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Diez verdades sobre el marketing después de la pandemia

Por Janet Balis 

Márketing

Harvard Business Review

Resumen. La pandemia de Covid-19 cambió el libro de jugadas de un especialista en marketing, desafiando las reglas existentes sobre las relaciones con los clientes y la construcción de marcas. Un año después, no hay vuelta atrás a la antigua normalidad. Aquí hay 10 nuevas verdades de marketing que revelan la confluencia de estrategias, operaciones y tecnologías necesarias para impulsar el crecimiento en un mundo posterior a Covid-19.

Para las organizaciones y las personas, la pandemia ha representado un período de prueba prolongado, lo que los antropólogos culturales llaman una experiencia liminal. El término se usó originalmente para describir un rito de iniciación cultural: los miembros jóvenes de una tribu fueron probados hasta sus límites, tanto física como mentalmente, para prepararlos para la transición a la edad adulta. Es un concepto que también se puede aplicar a transiciones importantes en nuestra vida organizativa, incluidas las provocadas por la pandemia actual.

Una experiencia liminal tiene tres características fundamentales.

Primero, implica una separación forzada y prolongada de las formas normales de ser y hacer, una dislocación física y emocional desafiante de los roles y estructuras familiares. Muchos de nosotros hemos experimentado esto durante la pandemia.

En segundo lugar, aunque una experiencia liminal implica una ruptura prolongada con lo familiar, no la reemplaza por completo. Es inquietantemente diferente y confusamente similar. En la pandemia, las organizaciones y su gente demostraron que podían continuar brindando un “servicio normal”, mientras usaban medios radicalmente diferentes para colaborar y cumplir. Al mismo tiempo, los límites entre el trabajo de los empleados y la vida personal fueron prácticamente borrados.

En tercer lugar, cuando la experiencia liminal llega a su fin, los que han sobrevivido regresan transformados. Cuando finalmente salgamos de nuestro tiempo de prueba, habremos cambiado de manera duradera que es posible que aún no comprendamos completamente. La gran pregunta es: ¿Cómo podemos aprovechar al máximo esos cambios, tanto para nosotros como para nuestras organizaciones?

Experiencias liminales

Las experiencias liminales son perturbadoras y disruptivas, pero también representan potentes oportunidades para la reflexión, el descubrimiento e incluso la reinvención. Para aprovechar al máximo estas oportunidades, primero debemos enfrentar las diversas formas en que las personas se habrán visto golpeadas por sus experiencias liminales.

La pandemia ha sido una experiencia liminal para todos nosotros, y en un nivel la hemos atravesado colectivamente. Pero nuestros caminos individuales han sido marcadamente diferentes, por supuesto, mucho más difíciles para unos que para otros.

Considere cómo este tiempo de prueba se ha desarrollado de manera diferente entre los siguientes profesionales de la misma firma.

El CEO. Cuando llegó el encierro, Kurt abandonó su oficina de la esquina, con sus vistas de la ciudad, y se mudó a su cabaña de fin de semana, con sus vistas al mar. El primer mes de encierro jugó con sus puntos fuertes. Con una confianza llena de adrenalina en sí mismo y en su empresa, guió a sus colegas a través de una transición notable: mantuvieron su servicio al cliente de clase mundial sin interrupciones. Pero a medida que avanzaba la pandemia, Kurt se encontró sintiéndose extrañamente inseguro, sobre el futuro, su empresa e incluso sobre sí mismo.

Antes de la pandemia, la salud mental de Kurt siempre había sido tan sólida como su salud física. Pero meses después de la pandemia, sintiéndose aislado de sus colegas y solo en su cabaña, Kurt reconoció que estaba luchando. Mientras tanto, sus socios y personal lo buscaban en busca de tranquilidad.

