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Cómo las empresas medianas pueden utilizar los datos para competir con los gigantes digitales

Por Jonathan Byrnes y John Wass 

Contabilidad financiera

Harvard Business Review

Resumen. La pandemia ha afectado duramente a las medianas empresas y ha recompensado a Amazon y a los otros gigantes digitales. Muchos líderes de empresas medianas miran el crecimiento de esos gigantes y se preocupan de que no haya lugar para que prosperen. De hecho, existe un campo de juego amplio y abierto para que las empresas establecidas se reposicionen. La clave para la supervivencia de su empresa mediana en el período posterior a la pandemia es utilizar los datos que tiene fácilmente disponibles para identificar sus picos de ganancias y pérdidas de ganancias y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de ganancias para construir el dominio en sus segmentos de mercado objetivo. Los autores ofrecen tres pasos que proporcionarán un camino comprobado hacia el crecimiento sostenido y defendible de las ganancias en el período posterior a la pandemia y durante toda la era posterior.

La pandemia ha cambiado drásticamente el entorno empresarial, tanto para las empresas B2C como para las B2B. El comportamiento del consumidor ha cambiado de la tienda a la online y, en gran medida, no  volverá atrás . La avalancha de entregas a domicilio ha llevado a la bancarrota a decenas de empresas que tradicionalmente dependían de las interacciones en persona,  y las empresas medianas (con recursos limitados) se vieron especialmente afectadas. En los mercados B2B, el comportamiento de los compradores ha cambiado de forma igualmente espectacular. Los pedidos electrónicos han desplazado a las llamadas de ventas en muchas empresas; un distribuidor industrial, por ejemplo, ha visto crecer su negocio digital de manera constante, alcanzando ahora más del 60%.

Los gigantes digitales se han beneficiado de este cambio y han crecido en tamaño y capacidad. Wayfair , por ejemplo, se está apoderando rápidamente de grandes franjas del mercado de muebles y Amazon está reubicando sus instalaciones de distribución local para permitir entregas de dos horas de sus diversos productos.

Todas las empresas tienen que adaptarse, pero en particular las medianas, que son muy vulnerables pero también potencialmente muy ágiles. Su vulnerabilidad proviene de tener menos recursos que sus competidores gigantes y menos diversificación para protegerse contra el impacto de las guerras de precios. Pueden ser ágiles si tienen los recursos para reposicionarse y burocracias menos arraigadas, lo que facilita la innovación y el cambio.

Cuando llegó la pandemia, Edison Furniture tuvo un problema. Como la mayoría de los minoristas de muebles, Edison (no es su nombre real) obtuvo la mayor parte de sus ganancias vendiendo colchones. Los vendedores de Internet y las tiendas locales con precios reducidos estaban consumiendo constantemente esas ganancias.

La empresa encuestó a sus grandes clientes y descubrió que la mayoría eran compradores de precios. Como minorista de tamaño mediano con media docena de tiendas grandes y costosas, estaba atrapado en una guerra de precios que parecía desesperada. A medida que la pandemia alejó a los clientes de comprar en las tiendas, las ganancias se desplomaron.

En respuesta, la gerencia de Edison decidió intentar analizar su rentabilidad de una manera nueva sugerida por uno de sus directores: crearon una base de datos de sus transacciones de ventas y, en lugar de asignar costos de manera general, asignaron sus costos reales a cada transacción. Lo que vieron fue asombroso:

• Aproximadamente el 20% de sus clientes representaron la mitad de sus ingresos, pero produjeron más del 130% de sus ganancias (es decir, clientes con “ganancias máximas”).
• Aproximadamente el 30% de sus clientes representaron un tercio de sus ingresos, pero consumieron más del 50% de sus ganancias (es decir, clientes de "drenaje de ganancias").
• El 50% restante de sus clientes representaba aproximadamente el 20% de sus ingresos, pero producía menos del 10% de sus ganancias (es decir, clientes con "ganancias desérticas").

Cuando los gerentes de Edison vieron esta segmentación de ganancias, se dieron cuenta de que su estrategia de guerra de precios era una respuesta a las demandas de sus clientes de drenaje de ganancias, y esencialmente estaban ignorando a sus clientes con altas ganancias.

Rápidamente enviaron una breve encuesta a sus grandes clientes, separando a los clientes con mayor beneficio de los desagües de beneficios. Descubrieron que los clientes con mayores ganancias eran muy leales a los minoristas y, a menudo, tenían un representante de ventas favorito. Si bien no eran necesariamente ricos, eran relativamente insensibles a los precios. Sin embargo, los clientes que drenaban las ganancias eran compradores de precios. Comenzaron comprando en la tienda de Edison, luego compararon compras en Internet y finalmente regresaron a Edison para exigir que igualaran el precio. Este fue el gran problema y la oportunidad.

