Doxa 1123

¿Está su C-Suite equipada para liderar una transformación digital?

Por J. Yo-Jud Cheng, Cassandra Frangos, y Boris Groysberg 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

Resumen. La pandemia ha acelerado rápidamente los esfuerzos digitales de muchas empresas, pero ¿cuentan con los ejecutivos adecuados para liderar este tipo de transformación? Para responder a esta pregunta, los autores analizaron más de 100 especificaciones de búsqueda para puestos C-suite en compañías Fortune 1000 en una amplia gama de industrias. Identifican cómo están cambiando los roles de la alta dirección, qué pueden hacer las empresas para cerrar la brecha de habilidades digitales y cómo las personas, incluidos los directores ejecutivos, los miembros de la junta y los profesionales emergentes, pueden prepararse para el éxito futuro.

La pandemia de Covid-19 aceleró drásticamente la adopción de tecnología en todas las industrias. Según una encuesta, el 77% de los directores ejecutivos informó que la pandemia  aceleró los planes de transformación digital de sus empresas y, como señaló el director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, en los primeros días de la crisis,  “hemos visto dos años de transformación digital en dos meses." Un estudio realizado por Twilio encontró que Covid-19 aceleró las estrategias de comunicaciones digitales de las empresas en un promedio de  seis años.

Históricamente, las tasas de éxito de los esfuerzos de transformación digital son terriblemente bajas. Muchas organizaciones se apresuran a aumentar la plantilla y el presupuesto, contratando equipos de talentosos ingenieros, científicos de datos y expertos en ciberseguridad.

Pero para tener un verdadero éxito, la transformación también debe suceder desde la cima, con las personas que establecen la estrategia y asignan los recursos. Tome Domino's, por ejemplo. En una industria madura y competitiva, la compañía movió el precio de sus acciones de $ 3 en 2008 a un máximo de $ 433 en 2020 porque un equipo de alta gerencia integrado y con conocimientos digitales creó una estrategia que utilizó experimentos y decisiones basados ​​en datos para rediseñar los sistemas de enrutamiento de entrega. integre los sistemas de pedidos en una gran variedad de plataformas (incluidos los televisores inteligentes y de texto) y modernice todas las facetas de la empresa.

En nuestra experiencia, los procesos y las normas de larga data para la selección de altos ejecutivos son notoriamente lentos para cambiar. La educación financiera es una calificación básica para cualquier alto ejecutivo; debemos pensar en la alfabetización tecnológica y digital de la misma manera. Estas capacidades que solían ser agradables ahora son imprescindibles: las empresas no pueden permitirse tener un ejecutivo que pueda confundir las discusiones sobre la nube con una pequeña charla sobre el clima.

¿Tienen los mejores equipos de hoy las habilidades para emprender una verdadera transformación digital? Para responder a esta pregunta, realizamos un análisis de más de 100 especificaciones de búsqueda para puestos C-suite en compañías Fortune 1000 en una amplia gama de industrias. (Estos listados se publicaron entre enero de 2016 y junio de 2020. Más información sobre la metodología a continuación).

Descubrimos que la búsqueda de experiencia tecnológica y digital ha ido en aumento desde mucho antes de la pandemia: el 59% de las búsquedas incluían experiencia tecnológica y/o digital. (Tecnología es un término amplio que generalmente abarca técnicas, habilidades, sistemas, procesos, hardware y software tecnológicos. Se puede pensar en lo digital como un subconjunto de tecnología, que generalmente se refiere a intangibles en lugar de activos físicos).

Las empresas buscaron estas habilidades en una amplia variedad de roles, lo que sugiere que muchos ya habían ocupado roles clave de liderazgo con las personas adecuadas antes de la pandemia, pero algunos roles laborales se descuidaron en la búsqueda de experiencia tecnológica y digital. No es sorprendente que el 100% de las especificaciones que analizamos para directores de información, directores de marketing y directores de tecnología buscaran habilidades tecnológicas y/o digitales. Pero menos de un tercio de las especificaciones para los directores de recursos humanos y los directores de contabilidad mencionaron estas habilidades. Entre un 40% y un 60% se situaron las búsquedas de puestos como director ejecutivo, director de la junta y director financiero.

Cómo han evolucionado los roles

Según nuestro estudio de las especificaciones de búsqueda, la mayoría de las empresas se centraron en solo un subconjunto de funciones laborales en sus esfuerzos de transformación digital, lo que indica que muchas no habían adoptado un enfoque lo suficientemente amplio para renovar su estrategia de talento. Navegar con éxito esta aceleración digital requiere un cambio y expansión de responsabilidades en todos los roles de la organización.