Comenzó a escribir un blog semanal para colegas. Inicialmente, fue muy formal, pero a medida que pasaba el tiempo, su tono comenzó a cambiar. Luego, una semana, escribió una publicación sobre cómo se sentía realmente. Tan pronto como presionó “enviar”, se arrepintió, pero en cuestión de minutos su bandeja de entrada se llenó de mensajes de amigos, colegas y extraños en la firma, en todos los niveles, en todo el mundo. Ofrecían apoyo y algunos compartían sus propias historias. Kurt les había permitido echar un vistazo detrás de su máscara profesional y, para su asombro, a muchos parecía gustarles lo que vieron. Tal vez sus colegas estaban cambiando, o tal vez simplemente se sentían más vulnerables en este momento.

El compañero. Cheryl fue la más joven de su cohorte en hacer pareja. Kurt la había asesorado bien, y ella siempre había sido capaz de lograr horas facturables excepcionalmente altas. La vida le había enseñado que todo era posible siempre que lo planificaras cuidadosamente y trabajaras duro. Tenía un equipo de alto rendimiento, un matrimonio exitoso, dos hijos maravillosos y una casa grande en los suburbios. Cuando sus colegas dijeron que encajaba en elperfilclásico de "superadora insegura" de la empresa, se rió y dijo: "¿Quién es inseguro?"

Pero Covid era algo que no había planeado y no podía controlar. Poco después de la pandemia, su au pair voló a casa. Luego, su esposo perdió su trabajo y cayó en una depresión. Para hacer frente, Cheryl trabajó más duro que nunca, manteniendo horas facturables para ella y su equipo, cuidando su casa, educando en casa a sus hijos. Luego, su padre se enfermó de Covid y murió. Cheryl sintió que había perdido el ancla.

Ella respondió trabajando aún más duro. Sintiéndose a veces abrumada por el agotamiento y el estrés, comenzó a preguntarse cuánto tiempo más podría seguir adelante, o si debería intentarlo.

El analista. Ajay se unió a la firma durante el encierro. Estaba orgulloso y emocionado de haber ganado un prestigioso período de prácticas para graduados. En tiempos normales, habría comenzado a trabajar en una de las prestigiosas oficinas de la firma, rodeado de su cohorte de compañeros aprendices. En cambio, se encontró atrapado trabajando solo en su apartamento tipo estudio en la ciudad. Trató de entender cómo debería comportarse en sus interacciones con sus colegas en Zoom, pero le preocupaba perderse importantes mensajes no hablados. Sabía que no podía cometer ningún error: la competencia dentro de su cohorte era feroz. Cheryl era su jefa, pero sus intentos de ser empáticos con él simplemente sonaban como si estuviera leyendo un guión escrito por el departamento de recursos humanos.

Ajay sintió que se desilusionaba y se soltaba. Para evitar que esto sucediera, comenzó a hacer sugerencias sobre cómo su equipo podría trabajar mejor en el entorno digital, y Cheryl no solo adoptó algunas de sus ideas, sino que pidió más. La confianza de Ajay creció y se dio cuenta de que disfrutaba de la libertad de trabajar de forma independiente.

Preguntas de la liminalidad

La liminalidad es un tiempo "intermedio", cuando las perspectivas cambian, las viejas certezas son desafiadas y surgen nuevas ideas. Kurt, Cheryl y Ajay están cuestionando aspectos de su vida laboral y su organización que antes daban por sentados. Están siendo desafiados y cambiados de formas que tal vez no hayan procesado por completo. Y debido a que la cultura es creada por personas que trabajan juntas, a medida que cambian, su cultura también comenzará a cambiar.

Lo personal se volverá organizativo.

Cuando Kurt regrese a su gran oficina de la esquina, ¿qué tipo de cultura querrá fomentar en su empresa? ¿Intentará iniciar una carrera posterior a la pandemia para el crecimiento de los ingresos, creyendo que los socios se verán impulsados ​​a superarse entre sí y superarse a sí mismos, como siempre lo han hecho? ¿O elegirá pensar en el crecimiento, el suyo y el de sus colegas, a un nivel más profundo y personal, y considerará las nuevas oportunidades que esto puede presentar a la organización?

Cheryl puede estar ansiosa por regresar a la oficina, aliviada de ignorar las complicaciones de su vida personal, y puede emerger aún más concentrada y decidida a tener éxito. O puede que todavía use el trabajo para darle sentido y propósito a su vida, pero ya no permite que otros definan cuál es ese propósito. Puede desafiar las normas y valores culturales de su empresa, que previamente había sido socializada para aceptar sin cuestionarlos.

