Doxa 1130

¿Cuál es la estrategia de trabajo remoto a largo plazo de su organización?

Diez preguntas para guiar su enfoque.

Por Erin E. Makarius, Barbara Z. Larson y Susan R. Vroman

Cultura organizacional

Harvard Business Review

Resumen. Las empresas cambiaron rápida e inesperadamente al trabajo remoto a principios de 2020, pero los líderes que planean un futuro pospandémico tienen la oportunidad de adoptar un enfoque más intencional y estratégico del trabajo remoto. Lo más probable es que esto implique revisar una serie de 1) políticas de la empresa y 2) prácticas de gestión. Los autores examinan las tendencias emergentes clave en estas áreas y sugieren una serie de preguntas que los líderes deberían hacerse mientras planifican la combinación óptima de trabajo remoto de su organización.

Prácticamente todas las proyecciones anticipan que la fuerza laboral pospandémica será relativamente más remota, es decir, casi todas las empresas experimentarán un aumento en el trabajo remoto en relación con sus niveles de referencia previos a la pandemia.

A medida que disminuyen las restricciones pandémicas, los líderes de la empresa deben tomar decisiones sobre cómo lograr una estrategia óptima de trabajo remoto. A diferencia del cambio reactivo que comenzó abruptamente a principios de 2020, el próximo cambio puede ser proactivo e intencional . Y, sin embargo, en una encuesta reciente de PWC a 133 ejecutivos de EE. UU. , Casi un tercio describió su enfoque del trabajo remoto posterior a una pandemia como "seguir la corriente".

En lugar de simplemente hacer que las operaciones “vuelvan a la normalidad”, instamos a los líderes a pensar en cómo pueden aprovechar las experiencias recientes de trabajo remoto para planificar intencionalmente una fuerza laboral remota / híbrida en el futuro. Los líderes deben pensar estratégicamente sobre sus políticas y prácticas de trabajo remoto en el futuro. Y, ya sea que lidere una empresa o un equipo pequeño, ahora es el momento de comenzar a planificar.

Nuestra experiencia en investigación, educación ejecutiva y asesoría corporativa sugiere que las decisiones clave que enfrentarán los líderes se clasifican en dos categorías principales: políticas de la empresa y prácticas de gestión. A continuación, echamos un vistazo a las tendencias emergentes clave en cada una de estas categorías.

Compañía de Policías

Una implementación proactiva del trabajo remoto puede requerir la actualización de las políticas de la empresa para adaptarse a las necesidades de una fuerza laboral dispersa. A medida que las empresas reconsideren las políticas existentes, deberán abordar las siguientes preguntas.

¿Cuál es la combinación adecuada de trabajo remoto para su organización?

Los posibles escenarios incluyen un entorno principalmente remoto, híbrido (con empleados en la oficina a tiempo parcial, generalmente dos o tres días a la semana) o un entorno principalmente en la oficina. Para determinar la política óptima para su organización, los líderes deben tener en cuenta las siguientes consideraciones estratégicas:

• Naturaleza del trabajo. Las tareas independientes, que no dependen en gran medida de la colaboración o coordinación con otros, son ideales para el trabajo remoto. El trabajo altamente colaborativo también puede tener éxito de forma remota, pero requiere más esfuerzo para administrarlo . Obviamente, algunos trabajos simplemente no se pueden realizar de forma remota, pero pueden ser menos de los que cree. Las empresas continúan ampliando los límites del trabajo remoto, con tecnologías como la robótica y la realidad aumentada que se utilizan para permitir el mantenimiento remoto de las máquinas en la fabricación, e incluso algunas funciones de diagnóstico y exámenes médicos .
• Nivel de experiencia de la fuerza laboral. Los empleados nuevos o los que han ascendido recientemente generalmente se benefician de un período inicial de tiempo en la oficina, tanto para entablar relaciones como para obtener el conocimiento implícito que se puede absorber más fácilmente en el entorno de la oficina. Si la fuerza laboral es principalmente remota, las sesiones de orientación virtual sincrónicas o los retiros en el sitio pueden ser beneficiosos.
• Preferencias de los empleados. Deben tenerse en cuenta las opciones individuales dadas las diferencias de personalidad y preferencias por el trabajo a distancia. Aunque algunos empleados pueden indicar preferencias ahora, esas conversaciones deben revisarse a medida que se normalizan los patrones de trabajo y las rutinas.
• Costes inmobiliarios y huella de carbono. Menos puede ser más para posicionar para la sostenibilidad o el crecimiento escalable.