Los gerentes de Edison tomaron varias medidas para abordar su problema:

• Crearon íconos en su sistema Salesforce que representan el segmento de ganancias de cada cliente (por ejemplo, el cliente con ganancias máximas) para poder reconocer a estos clientes principales cuando ingresaban a la tienda y enviarlos a sus representantes favoritos. Les ofrecieron servicios especiales como compras fuera del horario de atención, prioridad en ventas especiales y ofertas específicas en Internet.
• Les dieron instrucciones a sus representantes de ventas para que no negociaran con los que agotaban las ganancias, a quienes también podían reconocer de Salesforce. Se sorprendieron al descubrir que la mayoría de estos clientes compraron en la tienda de todos modos para aprovechar el reconocido servicio de Edison.
• Instruyeron a sus comerciantes para que desarrollaran líneas de marca privada, que preferían los clientes con mayor beneficio y que también eran más rentables. Cambiaron su tema publicitario de bajo precio a alta calidad y alto servicio.
• Colocaron a sus conductores "maestros", que se destacaron en el servicio al cliente, en los vecindarios de los clientes con mayores ganancias y los demás conductores les transportaron cargas. Estos conductores maestros manejaron todas las interacciones clave con los clientes y buscaron sus necesidades de mobiliario adicionales mientras realizaban las entregas, lo que generó múltiples ventas.

Las ganancias de Edison se dispararon y, en el proceso, crearon una estrategia defendible de alto crecimiento que los gigantes digitales y los competidores con precios bajos no pudieron igualar con sus estrategias de bajo precio y servicio.

Muchos líderes de empresas medianas miran el crecimiento de Amazon y los otros gigantes digitales y se preocupan de que no haya lugar para prosperar. De hecho, esos gigantes tienen una estrategia muy enfocada (servicios en condiciones de plena competencia para pequeños clientes) que deja un campo de juego amplio y abierto para que las empresas establecidas se reposicionen. La exitosa historia de Edison destaca los tres pasos que los líderes de las empresas medianas deben seguir para tener éxito en los mercados posteriores a una pandemia.

Paso 1: elija su cliente

Edison tuvo éxito al identificar y desarrollar una estrategia defendible de alto beneficio que los gigantes digitales no podían seguir, y dijo "no" a los clientes que no se ajustaban a su perfil objetivo.

Para las empresas medianas como Edison, enfocar su posicionamiento estratégico e impulsar el crecimiento enfocado en el entorno cambiante de hoy es una necesidad de vida o muerte. Esto implica elegir a sus clientes para que apunten a segmentos de mercado rentables y defendibles, evitando al mismo tiempo aquellos que son vulnerables a la incursión del gigante digital; alinear sus escasos recursos para capturar y hacer crecer sus segmentos objetivo; y administrar su organización para satisfacer las necesidades cambiantes y divergentes de sus clientes dentro de sus segmentos objetivo.

Las empresas medianas también tienen que actuar con rapidez y decisión, porque si pierden sus mercados objetivo frente a la competencia, es posible que no puedan recuperarlos. Posiblemente se interponga en el camino de esto es que muchos gerentes de empresas medianas intentan instintivamente aferrarse a todos los ingresos y reducir todos los costos, en lugar de apuntar y alinear cuidadosamente sus empresas. Duplicar la estrategia tradicional de elegir a todos los clientes, que no es una estrategia en absoluto, junto con un ajuste generalizado del cinturón es una receta para el desastre.

Paso 2: alinee sus recursos

Edison alineó sus recursos en torno a los procesos y tecnologías que respaldaban a sus clientes elegidos. La realineación exitosa de recursos requiere análisis de ganancias precisos y granulares que muestren la rentabilidad de cada rincón y grieta de su empresa y le permitan proyectar las consecuencias de posibles cambios en el mercado e incursiones competitivas. El reposicionamiento estratégico requiere una comprensión detallada de qué clientes y productos se encuentran en su núcleo de ganancias actual (es decir, sus picos de ganancias), junto con una proyección de cómo el entorno cambiante y los competidores agresivos están alterando el potencial de ganancias de sus mercados. Y, a medida que los competidores compiten por reposicionar el éxito, solo tiene una oportunidad de hacerlo bien antes de que se evaporen sus opciones.

El entorno empresarial actual crea una gran oportunidad y un gran problema. La oportunidad es que las empresas tienen la capacidad de crear nuevos negocios que son completamente defendibles contra competidores que reducen los precios que tienen un marketing digital sofisticado y una estructura de costos más baja (porque simplemente envían sus productos a sus clientes).

