerda. "Cuando traté de que la gente pensara en soluciones, la gente no estaba dispuesta a participar, o simplemente me daban una lista de razones por las que una idea no funcionaría".

Esta mentalidad afectó la productividad. “Evitó que los problemas se resolvieran rápidamente”, dice. "De hecho, muchos se quedarían, causando mucho más daño del necesario".

Kean sabía que tenía que hacer un cambio. Primero, reflexionó sobre el desafío. Pensó en las cosas que quería que el equipo hiciera de manera diferente y en los comportamientos específicos que quería ver de los empleados. Ajustó el documento de cultura de la empresa para reflejar un "enfoque renovado en estar orientado a las soluciones".

Luego habló con su equipo al respecto. “Le dije a la gente que íbamos a probar un nuevo enfoque y que, como equipo, necesitábamos una nueva mentalidad”, dice. “Dije: 'A partir de ahora, no podemos quejarnos de los problemas sin brindar una posible solución'”.

Kean sabía que necesitaba modelar esta nueva orientación y estar listo con nuevas ideas y soluciones. “Es importante que yo sea el mejor ejemplo de la cultura que queremos exhibir”, dice. "Soy naturalmente una persona orientada a las soluciones, y me he esforzado aún más en centrarme en una solución viable lo más rápido posible".

También trabajó para establecer nuevas normas e incluso creó un término especial para alentar a sus empleados a pensar de manera diferente. Por ejemplo, él llama a discutir los problemas sin una solución como un "callejón sin salida". Y anima a los miembros del equipo a responsabilizarse unos a otros. “Durante las reuniones, si escuchamos que alguien solo menciona un problema, les recordamos que no nos den callejones sin salida”, dice. "En cambio, le pedimos a esa persona que sugiera una solución para que se apropie del proceso y se asegure de que se resuelva".

Kean se asegura de reconocer y apreciar públicamente la creatividad de los miembros del equipo. "Es importante ser positivo, especialmente cuando intentas cambiar el comportamiento del grupo", dice. "Mucho de eso es simplemente decir 'Gran idea' o 'Me gusta a dónde vas con eso'".

Con el tiempo, con la práctica, la mayoría de los empleados han cambiado de forma de pensar. "Ahora es una segunda naturaleza", dice. “Nuestra nueva cultura está orientada a las soluciones y los empleados tienden a tener un alto locus de control. Ahora son proactivos en la resolución de problemas y se sienten más capacitados para encontrar soluciones por sí mismos ". 

Estudio de caso n. ° 2: haga preguntas de sondeo y anime a los miembros del equipo a que se apropien de las soluciones.

Declan Edwards, fundador y CEO de BU Coaching, una empresa de consultoría australiana que se enfoca en el bienestar emocional de los empleados, dice que su equipo alguna vez podría describirse como un grupo de "personas en busca de incendios pero sin herramientas para apagarlos".

“Eran excelentes para identificar problemas, pero nunca se les había animado a resolver nada por sí mismos”, dice. “Como resultado, siguieron trayendo todos los problemas a mí y a mi cofundador. Antes de que nos diéramos cuenta, pasábamos más tiempo combatiendo incendios que construyendo la empresa ".

Declan se sintió agotado y resentido. "Recuerdo haber asistido a una reunión de equipo en la que se presentaban una gran variedad de problemas y nadie se responsabilizaba de resolverlos".

Se dio cuenta de que necesitaba cambiar la cultura. Quería que su equipo pensara de forma más creativa y se responsabilizara más de la resolución de problemas. "Cuando las personas participan en la creación de la solución, instantáneamente invierten más en hacer que funcione".

Para fomentar nuevas formas de pensar, Declan dejó en claro sus expectativas. “Le dije al equipo: 'Por cada problema que traiga a la mesa, también debe traer una solución propuesta'”, recuerda.

Declan dice que era cauteloso a la hora de presionar indebidamente a su equipo. "Entonces, destaqué que no tenía que ser una solución perfecta, pero tenía que ser algo que al menos hiciera rodar la pelota".

Al principio, los empleados necesitaban orientación. Pero con el tiempo, se adaptaron a una nueva forma de pensar y actuar. Hoy, cuando un empleado presenta un problema, Declan anima al equipo a tener una breve discusión al respecto, pero se asegura de que la conversación nunca se convierta en una sesión de quejas. “Confirmar que el problema es real valida las perspectivas de las personas”, dice.

A continuación, Declan hace una serie de preguntas de sondeo. ¿Lo que hay que hacer? Cuales son nuestras opciones? ¿Qué oportunidades y riesgos existen? ¿Cuál es tu recomendación? Qué recursos necesitas? ¿Cuáles son los próximos pasos que está tomando para implementar esta solución?

Para generar nuevas ideas, Declan a menudo se basa en fuentes externas. Ofrecen perspectivas frescas y nueva información, dice. “Contamos con un equipo de consultores y asesores comerciales que nos respaldan, y usamos regularmente recursos como podcasts, artículos y programas de capacitación más formales para garantizar que todo nuestro equipo esté en la cima de nuestro juego”, dice.

Hoy, los empleados llegan a las reuniones con soluciones e ideas para compartir. “El cambio de cultura lleva tiempo, por lo que definitivamente todavía hay incendios que apagar; sin embargo, ahora no se siente como si todo eso estuviera sobre mis hombros ”, dice. "Ahora se siente como si tuviéramos un frente unido que es creativo, colaborativo y resuelve problemas juntos".

Rebecca Knight es actualmente corresponsal senior en Insider que cubre carreras y el lugar de trabajo. Anteriormente, fue periodista independiente y profesora en Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.