¿Está listo para considerar una política de trabajo desde cualquier lugar (WFA)?

Esto permitiría a los empleados vivir en cualquier lugar que deseen (generalmente dentro de una región definida, como los Estados Unidos o la Unión Europea), siempre que puedan realizar su trabajo de manera productiva para la empresa. Las primeras investigaciones sobre WFA sugieren que otorgar flexibilidad geográfica permite a los empleados perseguir metas de vida más importantes relacionadas con la "satisfacción residencial" y que este beneficio puede aumentar la productividad de los empleados en relación con las condiciones de la FMH.

Las consideraciones estratégicas para WFA incluyen el potencial de un mayor grupo de talentos, así como la contratación competitiva de empleados muy solicitados. El liderazgo de la empresa también debe decidir cuál es la mejor manera de aprovechar el trabajo asincrónico en un entorno WFA mientras gestiona los desafíos relacionados con la programación y la coordinación de tareas. También es probable que las consecuencias fiscales específicas del estado evolucionen según la cantidad de empleados y las funciones desempeñadas mientras se trabaja desde casa.

¿Cómo se puede mantener una cultura empresarial sólida?

Es posible que la cultura de la empresa deba reforzarse o perfeccionarse a medida que el trabajo pasa a modelos más remotos / híbridos. Difundir el conocimiento de las normas, valores y supuestos importantes para la organización se vuelve más difícil con una fuerza laboral distribuida. Las recomendaciones para mantener la cultura en un entorno virtual incluyen ayuntamientos y almuerzos especiales para crear experiencias compartidas, encuestas de verificación de pulso para verificar si los empleados reciben valores compartidos y comunicaciones intencionales sobre programas e iniciativas importantes para la organización.

¿Qué políticas de recursos humanos deberán actualizarse?

Es posible que las empresas que estén considerando el trabajo completamente remoto o híbrido deban cambiar una variedad de políticas y prácticas de recursos humanos:

• Es posible que las estrategias de reclutamiento deban enfocarse en habilidades y competencias nuevas o diferentes para los candidatos potenciales, como la automotivación, la toma de iniciativas y las comunicaciones virtuales efectivas.
• Es importante considerar las decisiones de compensación, como ajustar los salarios por trabajar desde casa y escalar el salario en relación con las oficinas geográficas. Una encuesta indicó que alrededor del 44% de los empleados estarían dispuestos a reducir su salario en un 10% para trabajar de forma remota para siempre. Algunas empresas como Facebook y Twitter han anunciado que ajustarán el salario de los empleados que opten por mudarse de sus oficinas centrales a áreas con menores costos de vida.
• Los programas de beneficios pueden adaptarse para reflejar el cambio de los beneficios tradicionales en el sitio a opciones más remotas. Por ejemplo, uno de nuestros contactos corporativos ha comenzado a recibir una suscripción a Peleton proporcionada por la empresa como sustituto de un beneficio anterior de membresía de gimnasio.

¿Qué tipo de formación nueva será necesario ofrecer?

Las empresas se están dando cuenta cada vez más de que la formación en los aspectos sociales y relacionales del trabajo a distancia es al menos tan importante como la formación en tecnología y políticas empresariales. Los resultados de una encuesta reciente muestran que el 64% de los ejecutivos planean invertir en la formación de líderes para gestionar una fuerza laboral más virtual. Nuestra propia investigación encontró que, antes de la pandemia, solo el 30% de las empresas capacitaba a los empleados en habilidades laborales virtuales, y que la capacitación se enfocaba abrumadoramente en la tecnología de software y las políticas de la empresa.

