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Investigación: Cómo mejorar en la eliminación de proyectos malos

Lecciones de una revisión de 10 años del proceso de desarrollo de productos de Sony Ericsson.

Por Ronald Klingebiel 

Desarrollo de productos

Harvard Business Review

Resumen. La mayoría de los gerentes de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen varios proyectos en ejecución al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores. Una forma popular de tomar decisiones sobre lo que se queda y lo que se va es el uso de puertas de escenario. Sin embargo, incluso con las puertas del escenario, las empresas luchan por acabar con los proyectos malos. Los autores llevaron a cabo una revisión de una década de la cartera de desarrollo de productos del antiguo fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Descubrieron que el uso convencional de puertas de escenario en realidad puede ser parte del problema, impidiendo la interrupción del proyecto de formas contrarias a la intuición.

Falla rápido, dice el adagio, y pasa a la siguiente gran idea. La mayoría de los gerentes de innovación saben que pocas de sus iniciativas tendrán éxito, por lo que mantienen varios proyectos en ejecución al mismo tiempo y crean procesos para separar rápidamente a los ganadores de los perdedores.

Una forma popular de tomar decisiones sobre lo que se queda y lo que se va es el uso de puertas de escenario. Aquí es cuando los líderes del proyecto presentan sus avances y hallazgos hasta la fecha, junto con las actualizaciones de las expectativas comerciales. Luego, los ejecutivos deciden si desbloquear fondos para un mayor desarrollo. Por ejemplo, un proyecto podría tener que pasar revisiones en los hitos de uno, tres y seis meses para determinar si continúa prometiendo un retorno de la inversión en innovación.

Los procesos Stage-Gate mejoran los métodos de dirección más laissez-faire de varias maneras: tienen como objetivo mejorar la eficacia de la innovación separando el liderazgo del proyecto de la toma de decisiones sobre recursos para evitar conflictos de intereses; formalizar los puntos en los que se pueden tomar decisiones de suspensión; y empujar a los ejecutivos a comparar críticamente proyectos con otros.

Sin embargo, incluso con las puertas del escenario, las empresas luchan por acabar con los proyectos malos. Cualquiera que haya tenido que interrumpir el trabajo de un colega sabe lo difícil que puede ser. Incluso los capitalistas de riesgo supuestamente despiadados a menudo luchan por finalizar los proyectos en el momento adecuado.

Nuestra investigación muestra que el uso convencional de las puertas del escenario, resulta que puede ser parte del problema, impidiendo la interrupción del proyecto de maneras contrarias a la intuición. Para llegar a esta conclusión, llevamos a cabo una revisión de una década del ex fabricante de teléfonos Sony Ericsson. Desde sus inicios en 2001 hasta su disolución en la matriz japonesa en 2009, Sony Ericsson llevó a cabo alrededor de 200 proyectos de teléfonos. Hicimos un seguimiento y comparamos su toma de decisiones.

Este análisis histórico único de la totalidad de la cartera de innovación de una empresa revela, entre otras cosas, los costos de oportunidad de no fallar lo suficientemente rápido. Solo una sexta parte de los proyectos se suspendieron antes del lanzamiento. Sony Ericsson tuvo algunos éxitos notables entre el resto, pero muchos teléfonos obtuvieron rendimientos mediocres. Con el desarrollo de fracasos que ahogan proyectos más prometedores, la empresa no pudo reunir suficiente poder de innovación para responder a la tendencia de los teléfonos inteligentes que finalmente selló su destino .

En nuestro análisis, descubrimos que Sony Ericsson inicialmente estimó incorrectamente los ingresos de sus proyectos en un promedio de 182 millones de euros. Esa cifra no está lejos de lo que normalmente generarían los teléfonos durante la vida útil del producto. La sobreestimación y la subestimación ocurren en muchas empresas, y los escasos recursos se destinan a los proyectos más prometedores. Y sabemos que la imprecisión es parte del curso en mercados que cambian rápidamente con largos períodos de desarrollo.

