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Reducción de tamaño de su empresa durante la pandemia. He aquí cómo reconstruir.

Por Jonathan Byrnes y John Wass 

Gestión del cambio

Harvard Business Review

Resumen. Al comienzo de la pandemia, muchas empresas hicieron recortes en los costos de personal para compensar la disminución de los ingresos. Ahora, cuando comienza la recuperación, el instinto de muchos líderes de empresas medianas es reconstruir sus organizaciones como eran antes. Pero esto es contraproducente. Anteriormente, las empresas medianas podían tener éxito vendiendo a un mercado amplio de una manera única para todos. Hoy en día, los líderes deben comprender sus segmentos de clientes basados en las ganancias y organizarse para brindar los servicios correctos a los clientes correctos de la manera correcta. Especialmente para las empresas medianas que tienen la agilidad de moverse rápido y atar los segmentos de clientes más lucrativos, el tamaño correcto es esencial para un éxito duradero.

A medida que las empresas se recuperan de su reducción pandémica, tienen una oportunidad de oro, y una necesidad crítica, de reiniciar sus organizaciones para que prosperen en la era venidera.

Cuando la pandemia hizo que la economía colapsara, las empresas se apresuraron a mantenerse solventes reduciendo sus costos para igualar sus ingresos decrecientes. La mayoría se centró en reducir drásticamente sus costos de personal mediante recortes de personal o de salarios, o ambos. Para las empresas medianas sin recursos excedentes o diversificación, esto era fundamental para la supervivencia. El tiempo era esencial, por lo que la mayoría de las reducciones se implementaron en gran medida en todos los ámbitos.

En el período posterior a la pandemia, el fuerte instinto de muchos gerentes es reconstruir sus organizaciones tal como estaban antes de la pandemia. Este es un gran error: se enfrentan a un entorno empresarial diferente y a un conjunto de necesidades de los clientes. Durante la pandemia, los competidores digitales gigantes crecieron rápidamente en respuesta a cambios en el comportamiento de los compradores (por ejemplo, pedidos en línea B2C y envío directo), lo que llevó a muchas empresas más pequeñas al borde de la bancarrota.

El problema es que estos cambios no van a desaparecer. Esto significa que las empresas, especialmente las medianas, tienen que "patinar hasta donde estará el disco", como observó una vez el gran hockey Wayne Gretzky. Simplemente reconstruir su organización anterior, que parece lo obvio, es contraproducente. Sin embargo, su desarrollo posterior a la pandemia es un momento ideal para realizar los cambios organizativos fundamentales que requiere la nueva era.

Cambios fundamentales del mercado

Como he escrito antes, el crecimiento fenomenal de los competidores digitales gigantes se produjo a lo largo de un camino estratégico relativamente estrecho: servicios de plena competencia para pequeños clientes. Estas empresas se convirtieron en expertas en atender de manera eficiente las necesidades de la “cola larga” de los pequeños clientes, que la mayoría de las empresas daban por sentado. Esto significa que las empresas establecidas tienen un amplio conjunto de oportunidades para desarrollar estrategias defendibles de servicio superior. En el segmento de alto servicio del mercado, sin embargo, los clientes tienen un conjunto diverso de necesidades de paquetes de productos y servicios relacionados en gran parte integrados.

Por ejemplo, uno de los primeros desarrollos en lo que ahora se llama inventario administrado por proveedores fue iniciado a principios de los años 90 por una empresa mediana, Travenol Laboratories, Inc., que era la subsidiaria canadiense de Baxter en la industria de suministros hospitalarios (este negocio fue escindida y luego adquirida por Cardinal Health ). La compañía estaba atrapada en una guerra de precios por sus productos similares a las materias primas y parecía no haber salida. Sus gerentes intentaron reducir sus costos operativos, pero hubo pocas oportunidades de mejorar. Encargó a un pequeño equipo que visitara a algunos de sus clientes del hospital para tratar de encontrar una salida a su atasco competitivo.

El equipo se sorprendió al descubrir que, después de que los suministros llegaran al muelle del hospital (donde pasó la propiedad), los procesos internos del hospital eran muy costosos, principalmente porque duplicaban muchas de las actividades de la empresa pero sin automatización ni escala. Cuando midieron los costos hospitalarios internos reales, encontraron que estaban peleando por centavos en la guerra de precios, cuando había dólares de ganancias direccionables de eficiencia hospitalaria que nadie había visto.

En respuesta, Travenol desarrolló un nuevo servicio de inventario administrado por el proveedor. La empresa colocó supervisores de almacén a los que llamaron "coordinadores de gestión de materiales" en los principales clientes de hospitales. Contarían los productos en cada área de atención al paciente y clínica todos los días y enviarían la información al centro de distribución de la compañía, donde se empaquetaron en bolsas específicas para áreas de atención al paciente y clínicas. La empresa entregó las bolsas al hospital y el coordinador de gestión de materiales guardó los suministros por la noche.