Recomendamos que las empresas brinden capacitación sobre habilidades relacionales conocidas para mejorar el trabajo remoto, que incluyen: establecer normas de trabajo, generar confianza, patrones de comunicación virtual efectivos e incorporar elementos sociales en las relaciones laborales virtuales. Por ejemplo, se puede proporcionar capacitación sobre comunicaciones en ráfagas , donde se dan ideas y se brindan respuestas rápidamente, ya que se ha demostrado que estas ráfagas de comunicación generan una mayor productividad y mejores resultados de equipo remoto. Además, la capacitación sobre la gestión de equipos híbridos será valiosa para mantener la equidad entre los empleados remotos y en el sitio.

Prácticas de manejo

Además de la política de la empresa, las organizaciones deben considerar la posibilidad de adaptar las prácticas y comportamientos de gestión a un entorno de trabajo remoto o híbrido. Aquí hay algunas preguntas en las que los gerentes deben pensar como parte de la transición a una fuerza laboral remota a más largo plazo:

¿Cómo se puede fomentar un clima de trabajo a distancia saludable?

Uno de los aspectos más importantes de la gestión de una fuerza de trabajo remota o híbrida a largo plazo será el establecimiento de un clima organizacional que sea alentador y positivo para los trabajadores remotos. (El clima organizacional es diferente a la cultura organizacional y se refiere a las percepciones que los empleados tienen sobre su ambiente de trabajo).

Una herramienta eficaz es una declaración de expectativas organizativas respaldada por el líder relacionada con el trabajo remoto. Por ejemplo, en los primeros días de la pandemia, los empleados de IBM crearon un "compromiso de trabajar desde casa" que especificaba las normas de la empresa, como cómo comunicarse y tratarse entre sí mientras trabajaban de forma remota. Esta iniciativa de base fue apoyada en última instancia por el CEO de IBM , que brindó una fuerte señal al resto de la organización sobre las normas aceptadas de trabajo remoto. Las declaraciones y comportamientos de apoyo similares dirigidos por líderes pueden tener un impacto significativo en el clima de trabajo remoto que evoluciona después de la pandemia.

¿Cómo puede ayudar a los empleados a gestionar las prioridades laborales y de la vida en competencia?

En un entorno de trabajo remoto o híbrido, los líderes tienen la oportunidad de ayudar a los empleados a implementar modelos para gestionar eficazmente el trabajo y la vida. A veces, esto implica demostrar que el objetivo puede no ser encontrar un equilibrio perfecto, sino más bien un ritmo de trabajo y vida que funcione mejor para ellos.

Los empleados observan a sus gerentes en busca de pistas sobre cómo hacer esto . La investigación de la gestión de límites identifica varios tipos de límites que los líderes pueden ayudar a los empleados a establecer y mantener, que incluyen:

• Físico / espacial (por ejemplo, tener un espacio de trabajo dedicado)
• Temporal (p. Ej., Encontrar el momento óptimo para trabajar)
• Límites relacionales / interpersonales (p. Ej., Cuándo está bien que los colegas se acerquen)
• Cognitivo (p. Ej., Preferencias individuales para integrar o segmentar el trabajo)
• Comportamiento (p. Ej., Fingir un viaje diario al trabajo a pie o en bicicleta estacionaria)

¿Cómo puede crear una sensación de seguridad psicológica?

Las investigaciones han demostrado que los equipos de alto rendimiento tienen una sensación de seguridad psicológica en la que los empleados sienten que pueden hablar, pedir ayuda y ofrecer ideas sin ser castigados ni excluidos. La seguridad psicológica es valiosa en el entorno de trabajo remoto y puede incrementarse cuando los gerentes:

• Hacer preguntas (como verificar a los empleados para ver cómo les va),
• Mostrar vulnerabilidad (compartir experiencias, como cuando usó accidentalmente un filtro de gato en una videollamada importante)
• Invite la participación de todos los miembros del equipo (preguntando "¿Qué piensas? ¿Cuál es tu percepción de esto? ¿Qué nos estamos perdiendo?)".
• Fomentar el riesgo (permitir que los empleados prueben nuevas ideas, lanzar nuevos procesos, etc.)

¿Cómo puede involucrar conscientemente a los empleados?

