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Cómo crear un modelo comercial exitoso después de una pandemia

Por Jonathan Byrnes y John Wass 

Estrategia

Harvard Business Review

Resumen. Los mercados cambian y los modelos de negocio deben cambiar en paralelo. El éxito depende de la innovación constante del modelo de negocio. Para tener éxito, debe hacer dos cosas bien: debe apuntar a un segmento de mercado defendible y debe crear un modelo de negocio que le permita ganar frente a los competidores que persiguen su segmento objetivo. Al desarrollar un modelo de negocio de alto beneficio para atraer a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: (1) aumentar el valor de su cliente o (2) reducir el costo de servicio (o ambas cosas). El autor analiza seis empresas que han generado altos beneficios sostenidos al apuntar a segmentos de beneficios específicos con modelos comerciales innovadores que aumentaron el valor para el cliente o redujeron el costo de servicio.

Para que su empresa tenga éxito en la era posterior a la pandemia, debe hacer bien dos cosas: seleccionar cuidadosamente su estrategia para apuntar a un segmento de mercado defendible y adaptar su modelo de negocio para capturar y dominar su mercado objetivo.

El problema es que la mayoría de las empresas no están preparadas para competir en estos nuevos términos. La pandemia aceleró drásticamente la fragmentación del mercado. Esto permitió que los gigantes digitales, impulsados ​​por la microsegmentación de su mercado, crecieran rápidamente, pero la mayoría de las empresas no han cambiado su modelo de negocio para cumplir con estas nuevas condiciones. Muchos gerentes que ascendieron de rango en la era anterior simplemente asumieron que sus antiguos, probados y verdaderos modelos comerciales de amplio mercado aún eran efectivos. Los analistas financieros continuaron evaluando las empresas en función del crecimiento de las ventas y la minimización de gastos, lo que refuerza el problema.

Al desarrollar un modelo de negocio de alto beneficio para atraer a sus clientes objetivo, tiene dos opciones básicas: (1) aumentar el valor de su cliente o (2) reducir el costo de servicio (o ambas cosas). Esto se complica por la necesidad de realizar la transición de la orientación de mercado amplia anterior a la nueva orientación específica por segmento.

El punto de partida para determinar un nuevo modelo de negocio es aclarar la segmentación de beneficios actual de su empresa. Como hemos escrito anteriormente , cuando las empresas utilizan métricas y análisis nuevos, granulares y basados ​​en transacciones (creando una P&L integral para cada línea de factura), pueden ver rápidamente que sus clientes se dividen en tres amplios segmentos de ganancias: "Beneficio picos ”, sus clientes con altos ingresos y altos beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); “Drenaje de ganancias”, sus clientes de altos ingresos y bajas ganancias / pérdidas (típicamente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estas ganancias); y "desiertos de ganancias", sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen un beneficio mínimo pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la empresa. 

Una empresa puede dar forma a su nuevo modelo comercial para apuntar a cualquiera de sus segmentos de ganancias, aunque es extremadamente difícil involucrar a más de uno. Las siguientes empresas han generado altos beneficios sostenidos al apuntar a segmentos de beneficios específicos con modelos comerciales innovadores que aumentaron el valor para el cliente o redujeron el costo de servicio.

Clientes con beneficios máximos

Valor incrementado. Hace varios años, la división de motores de aviones de GE tuvo una idea que transformó su industria. En el pasado, la empresa vendía motores, repuestos y servicios principalmente de forma independiente. Cada segmento era cada vez más vulnerable a la competencia de precios de competidores de nicho enfocados.

El gran avance de los ejecutivos de GE fue comprender que sus clientes de aerolíneas realmente querían aviones que volaran sin problemas, y no los componentes que permitían que esto sucediera. En respuesta, desarrollaron un nuevo modelo de negocio, OnPoint , vendido como "energía por hora". La aerolínea no paga por los motores, sino por el tiempo que están volando. Ahora, el fabricante de motores tiene un fuerte incentivo para mejorar la confiabilidad de sus motores, pero también una fuerte influencia para expulsar a los proveedores de mantenimiento externos. GE básicamente eliminó a sus competidores redefiniendo su industria y, en el proceso, la línea de negocios de aviación de GE se convirtió en uno de sus segmentos de más rápido crecimiento. (Covid cerró en gran medida la industria, pero se espera que este alto crecimiento se reanude a medida que se controle la pandemia).