El surgimiento de los gigantes digitales se originó con su capacidad para comercializar directamente con los clientes, lo que les permitió crear microsegmentos y configurar ofertas a personas a escala utilizando big data y recomendaciones algorítmicas basadas en la información capturada del cliente. Es extremadamente difícil ganar contra estos gigantes enfocados en un concurso cara a cara. Sin embargo, muchos gerentes, especialmente en empresas medianas, intentan hacer esto cuando intentan defender sus estrategias de mercado amplias, en lugar de reposicionarse para dominar los segmentos defendibles de sus mercados.

El problema es que en el ámbito del alto nivel de servicios, donde residen la mayoría de estas oportunidades, las necesidades de los clientes se están fragmentando rápidamente: diferentes clientes quieren diferentes paquetes de productos y servicios relacionados. Históricamente, la mayoría de las empresas vendían y entregaban solo un conjunto relativamente reducido de productos y servicios a tantos clientes como fuera posible en mercados masivos homogéneos.

Paso 3: gestiona tu organización

Edison desarrolló nuevas métricas efectivas basadas en transacciones y gestionó la coordinación de sus áreas funcionales clave (ventas, productos y relaciones con los clientes) para producir los servicios que deseaban sus clientes objetivo. La mejor noticia fue que este reposicionamiento no requirió una gran inversión. El dinero que ahorraron evitando el descuento pagó por todo el programa y produjo un amplio crecimiento de las ganancias.

Cuando los gerentes intentan calcular las ganancias de su creciente variedad de clientes y productos para elegir sus objetivos y rastrear su éxito, se encuentran con un gran problema: los sistemas de contabilidad tradicionales no pueden igualar cada incremento de ingresos con el costo real de producción. Las métricas estándar, como ingresos y costos, muestran la rentabilidad promedio de la empresa, pero no la rentabilidad de segmentos particulares de clientes y productos.

El problema es que las categorías de contabilidad tradicionales le dicen si su empresa está ganando dinero, pero no dónde lo está haciendo.

Las empresas ahora requieren una forma completamente nueva de analizar la rentabilidad por debajo de los promedios de sus pérdidas y ganancias tradicionales, hasta el nivel de la línea de factura, que llamamos métricas y análisis de ganancias basadas en transacciones. Utilizando un nuevo software de última generación, los gerentes asignan cuidadosamente los costos apropiados a cada transacción (línea de factura), creando un P&L completo para cada línea de pedido (los costos reales se pueden derivar del libro mayor de una empresa).

Debido a que cada línea de pedido tiene un conjunto de identificadores únicos (por ejemplo, cliente, producto, tienda, representante de ventas, entrega), es posible combinar y recombinar las transacciones relevantes mensualmente para mostrar la rentabilidad real de cada segmento de la empresa. , hasta cada producto comprado por cada cliente cada vez. Esto es especialmente importante porque muestra los picos y las pérdidas de ganancias de una empresa que cambian rápidamente, que estaban ocultos por las métricas promedio, y permite a los gerentes identificar sus oportunidades y riesgos emergentes rápidamente.

Sobrevivir en una nueva era empresarial

Hemos entrado en una nueva era empresarial. Estamos experimentando el final de la era del mercado masivo y acelerándonos hacia una nueva, que llamamos la "era de los mercados diversos". En la era de los mercados masivos, que duró la mayor parte del siglo anterior, el desarrollo de carreteras, la producción masiva y las comunicaciones masivas integraron los mercados de la nación y crearon fuertes economías de escala. En respuesta, las empresas vendieron líneas de productos relativamente estrechas a tantos clientes como fuera posible para maximizar los ingresos y minimizar los costos. En la era de los mercados diversos, que comenzaron a acelerarse alrededor del año 2000, las empresas digitales utilizaron cada vez más Internet para microsegmentar y fragmentar sus mercados, vendiendo directamente a los consumidores. En respuesta, las firmas dominantes inteligentes cambiaron cada vez más a estrategias de servicios superiores, lo que fragmentó aún más los mercados.La pandemia ha acelerado este cambio.

La clave para sobrevivir en el período posterior a la pandemia y a lo largo de esta nueva era es utilizar los datos que tiene fácilmente disponibles para identificar sus picos de ganancias y pérdidas de ganancias y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de ganancias (tanto las ganancias actuales como su mercado defendible proyectado). posicionamiento) para construir el dominio en sus segmentos de mercado objetivo. Los tres pasos para el éxito de las empresas medianas proporcionarán un camino comprobado para el crecimiento sostenido y defendible de las ganancias en el período posterior a la pandemia y durante toda la era posterior.

Jonathan Byrnes es profesor titular del MIT, fundador y presidente de Profit Isle, una empresa de software de análisis de beneficios SaaS. Jonathan es coautor del próximo libro, Choose Your Customer: How to Competir Against the Digital Giants and Thrive .

John Wass es director ejecutivo de Profit Isle y ex vicepresidente senior de Staples. John es coautor del libro de próxima publicación, Choose Your Customer: How to Competir Against the Digital Giants and Thrive .