Las investigaciones indican que incluso pequeñas cantidades de interacciones sociales de alta calidad , como las que demuestran compasión o preocupación, pueden reducir el estrés y mejorar el bienestar. Las ocurrencias repetidas de estas interacciones a lo largo del día pueden proporcionar un sentido de pertenencia , mitigando los sentimientos de aislamiento que a menudo se asocian con el trabajo remoto.

Un estudio de colegas remotos indicó que una cadencia de comunicación predecible fomenta relaciones laborales productivas y de confianza. Los gerentes pueden desarrollar la cadencia entre los empleados utilizando las reuniones como oportunidades para que los empleados se conecten socialmente y fomenten relaciones personalizadas mediante el intercambio de canciones, fotos o datos divertidos.

Además, los líderes pueden establecer prácticas para la colaboración en equipo. La construcción de una mentalidad compartida para equipos dispersos y digitales promueve una identidad común y un entendimiento común. Esto se puede desarrollar estableciendo objetivos de equipo, proporcionando un contexto de información compartida y aclarando el propósito del equipo, similar al desarrollo de equipo en los entornos de oficina tradicionales . Los eventos para conectar de manera proactiva a los trabajadores remotos y en la oficina también deben mantenerse en el futuro, como los chats de café virtuales y las horas de oficina remotas.

¿Cómo se puede fomentar la confianza y la responsabilidad de los empleados?

Una vez que haya pasado la crisis de Covid-19, es posible que los gerentes deban encontrar formas de restablecer la confianza entre los equipos remotos a más largo plazo. Debido a que es más difícil conocer y comprender las acciones y motivaciones de los empleados en el trabajo remoto, establecer la competencia y la confianza interpersonal puede ser un desafío.

Los gerentes pueden invertir en tecnología para establecer y actualizar metas y objetivos relacionados con los resultados deseados y generar retroalimentación sobre esos objetivos. Por ejemplo, General Electric (GE) reemplazó un sistema de gestión del desempeño con una aplicación de entrenamiento llamada PD @ GE  para proporcionar información y retroalimentación en tiempo real a los empleados. Los gerentes establecen puntos de contacto durante todo el año para generar responsabilidad y ayudar a los empleados a desarrollarse profesionalmente. Es importante destacar que estos tipos de tecnologías no se utilizan para monitorear la presencia de los empleados, sino para brindar oportunidades para compartir información y orientar a los empleados.

A medida que volvemos a los lugares de trabajo prepandémicos, las decisiones estratégicas sobre cómo desarrollar un trabajo remoto e híbrido pasan a primer plano. Con una planificación intencionada, las organizaciones pueden considerar de forma proactiva las políticas de la empresa y las prácticas de gestión para transformar su fuerza de trabajo remota. Ahora es el momento de reflexionar sobre cuánto han aprendido usted y sus empleados durante el año pasado, y utilizar sus nuevos conocimientos y experiencia para crear su propio lugar de trabajo óptimo para el futuro.

Erin E. Makarius es profesora asociada de gestión en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Akron.

Barbara Z. Larson es profesora ejecutiva de administración y directora de asociaciones en la Escuela de Negocios D'Amore-McKim de Northeastern. Su investigación se centra en las habilidades personales e interpersonales que las personas necesitan para trabajar de manera efectiva en entornos virtuales, y trabaja con colaboradores tanto en la academia como en la industria para desarrollar métodos y materiales de capacitación que permitan un trabajo virtual más productivo. Antes de su carrera académica, la profesora Larson trabajó durante 15 años en el liderazgo de operaciones y finanzas internacionales, más recientemente como Directora de Finanzas Internacionales en RR Donnelley.

Susan R. Vroman es profesora de administración en la Universidad de Bentley. Sus intereses de investigación incluyen el impacto que tiene la promulgación del liderazgo en la cultura organizacional y el compromiso de los empleados, con un enfoque específico en el apoyo a los arreglos laborales flexibles. Antes de su carrera académica, la Dra. Vroman trabajó durante más de 20 años como ejecutiva y asesora de eficacia organizacional y gestión estratégica de recursos humanos. Continúa este trabajo en calidad de consultora.