Costo más bajo. Swagelok produce dispositivos de control de flujo. Su división de Silicon Valley tenía dos segmentos principales de clientes: laboratorios universitarios y plantas de fabricación de semiconductores. Los laboratorios universitarios tenían altos márgenes brutos y las fábricas de semiconductores tenían márgenes brutos bajos, por lo que la fuerza de ventas favoreció a los laboratorios.

Cuando la empresa comenzó a utilizar métricas de ganancias basadas en transacciones, se sorprendieron al descubrir que los laboratorios tenían ganancias netas bajas, mientras que las fábricas tenían ganancias netas altas. El problema del laboratorio era que cada pedido era para un experimento diferente, lo que requería mucho tiempo de ingeniería y generaba muchos retornos. Las fábricas, por otro lado, emitían pedidos generales estándar durante un año que prácticamente no requerían ningún costo adicional. En respuesta, la compañía decidió acelerar sus fabulosas ventas y, en el lado del laboratorio, contratar y capacitar a estudiantes graduados en cada universidad para asesorar a los investigadores en la selección de productos, eliminando virtualmente sus costos de ingeniería y devoluciones. Las ganancias se dispararon.

Clientes de drenaje de ganancias

Valor incrementado. Nalco produce y distribuye productos químicos para sistemas de tratamiento de agua. Los productos básicos de la empresa estaban sometidos a la presión de precios de los competidores. Nalco decidió instalar monitores inalámbricos en los tanques de productos químicos de los clientes que les permitieron leer la extracción de productos químicos. Esta información permitió a Nalco reducir los costos de entrega y también descubrieron que les permitía reducir los costos de fabricación.

Sin embargo, los gerentes de Nalco tenían una visión crítica: al monitorear la tasa real de extracción de químicos y compararla con la tasa que tendría el sistema si estuviera funcionando de manera eficiente, podían determinar si el sistema de un cliente tenía problemas operativos. Cuando vieron un problema, alertaron a los ingenieros del cliente.

Dado que el costo de un sistema en funcionamiento deficiente era muchas veces mayor que el costo de los productos químicos, Nalco se convirtió en un socio estratégico crucial, y una vez que colocaron los monitores en los tanques de los clientes y establecieron relaciones de trabajo cercanas con los ingenieros de los clientes, tuvieron las ventajas de ser los primeros en actuar. que los competidores no pudieron superar. Las guerras de precios desaparecieron.

Costo más bajo. Taggart Brothers (no es su nombre real) es un minorista de productos electrónicos de consumo. Cuando los gerentes realizaron un análisis de ganancias basado en transacciones, descubrieron que aproximadamente la mitad de las ganancias de la compañía fueron erosionadas por sus tiendas con menores ventas en el último trimestre del ciclo de vida de su producto estacional.

Cuando los gerentes investigaron más a fondo, descubrieron que el problema no era que los gerentes de la tienda estaban anotando los productos viejos al final del ciclo, sino que estaban posponiendo la venta de estos productos con la esperanza de que se materializara un aumento en las ventas. Esto les impidió abastecer sus estantes con nuevos productos en el pico de la temporada de ventas introductoria. Esta fue la verdadera fuente de pérdidas de beneficios.

Cuando se comunicaron con el centro de distribución, los gerentes de reabastecimiento explicaron que su política de reabastecimiento de la tienda al final del ciclo de vida útil era enviar los productos a las tiendas de acuerdo con la demanda histórica hasta que el almacén se quedara sin existencias. Las tiendas de gran volumen podían vender estos productos, pero en las tiendas de bajo volumen estaban obstruyendo los estantes. La respuesta fue simple y sin costo: reduzca los envíos a las tiendas de bajo volumen un mes antes de detener los envíos a las tiendas de mayor volumen. Las ganancias se dispararon.

Beneficio a los clientes del desierto

Valor incrementado. SKF es un fabricante y distribuidor de rodamientos. Su negocio de OEM dominaba sus ventas, mientras que su negocio de posventa estaba rezagado. En respuesta, los líderes de la empresa crearon una nueva división de posventa. El nuevo gerente de posventa vio que la división tenía dos segmentos muy diferentes.