Jefe de Tecnología

En el pasado, los CTO eran los expertos residentes en las oportunidades y limitaciones que presentaban las nuevas tecnologías. Ahora, se pide a los CTO que lideren las transformaciones digitales en toda la empresa. No solo necesitan formular nuevas estrategias digitales, identificando áreas donde se puede crear valor a través de vínculos entre las nuevas tecnologías y el resto del negocio, sino que, igualmente importante, juegan un papel central en la motivación y alineación de sus compañeros de trabajo para que adopten estas nuevas iniciativas y tecnologías. Sirven como campeones en la construcción de una cultura que respalda los imperativos estratégicos impulsados ​​por la tecnología.

Director de Marketing

Los CMO se han centrado tradicionalmente en desarrollar e implementar la estrategia general de marketing de sus organizaciones. Esto abarcó estudios de mercado, decisiones de precios, estrategia publicitaria y relaciones públicas. Ahora, los CMO deben pronosticar los desarrollos futuros y adaptar sus estrategias para hacer frente a la evolución en curso, alejándose del marketing masivo y hacia un marketing cada vez más dirigido y basado en datos. Internamente, los CMO necesitan implementar sistemas tecnológicos para rastrear los KPI en tiempo real, automatizar informes y acelerar la toma de decisiones. Externamente, la rápida proliferación de plataformas de comunicación y canales de distribución directa en línea hace que sea imperativo para los CMO garantizar la coherencia en la mensajería a través de los canales y lidiar con la retroalimentación constante e inmediata de estar bajo el “microscopio de redes sociales ".

Director ejecutivo

El CEO lleva mucho tiempo a cargo de establecer y dirigir la estrategia de la empresa, tomar decisiones corporativas importantes, liderar la visión y la cultura de la organización y actuar como la cara pública de la empresa. En la actualidad, los directores ejecutivos deben gestionar este importante conjunto de responsabilidades en el contexto de un panorama que cambia rápidamente. Necesitan desarrollar nuevos objetivos y metas comerciales y garantizar la alineación entre las áreas funcionales y las partes interesadas relevantes. Y cuando se necesita una transformación digital a gran escala, el éxito dependerá de la capacidad del CEO para articular el caso del cambio, comunicar una estrategia con visión de futuro tanto dentro de la empresa como a los componentes externos, y modelar una cultura que pueda impulsar la transformación.

Junta Directiva

Las responsabilidades tradicionales de las juntas incluyen la supervisión de cuestiones regulatorias y de cumplimiento, el seguimiento de los estados financieros, el asesoramiento sobre la estrategia de la empresa, el establecimiento de la compensación del CEO, la contratación y el despido del CEO y la nominación de nuevos directores. Ahora, las responsabilidades de la junta se están ampliando para hacer que la administración rinda cuentas de una gama más amplia de objetivos y metas.que involucran innovación e inversión a largo plazo, no solo desempeño financiero a corto plazo. En el mundo actual, la necesidad de un tablero con conocimientos digitales no se trata solo de aprovechar las oportunidades futuras; también se trata de mitigar nuevas fuentes de riesgo. Una junta con directores que son tecnológicamente sofisticados preparará mejor a la empresa para el éxito a largo plazo al poder asesorar de manera efectiva sobre inversiones tecnológicas, seleccionar al CEO adecuado para las necesidades futuras y administrar su propio aprendizaje y actualización a través de sesiones de capacitación y reclutamiento de nuevos directores. según sea necesario.

Director financiero

Las responsabilidades habituales del director financiero incluyen la previsión financiera, la elaboración de presupuestos y la presentación de informes, la definición de planes de inversión de pérdidas y ganancias y la gestión del activismo con los accionistas y las relaciones con los inversores. Ahora, los CFO exitosos también deben aprovechar las nuevas tecnologías para automatizar y optimizar los procesos y análisis de informes financieros. Necesitan mantener una perspectiva progresiva al realizar pronósticos en un entorno donde los flujos de ingresos y las estructuras de costos están cambiando fundamentalmente. Como guardianes de gran parte de los datos necesarios para la planificación y el análisis estratégicos, los directores financieros pueden desempeñar un papel central en la evaluación de los costos y beneficios de las inversiones tecnológicas y en la identificación de nuevas áreas de crecimiento y otras oportunidades para toda la empresa.

Director de Recursos Humanos

Durante años, los CHRO destacados articularon y ejecutaron una agenda de personas que se alineó con la estrategia empresarial. Actualmente, también están jugando un papel clave en el futuro del trabajo y las estrategias de talento futuras. Aunque la experiencia tecnológica y digital no es un enfoque principal en muchas búsquedas de CHRO, los CHRO de hoy en día con visión de futuro están poniendo cada vez más los sistemas de recursos humanos en línea y facilitando mayores capacidades de autoservicio para los empleados. Están implementando sistemas de análisis de datos de RR.HH. y buscando formas de aprovechar los datos en su estrategia de gestión del talento. Un desafío importante en el futuro será la contratación y retención de personas con habilidades tecnológicas y digitales críticas, y la gestión de la cartera de talentos internos a la luz de los avances tecnológicos. En el mejor de los casos, los CHRO sirven como socios en iniciativas de cambio y transformaciones culturales para fomentar la innovación y la agilidad.