El problema comienza cuando estas estimaciones erróneas conducen a un orden de clasificación defectuoso de candidatos de proyectos que compiten por el desarrollo (Sony Ericsson ejecutó unos 20 proyectos de innovación a la vez). Las ideas de proyectos con promesas tempranas pueden tener prioridad para la financiación, pero terminan decepcionando. Mientras tanto, otros que parecen menos prometedores en las primeras etapas se pierden la financiación, pero se convierten en éxitos del mercado. Las puertas de etapa, si se usan de manera efectiva, pueden ayudar a los tomadores de decisiones a notar y actuar sobre tales cambios en las expectativas del proyecto.

En el transcurso de un año de desarrollo de productos, Sony Ericsson obtuvo nueva información, como cambios en las preferencias de los clientes, movimientos de la competencia o cambios tecnológicos, que redujeron las estimaciones erróneas de sus proyectos a 66 millones de euros en promedio. Pero a pesar de esta nueva información, Sony Ericsson se esforzó por corregir el orden de clasificación de los proyectos al tomar decisiones sobre el escenario. La compañía continuó financiando proyectos cuyos casos de negocios ya no se veían tan bien como se pensaba inicialmente, evitando así inversiones en proyectos cuyos casos de negocios podrían haber tenido una clasificación más alta.

¿Cómo puede la organización de su función de innovación actuar rápidamente sobre las ganancias de información? A partir de nuestra investigación, recomendamos tres modificaciones a su enfoque de puerta de etapa para garantizar que está deteniendo proyectos de manera eficiente.

Renunciar a la prueba de falla

Cuando se enfrenta a la incertidumbre de un nuevo producto o mercado, no existe una prueba confiable de que un proyecto vaya a fallar, y ninguna puerta de etapa le ofrecerá esa prueba. Lo que, en última instancia, puede ser más útil para tomar decisiones de continuar o no es una evaluación cualitativa de los cambios en los principales supuestos subyacentes al caso de negocio que lo llevó a invertir en el proyecto en primer lugar.

Sony Ericsson usó típicamente siete puertas de escenario, comenzando con "concepto" y terminando con "barco". Pocos proyectos ofrecieron suficiente visibilidad para rastrear KPI financieros confiables en las primeras etapas. A menudo, no se proporcionaron cifras concretas o éstas fueron fiables. En entrevistas que realizamos como parte de nuestra investigación, descubrimos que pocos confiaban en estimaciones tan tempranas. Sin embargo, la falta de cifras sólidas no significa la falta de razones para descontinuar proyectos. Por ejemplo, Sony Ericsson podría notar rápidamente cambios en las preferencias de los clientes, como hasta qué punto una cámara más grande aún distinguiría un teléfono nuevo, incluso si las cifras exactas de ingresos fueran difíciles de obtener. Tratar de cuantificar las posibles implicaciones negativas en los ingresos de tales tendencias para los retornos de teléfonos en el mercado masivo significaría meses de recursos apartados de otros, y a menudo más prometedoresesfuerzos.

Los conocimientos cualitativos disponibles sobre los cambios en las preferencias de los clientes podrían haber permitido una reasignación de los recursos de desarrollo de las cámaras a otras mejoras, incluso si aún no fuera posible cuantificar el deterioro de las perspectivas de los teléfonos con cámara. En la búsqueda de pruebas concluyentes de que algo fallaría, los recursos se bloquearon en proyectos que, en última instancia, a menudo fracasaban, privando a otros del apoyo que tanto necesitaban.

Detective el caso empresarial

Es más fácil refinar las estimaciones de rendimiento del proyecto a medida que se acerca el lanzamiento. La desafortunada realidad en muchas empresas, incluida Sony Ericsson, es que cerca del lanzamiento, la atención se desplaza hacia la entrega, y a pocas les gusta interrumpir la ejecución. Como resultado, los gerentes de proyectos a menudo no sienten la necesidad de molestarse en actualizar los casos de negocios con los conocimientos más recientes. Sony Ericsson prácticamente interrumpió sus proyectos a la mitad de su proceso de desarrollo.