Cuando Ajay finalmente se encuentre con sus colegas cara a cara, ¿podrán hacer frente a su energía y creatividad reprimidas, su pensamiento independiente y su renuencia a ser controlado? ¿O se presionará a Ajay para que se ajuste a la cultura que las cohortes anteriores de aprendices han aceptado como el precio que deben pagar para lograr el éxito dentro de la empresa?

Emergiendo más fuerte

En el mundo posterior a Covid, los líderes no deberían intentar recrear sus culturas anteriores a Covid. Como ilustran las historias anteriores, la gente volverá con preguntas sin respuesta y expectativas potencialmente incompatibles. Los líderes deben reconocer esto y considerar cómo responder.

La cultura está compuesta por el repertorio de prácticas y valores que equilibran los objetivos de una empresa con las habilidades de su gente, ya que se orienta a las necesidades de aquellos a quienes sirve. Entonces, cuando alguno de estos, o de hecho todos, cambia, el repertorio debe actualizarse.

Estos son los pasos que los líderes pueden tomar ahora mismo para preparar a sus organizaciones y sus culturas para emerger más fuertes en el mundo pospandémico.

Emerge gradualmente: algunos querrán volver a la "normalidad", con energías renovadas y con un enfoque renovado. Otros pueden estar agotados y confundidos, necesitando tiempo para procesar lo que han experimentado. Algunos pueden preguntarse si deberían regresar. Salir de una experiencia profundamente perturbadora lleva tiempo. Los empleados necesitan oportunidades para integrarse y reflexionar a medida que comienzan a ajustar sus prácticas laborales después de la pandemia. Después de todo, a diferencia de un adulto joven que regresa a la tribu después de un tiempo de prueba, no existe una cultura "normal" a la que regresar. Será necesario reconstruirlo colectivamente.

Identifique qué retener y qué desechar. Será importante retener algunas prácticas y creencias culturales establecidas desde hace mucho tiempo, institucionalizar otras desarrolladas en respuesta a la crisis y descartar aquellas que ya no son adecuadas para su propósito. Entonces necesitas identificar cuál es cuál. Tome este pequeño ejemplo. El uso de la función de chat en las reuniones en línea ha facilitado mucho la expresión de opiniones de los que antes eran silenciosos. Sin embargo, su informalidad y relativo anonimato también ha dado lugar a descortesía y "abucheos", ya que las reglas normales de enfrentamiento se han derrumbado. ¿Cómo podemos retener la energía y la inclusión de la función de chat mientras volvemos a interacciones cara a cara más mesuradas y moderadas?

No pierdas el liminal por completo. El costo social y económico de la pandemia será inmenso y duradero. Sin embargo, en medio de la destrucción, las personas y las organizaciones han descubierto fortalezas y oportunidades inesperadas. La liminalidad es así. Cuando lo familiar y lo cómodo ya no son accesibles, la experimentación y la reflexión pueden pasar a primer plano. Las experiencias liminales son increíblemente poderosas para la reinvención cultural. Cuando todos volvamos a formas de trabajo más típicas, debemos recordar que es posible crear experiencias liminales temporales dentro de nuestras organizaciones que nos permitan alejarnos, reflexionar y jugar con la posibilidad.

Si hay una lección duradera que todos compartimos de nuestras experiencias liminales, es que la interrupción y la ambigüedad pueden producir lecciones valiosas, tanto a nivel personal como organizativo, y que somos capaces de una adaptabilidad mucho mayor de lo que imaginamos anteriormente. Por lo tanto, la pandemia representa una oportunidad para construir culturas organizativas revitalizadas y para emerger colectivamente más fuertes de nuestro tiempo de prueba.

Laura Empson es profesora de gestión de empresas de servicios profesionales en Cass Business School, Londres. Su libro más reciente es  Leading Professionals: Power, Politics and Prima Donnas (2017), publicado por Oxford University Press.

Jennifer Howard-Grenville es profesora Diageo de estudios organizativos en la Cambridge Judge Business School.