Llenar la brecha de habilidades

Este cambio drástico en las responsabilidades laborales está creando una brecha de habilidades en las líneas de liderazgo de muchas empresas que requiere cambios importantes en la estrategia de talento. Para encontrar los candidatos adecuados, es posible que las empresas deban repensar las vías de promoción tradicionales. Por ejemplo, en lugar de promover al presidente o director de operaciones al seleccionar un nuevo director ejecutivo, la búsqueda de un director ejecutivo con conocimientos digitales podría significar nombrar a un candidato de más abajo en la jerarquía organizativa (un fenómeno llamado "salto de CEO"). Ya hemos sido testigos de esto con Satya Nadella de Microsoft y Chuck Robbins de Cisco, quienes fueron seleccionados, en parte, por sus visiones de cómo se utilizará la tecnología en el futuro. Nadella ascendió a través del grupo empresarial y de nube de Microsoft, ayudándolo a trazar la evolución de Microsoft desde sus productos comerciales tradicionales hacia los servicios. Robbins fue ascendido de jefe de ventas a director ejecutivo. Si bien las ventas generalmente no se consideran un campo de entrenamiento para la experiencia tecnológica y digital, este rol lo ayudó a mantenerse al tanto de las nuevas tendencias a través de relaciones cercanas con los clientes.

Las rotaciones de puestos también pueden desempeñar un papel importante en la construcción de una línea de liderazgo sólida y preparada para el futuro. Aunque los roles operativos se consideran tradicionalmente como trampolines hacia los escalones corporativos más altos, los altos potenciales de hoy en día pueden beneficiarse no solo de las rotaciones en trabajos con responsabilidades de pérdidas y ganancias, sino también a través de funciones tecnológicas. En el pasado, las rotaciones en puestos de tecnología a menudo dejaban a los ejecutivos pensando: "¿Por qué me castigan?" Pero TI es mucho más que una función de soporte; ahora, estos roles pueden proporcionar habilidades y experiencias críticas para liderar el futuro.

Cuando los candidatos adecuados no existen internamente, las empresas deberán recurrir al mercado laboral externo. Pero deberán prepararse para pagar una prima; Muchas empresas demandan personas con habilidades tecnológicas y digitales. Esta tendencia también tiene implicaciones para las empresas con fortalezas tecnológicas de larga data, que pueden encontrarse siendo atacadas por talentos. Las empresas deberán tomar medidas proactivas para retener a sus mejores empleados.

Vemos que surge una brecha de habilidades similar en las salas de juntas. En una encuesta global que realizamos a los directores de la junta, más de un tercio de los encuestados indicaron que personalmente luchan por mantenerse al tanto de los riesgos y los problemas de seguridad y las nuevas tecnologías. Además, solo el 13% de los consejos buscó experiencia tecnológica con su búsqueda de director más reciente. En palabras de uno de los encuestados, esto ha resultado en "un énfasis excesivo y una abundancia excesiva de directores con habilidades financieras y de gestión general". La rotación de la junta es típicamente baja y los términos de la junta escalonados significan que los cambios en la composición de la junta toman mucho tiempo. Los directorios deben repensar las normas arraigadas en torno a la permanencia en el directorio y también dedicar tiempo a la capacitación y las oportunidades de aprendizaje para los miembros actuales del directorio a medida que se adaptan al entorno empresarial.

Preparándose para el éxito futuro

Creemos que los próximos años verán una revolución para muchos puestos de alta dirección. La pandemia ha expuesto a los ejecutivos que no estaban a la altura del desafío de un rápido giro tecnológico. En algunos casos, ha quedado claro que los líderes equivocados están en su lugar y lo único que se interpone en el camino del reemplazo es la falta de un sucesor adecuado. Una vez que las juntas directivas y los mejores equipos tengan tiempo para buscar nuevos candidatos y se lancen más candidatos al mercado externo después de que se desembolsen las bonificaciones anuales, es probable que veamos enormes cantidades de rotación y un entorno muy turbulento que resaltará el abismo entre los que tienen conocimientos digitales. y los tradicionales desposeídos.

A medida que la necesidad de habilidades tecnológicas se vuelve más urgente, ¿qué puede hacer para mantenerse actualizado? Ofrecemos los siguientes consejos.