Incluso si es tarde en el juego, la interrupción sigue siendo muy importante, considerando que la mayoría de los proyectos consumen la mayoría de sus recursos de desarrollo en esas etapas posteriores, a medida que las cosas avanzan hacia la producción en masa. Un solo proyecto en etapa tardía puede evitar que se financien docenas de ideas alternativas en etapa temprana. No actualizar los casos comerciales cerca del lanzamiento y, por lo tanto, perder señales de falla, termina siendo desproporcionadamente costoso.

Para contrarrestar el cambio de prioridades en la última parte de los procesos de etapa-puerta, puede ser aconsejable crear los roles de detectives de casos de negocios. Libres de las presiones de la ejecución del proyecto y responsables únicamente del rendimiento de la cartera, estos detectives podrían buscar cambios en los supuestos de los casos de negocio cuando otros han perdido interés en la evaluación y se centran en cruzar la línea de meta. Los detectives independientes permiten que los tomadores de decisiones se basen en nueva información sobre los avances tecnológicos, las preferencias de los clientes, los movimientos de la competencia u otros factores que influyen en los casos de negocios del proyecto cuando estos tienen las mayores implicaciones de recursos. Evitar una falla costosa significa más que pagar por el detective de casos de negocios adicional en su equipo.

Don't Sweat the Kill

La idea más preocupante de nuestra investigación fue que el enfoque bien intencionado de Stage Gates en el desempeño del proyecto puede crear parálisis de decisiones. Una vez que un proyecto mostró un caso comercial claramente deteriorado, Sony Ericsson pasó una cantidad desproporcionada de tiempo discutiéndolo. El fabricante de teléfonos a menudo pospuso y revisó las decisiones. En lugar de descontinuar sus peores resultados, Sony Ericsson probablemente rebajó las expectativas y, por lo tanto, hizo que pareciera que se cumplieron los objetivos. Irónicamente, a la empresa le resultó mucho más fácil interrumpir proyectos que no mostraban deterioros en los casos de negocio. Por ejemplo, si una función giratoria novedosa para un teléfono plegable resultó difícil de implementar técnicamente, los ejecutivos cerraron el proyecto más rápidamente que si los mismos clamshells parecieran estar perdiendo el favor de los clientes, reduciendo las expectativas de ventas.

La mayor atención a los malos proyectos estaría mejor colocada en alternativas más prometedoras. También está la cuestión de cuánto mejor puede llegar a ser un caso de negocio en decadencia, incluso si lo examina detenidamente. Esta inercia de atención se puede reducir minimizando el margen de interpretación y discusión. Establecer criterios de interrupción claros de antemano garantiza respuestas más rápidas y automáticas, preservando la energía emocional de los tomadores de decisiones en la etapa para objetivos más valiosos.

En general, nuestro análisis único de toda la cartera de desarrollo de nuevos productos de la vida de una empresa ofrece una advertencia. En ocasiones, se ha criticado el uso de procesos de etapa-puerta por la tendencia a sesgar en contra de una innovación más audaz; menos conocido ha sido el potencial de escalar el compromiso, el mismo sesgo que las puertas de la etapa pretenden evitar. Como asignador de recursos, debe comprender la imposibilidad de reducir la incertidumbre comercial en las primeras etapas, así como la renuencia natural de su personal a reducir la incertidumbre en las etapas posteriores.

Finalmente, no permita que la parálisis de decisiones se establezca cuando el rendimiento se retrasa. La progresión selectiva del proyecto es clave en los mercados donde la inversión se produce antes de conocer y donde el aprendizaje durante el desarrollo determina las posibilidades de éxito .

Ronald Klingebiel es profesor de estrategia en la Escuela de Finanzas y Gestión de Frankfurt en Alemania. Se centra en la gestión de la tecnología y todo lo relacionado con África.