Este sistema generó ganancias sorprendentemente grandes: los costos hospitalarios se redujeron en dos dígitos, los costos de la empresa también se redujeron (porque podían optimizar el número de pedidos) y, sorprendentemente, sus ventas incluso en hospitales con una alta penetración aumentaron en dos dígitos. Esto último se debió a las estrechas relaciones que se establecieron entre los coordinadores de gestión de materiales hospitalarios de la empresa y los jefes de enfermería mientras trabajaban juntos para encontrar formas de mejorar el sistema.

Surgió una complicación. Muchos de los hospitales querían diferentes variaciones del sistema básico. Algunos querían entregas solo en determinadas clínicas. Otros hospitales solo querían que los contenedores se entregaran en su muelle de recepción, mientras que otros querían hacer todo el conteo y guardar ellos mismos.

Los gerentes de la empresa se sorprendieron de esta proliferación de requisitos de los clientes. Esto era nuevo para ellos porque en el pasado, simplemente cumplían con los pedidos de sus productos y los entregaban a granel en los muelles de los hospitales. En cambio, encontraron que necesitaban estandarizar las relaciones que ofrecían para poder producir algunas variaciones del nuevo servicio a escala. (A esto lo llamamos una "jerarquía de relaciones").

Descubrieron que su organización funcional de arriba hacia abajo era inapropiada para el nuevo servicio porque cada hospital requería un equipo de capacidad múltiple compuesto por ventas, administración de productos y administración de la cadena de suministro, y los equipos tenían que estar bien coordinados y ser capaces de formar relaciones estrechas con sus homólogos del hospital. La organización funcional tradicional de comando y control de la empresa en realidad evitaba que esto ocurriera porque cada miembro del equipo informaba a un director diferente con diferentes objetivos y KPI. Por ejemplo, se les dijo a los gerentes de la cadena de suministro que se enfocaran en las reducciones de costos, no en brindar nuevos servicios (que fueron una gran inversión).

En cambio, la empresa necesitaba descentralizar la planificación y la gestión en conjuntos de equipos de múltiples capacidades, con equipos específicos especializados en cada relación. Estos equipos requerían más personal y más calificado que la organización funcional. Tuvieron que formar personal para poder dimensionar correctamente estos equipos de relaciones con los clientes, pero esta fue una excelente inversión.

Segmentación de beneficios

Cuando las empresas utilizan métricas y análisis nuevos, granulares y basados ​​en transacciones (creando una P&L integral para cada línea de factura), pueden ver rápidamente que sus clientes (y productos) se dividen en tres amplios segmentos de ganancias: "Picos de ganancias", su clientes con altos ingresos y grandes beneficios (normalmente alrededor del 20% de los clientes que generan el 150% de sus beneficios); “Drenaje de ganancias”, sus clientes de altos ingresos y bajas ganancias / pérdidas (típicamente alrededor del 30% de los clientes que erosionan alrededor del 50% de estas ganancias); y "desiertos de ganancias", sus clientes de bajos ingresos y bajos beneficios que producen un beneficio mínimo pero consumen alrededor del 50% de los recursos de la empresa.

La segmentación de beneficios proporciona la base para restablecer la organización de su empresa y corregir el tamaño de cada componente.

Picos de beneficios

Estos clientes son sus principales generadores de beneficios. Su objetivo es hacerlos crecer profundizando sus relaciones. Los procesos de integración entre empresas, como el inventario administrado por el proveedor, generan costos de cambio y fuertes aumentos de ingresos y ganancias a través de las estrechas relaciones que se forman entre sus gerentes y sus contrapartes de clientes. A medida que las empresas medianas se mueven cada vez más hacia los segmentos de servicios superiores de sus mercados, necesitan adaptar sus organizaciones y desarrollar capacidades especializadas para proporcionar estos servicios avanzados y semipersonalizados.

Esto requiere que las empresas descentralicen su planificación y gestión en este segmento crítico de clientes. Su objetivo es crear equipos de capacidad múltiple que impulsen mejoras en los negocios de sus principales clientes. Esto requiere una estrecha coordinación entre los miembros del equipo de la empresa y la excelencia en el trabajo con sus respectivos clientes para gestionar el cambio dentro de la organización de la cuenta.

El equipo debe tener el conocimiento, la experiencia y la capacidad para ir mucho más allá de las necesidades articuladas del cliente. Cuando un proveedor satisface las solicitudes de los clientes, es un buen proveedor. Pero cuando un proveedor encuentra y satisface necesidades importantes que ni siquiera el cliente sabía que tenía, se convierte en un socio estratégico.