Para directores ejecutivos

• No es necesario que se considere el experto a la vanguardia. Tener las habilidades de liderazgo requeridas y estar a la vanguardia de la competencia técnica es bastante raro. En su lugar, esfuércese por desarrollar el conocimiento de dominio necesario para liderar el cambio organizacional, alinear al equipo superior en torno a una estrategia clara y garantizar la coherencia entre las áreas funcionales y los grupos de trabajo.
• La cultura es una faceta importante de cualquier iniciativa de cambio y no se puede descuidar. Desempeña un papel importante en el liderazgo de una cultura innovadora y creativa que puede reforzar los cambios estratégicos impulsados ​​por la tecnología.
• Rodéese del equipo adecuado: identifique a las personas de la organización que tengan una experiencia vital, cree un asiento para ellos alrededor de la mesa y asegúrese de que se escuchen sus voces. Es posible que deba cambiar la estructura organizativa para ejecutar completamente su transformación digital.
• En el otro lado de la moneda, es posible que también deba tomar decisiones dolorosas sobre cambiar otros roles si los ejecutivos y gerentes actuales no están preparados para lo que está por venir. Un estudio encontró que el 70% de los esfuerzos de transformación digital no logran sus objetivos y la resistencia de la gerencia es una de las principales razones. Si los líderes no pueden participar, puede que sea hora de que se vayan.

Para líderes senior y miembros de la junta

• Siempre esfuércese por mantenerse relevante, aprender y adaptarse; el desarrollo continuo de habilidades es fundamental para evitar quedarse atrás.
• Considere cómo puede adoptar un enfoque basado en datos para todo el trabajo que realiza. Es posible que las cosas que le han ayudado a tener éxito en el pasado ya no sean la mejor manera. Trabaje para mantener la mente abierta sobre cómo se hacen las cosas. La resistencia a las nuevas formas de trabajar es una barrera importante para que las empresas alcancen su máximo potencial digital.
• Aprenda de las personas que están por delante y de las personas que están detrás de usted (“ tutoría inversa ”). Hay mucho que aprender de las personas más cercanas a las nuevas tecnologías y clientes.
• Mantenerse actualizado sobre las tendencias tecnológicas es fundamental para inspirar la confianza y el respeto de su equipo hacia usted. Si pierde la confianza en sus capacidades, optarán por irse o incluso pueden reemplazarlo.

Para profesionales emergentes

• Busque oportunidades de desarrollo y rotación para desarrollar sus capacidades digitales y de liderazgo existentes, y esté dispuesto a tomar medidas laterales para desarrollar otras nuevas. Incluso si estos cambios no brindan una promoción inmediata, ofrecerán una experiencia valiosa que completará sus calificaciones. (Muchos candidatos convincentes tienen experiencia en múltiples disciplinas, con trayectorias profesionales que no son lineales e implican cambios y períodos en diferentes industrias y funciones).
• Considere cuidadosamente los tipos de empresas para las que trabaja. La empresa a la que está asociado definirá su marca. Las personas harán inferencias sobre su habilidad tecnológica en función de su empresa, incluso antes de analizar sus calificaciones específicas. (Por ejemplo, una empresa de software que busca un nuevo director de operaciones con experiencia en software centró su búsqueda en ejecutivos de otras empresas de software, descartando con frecuencia candidatos de las empresas de hardware, incluso antes de analizar sus calificaciones).
• Conviértase en arquitecto de su propia cartera de experiencias: esto podría ser en una empresa o en varias empresas. Tenga en cuenta que los pasos profesionales que toman los mentores y otros altos ejecutivos pueden ya no ser el camino ascendente en la jerarquía corporativa en el mundo en evolución de hoy.

Covid-19 trasladó la tecnología de la periferia al centro, y está aquí para quedarse. Aunque las tendencias tecnológicas y digitales no afectan de manera uniforme a todos los trabajos en la actualidad, creemos que es solo cuestión de tiempo antes de que estas habilidades se conviertan en calificaciones básicas en todos los ámbitos. Invertir en estas habilidades ahora mejorará su comerciabilidad y lo preparará para las realidades de nuestro mundo empresarial en evolución.

J. Yo-Jud Cheng  es profesor adjunto de Administración de Empresas en el área de Estrategia, Ética y Emprendimiento en Darden.

Cassandra Frangos es miembro de los servicios de asesoría de liderazgo y prácticas de CEO en Spencer Stuart, la firma de asesoría de liderazgo y búsqueda de ejecutivos, y autora de Crack the C-Suite Code: How Successful Leaders Make It to the Top.

Boris Groysberg es profesor Richard P. Chapman de administración de empresas en la Harvard Business School, miembro de la facultad de la HBS Gender Initiative y coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work.  (Harvard Business Review Press, 2021). @bgroysberg