El mercado secundario industrial proporcionaba rodamientos para máquinas, mientras que el mercado secundario automotriz vendía rodamientos a los reparadores de automóviles. Los clientes del mercado de accesorios industriales necesitaban minimizar el tiempo de inactividad de la máquina para el reemplazo de rodamientos, mientras que los clientes del mercado de accesorios de automóviles necesitaban determinar el rodamiento correcto para el trabajo y adquirir las instrucciones y accesorios necesarios para realizar el trabajo.

En respuesta, el equipo de gestión desarrolló kits de mantenimiento (incluidos selladores y limpiadores) para los clientes industriales con el fin de prolongar la vida útil de los rodamientos. Para los clientes de la industria automotriz, desarrollaron cientos de kits para trabajos específicos, que incluían piezas, herramientas, accesorios e instrucciones. Los beneficios aumentaron en dos dígitos.

Costo más bajo. Pacific Distributors (tampoco es su nombre real) distribuye cerveza, vino y otras bebidas. Cuando los gerentes observaron sus métricas de ganancias basadas en transacciones, se complacieron al ver que sus marcas ancla de mayor venta (por ejemplo, Budweiser, Miller) tenían márgenes brutos bajos pero ganancias altas. Pero se sorprendieron al descubrir que sus cervezas artesanales de alto margen bruto y de rápido crecimiento estaban perdiendo dinero.

Inmediatamente asumieron que el problema era que entregaban diariamente a grandes minoristas. Sin embargo, cuando miraron más de cerca, descubrieron que sus numerosos pequeños clientes, los supermercados de la esquina y las tiendas de conveniencia, estaban causando la pérdida. El problema era que Pacific entregaba varias veces a la semana en cada pequeña tienda. Mientras que las marcas ancla de alto volumen generaron suficientes dólares de margen bruto para pagar los costos de recolección y entrega, las cervezas artesanales de bajo volumen tuvieron costos de recolección y entrega que excedieron con creces los dólares del margen bruto (a pesar de que el margen bruto fue un alto porcentaje de ingresos).

Cuando preguntaron a los representantes de ventas por qué entregaban con tanta frecuencia, los representantes respondieron que tenían un gran servicio: cada pedido se enviaba al día siguiente. Cuando los gerentes preguntaron por qué estaban tomando tantos pedidos, los representantes respondieron que sus gerentes de ventas estaban controlados por la cantidad de pedidos que tomaban los representantes cada día, por lo que se apresuraron a tomar tantos pedidos como fuera posible. Simplemente tomando dos pedidos por semana en lugar de tres, todo el segmento se convirtió en una gran ganancia.

Segmento correcto, modelo de negocio correcto

Cuando los mercados cambian, debe repensar su posicionamiento estratégico y modelo de negocio. En el período posterior a la pandemia, esta es una necesidad de vida o muerte. Como dijimos antes, para tener éxito, debe hacer dos cosas bien: debe apuntar a un segmento de mercado defendible y debe crear un modelo de negocio que le permita ganar contra los competidores que persiguen su segmento objetivo.

Sobre todo, tienes que elegir a tus clientes, diciendo no a los que no encajan. Y debe crear un modelo de negocio innovador y de alto beneficio basado en proporcionar a sus clientes objetivo más valor para el cliente o un menor costo de servicio (o ambos).

La lección del éxito de Amazon no es que apuntó a clientes que todos los demás extrañaron. Es que Amazon, junto con los otros gigantes digitales, apuntó al segmento de mercado de clientes pequeños que todos los demás ya tenían: las otras empresas no habían logrado someter a estos clientes a una innovación intensiva. Amazon, por otro lado, construyó un modelo de negocio integral y ganador para capturar el segmento y se mantuvo enfocado en mejorarlo sin descanso.

Los mercados cambian y los modelos de negocio deben cambiar en paralelo. El éxito depende de la innovación constante del modelo de negocio. Si mantiene un enfoque constante en apuntar al segmento correcto con el modelo de negocio adecuado, creará años de crecimiento rentable.

Jonathan Byrnes es profesor titular del MIT y fundador y presidente de Profit Isle, una empresa de software de análisis de beneficios SaaS. Jonathan es coautor del libro de próxima publicación, Choose Your Customer: How to Competir Against the Digital Giants and Thrive .

John Wass es director ejecutivo de Profit Isle y ex vicepresidente senior de Staples. John es coautor del próximo libro, Elija a su cliente: cómo competir contra los gigantes digitales y prosperar .