Por ejemplo, en el caso de Travenol Canadá, los hospitales estaban empezando a pensar en proporcionar clínicas remotas para la atención de los pacientes, pero les preocupaba su capacidad para dar servicio a una red de ubicaciones remotas. Cuando Travenol ofreció su servicio de inventario administrado por el proveedor, respaldado por sus enormes capacidades logísticas, aseguró a los hospitales que podían cambiar sus sistemas fundamentales de prestación de atención, lo que transformó las estrategias de los hospitales y la huella de valor del paciente.

Estos equipos requieren gerentes más y más capacitados. Para tener éxito en este segmento crítico de clientes, necesita aumentar su personal y mejorar sus habilidades. Esta es una inversión que paga grandes dividendos.

Drenajes de beneficios

Los clientes que consumen beneficios presentan un problema diferente. Son cuentas grandes que pierden dinero. En nuestra experiencia, la mayoría pierde dinero porque tienen altos costos de servicio, no precios por debajo del mercado. Algunos clientes solicitan muchos servicios externos no remunerados, como el etiquetado personalizado, mientras que otros solicitan con demasiada frecuencia.

Muchos de estos problemas se pueden solucionar, pero requieren un conjunto diferente de equipos de capacidad múltiple. Estos equipos deben ser expertos en cambiar el costo de servicio administrando la relación con estos clientes. Afortunadamente, en la mayoría de los casos, el cliente recibe una reducción paralela en su propio costo. Por ejemplo, si el cliente realiza pedidos con demasiada frecuencia (una métrica importante que muy pocas empresas controlan), es tan costoso para ellos como para el proveedor, por lo que implementar el patrón de pedido correcto es beneficioso para todos y a menudo se traduce en pérdidas de ganancias. clientes a picos de beneficios.

Mientras que los equipos de clientes con mayor beneficio deben ser expertos en el crecimiento de las relaciones con los clientes, los equipos de clientes que consumen ganancias necesitan una experiencia profunda en cambiar las operaciones de los clientes, similar a un grupo de resolución de problemas de préstamos bancarios.

Una vez más, la respuesta es descentralizar la organización, trasladando la planificación y la gestión de los clientes que agotan las ganancias a un conjunto dedicado de equipos de capacidad múltiple que son paralelos a los dedicados a los clientes con mayores ganancias. Las métricas de ganancias basadas en transacciones son críticas porque pueden mostrar una P&L detallada para cada cliente y comparar al cliente con las mejores prácticas de la propia compañía (por ejemplo, con un cliente con ganancias máximas con características similares). A estas posibles mejoras en los precios o costos de un cliente las denominamos "oportunidades de ganancias".

En ambos segmentos, estos equipos requieren más gerentes de los que necesitaba la organización funcional anterior, pero esta inversión en el dimensionamiento correcto tiene una gran recompensa.

Beneficio Desiertos

Los clientes con fines de lucro del desierto son completamente diferentes. La mayoría son simplemente pequeñas empresas o empresas más grandes con pocas necesidades de gran volumen para los productos de la empresa (por ejemplo, un fabricante importante que compra algunas escaleras). El objetivo clave en la gestión de estos clientes es reducir su costo de servicio. Aquí es donde la reducción de personal a través de la transformación digital (sustituyendo la automatización por mano de obra) tiene sentido. Los gerentes pueden reducir los costos mediante el desarrollo de portales de compras, centros de distribución automatizados y ofertas de "menú" limitadas.

Mientras que los segmentos de ganancias máximas y de drenaje de ganancias requieren más personal altamente calificado, el segmento de clientes del desierto de ganancias es donde este tipo de reducción selectiva puede liberar recursos para pagar las mejoras en los otros segmentos.

Dimensionamiento

A medida que las empresas emergen de la pandemia, se enfrentan a un mundo diferente. En el pasado, podían ganar vendiendo a un mercado amplio de una manera única para todos. Hoy en día, deben comprender sus segmentos de clientes basados ​​en las ganancias y organizarse para brindar los servicios adecuados a los clientes adecuados de la manera correcta. Esto implica adaptar su organización y sus procesos de gestión al nuevo modo de negocio. Y, especialmente para las empresas medianas que tienen la agilidad de moverse rápido y atar los segmentos de clientes más lucrativos, el tamaño correcto es esencial para un éxito duradero.

Jonathan Byrnes es profesor titular del MIT y fundador y presidente de Profit Isle, una empresa de software de análisis de beneficios SaaS. Jonathan es coautor del libro de próxima publicación, Choose Your Customer: How to Competir Against the Digital Giants and Thrive.

John Wass es director ejecutivo de Profit Isle y ex vicepresidente senior de Staples. John es coautor del próximo libro, Elija a su cliente: cómo competir contra los gigantes digitales y prosperar.