Doxa 1160

Cuidado con los GAAP

Por Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, y Rong Zhao 

Contabilidad financiera

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas reportan cada vez más un número llamado ganancias no GAAP o pro-forma junto con ganancias basadas en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP). Non-GAAP es una versión personalizada de las ganancias que se calcula después de excluir los componentes de las ganancias que no requieren pagos en efectivo o que no son importantes para comprender el valor futuro de la empresa. Las empresas informan primero las ganancias GAAP. Luego, detallan cada elemento que se agregó o restó de las ganancias GAAP para llegar a ganancias no GAAP. Los componentes básicos de una empresa moderna son las inversiones en investigación y desarrollo (I + D), marca, relaciones con los clientes, datos y software computarizados y capital humano. Sin embargo, estas inversiones intangibles se tratan como gastos en el cálculo de las ganancias y no como activos. Cuanto más invierte una empresa en mejorar sus beneficios futuros mediante inversiones en conocimiento, mayores son sus pérdidas informadas. El número final se convierte así en un indicador inexacto de la rentabilidad futura. Por lo tanto, muchas empresas presentan un número que no es PCGA al sumar los gastos intangibles.

¿Una empresa obtiene ganancias o pérdidas? Sin duda, es una pregunta importante en la mente de los gerentes, inversionistas, banqueros y juntas directivas (a los inversionistas les gustaría comprar acciones y los bancos preferirían prestar dinero a una empresa rentable). Pero, sorprendentemente, esta pregunta es cada vez más difícil de responder. El número final en los estados de resultados, que muestra una ganancia o una pérdida, se calcula después de tantas deducciones y ajustes que no proporciona ninguna garantía de la rentabilidad central de una empresa. Para agravar este desarrollo está el hecho de que, junto con las ganancias basadas en los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (GAAP), las empresas reportan cada vez más un número llamado ganancias no GAAP o proforma.

GAAP es un término elegante para las reglas y regulaciones contables. No GAAP, como su nombre indica, es un número de beneficio basado en cálculos que no siguen las reglas contables. Más del 95% de las empresas del S&P 500 informan ganancias tanto GAAP como no GAAP, lo que muestra su amplia prevalencia. Aquí explicaremos los beneficios y las desventajas, así como las razones del aumento de informes de números que no son PCGA.

Las ganancias no GAAP son una versión personalizada de las ganancias que se calculan después de excluir los componentes de las ganancias que no requieren pagos en efectivo o que no son importantes para comprender el valor futuro de la empresa. Las empresas informan primero las ganancias GAAP. Luego, detallan cada elemento que se agregó o restó de las ganancias GAAP para llegar a ganancias no GAAP.

Los informes que no son PCGA pueden cambiar totalmente la imagen de la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, para el año fiscal 2019, Pinterest informó una pérdida de $ 1.36 mil millones. Se convierte esa pérdida en una ganancia no GAAP de $ 17 de millones para el ajuste de ciertos costos. Las pérdidas que se convierten en ganancias se están volviendo bastante comunes para empresas de todos los tamaños. Los datos recopilados a mano de 2010 a 2019 muestran que casi una quinta parte de las empresas que informan pérdidas GAAP convierten su pérdida GAAP en un número positivo no GAAP.

¿Cuáles son las razones para un mayor uso de números que no son PCGA? En nuestros artículos anteriores de HBR, afirmamos que los estados financieros son cada vez menos útiles para evaluar el desempeño de una empresa. Los componentes básicos de una empresa moderna son las inversiones en investigación y desarrollo (I + D), marca, relaciones con los clientes, datos y software computarizados y capital humano. El propósito económico de estas inversiones intangibles no es diferente al de las fábricas y edificios de una empresa industrial. Sin embargo, estas inversiones intangibles se tratan como gastos en el cálculo de las ganancias y no como activos. Cuanto más invierte una empresa en mejorar sus beneficios futuros mediante inversiones en conocimiento, mayores son sus pérdidas informadas. El número final se convierte así en un indicador inexacto de la rentabilidad futura. Por lo tanto, muchas empresas presentan un número que no es PCGA al sumar los gastos intangibles. Por ejemplo, Vonage presentó un "ingresos operativos previos a la comercialización ”y Groupon presentó un“ ingreso operativo del segmento consolidado ajustado ”al excluir los costos de comercialización, argumentando que eran inversiones, no gastos.

Además, hay tres deducciones importantes que podrían distorsionar la imagen de la rentabilidad básica: gastos de opciones sobre acciones, amortización de intangibles adquiridos y cargos de reestructuración. Las empresas pagan cada vez más compensaciones a sus empleados a través de acciones y opciones sobre acciones en lugar de salarios regulares y bonificaciones en efectivo basadas en el desempeño. De hecho, la compensación basada en acciones ahora aporta el 70% de la compensación total a un CEO. Los PCGA requieren que los costos de la compensación basada en acciones se deduzcan en el cálculo de las ganancias. Sin embargo, la compensación basada en acciones no impone pagos en efectivo. Por el contrario, cuando los empleados ejercen sus opciones sobre acciones, las empresas podrían ahorrar hasta un 10% de sus pagos de impuestos.. Por lo tanto, muchas empresas informan ganancias que no se ajustan a los PCGA agregando los gastos de opciones sobre acciones, por lo que informan un número que afirman que representa mejor las ganancias en efectivo. Por ejemplo, Roku convirtió su pérdida de $ 15 millones en un número positivo al excluir $ 26 millones en compensación basada en acciones.

La adquisición de otras empresas se ha convertido en un método de crecimiento favorecido por las corporaciones modernas. Gran parte del precio que se paga por la adquisición es por intangibles. Por ejemplo, Facebook pagó $ 17 mil millones por WhatsApp, íntegramente por sus intangibles. Las empresas deben probar cada año si el intangible adquirido todavía vale el valor original. De lo contrario, la reducción del valor debe deducirse en el cálculo de las ganancias GAAP, aunque no tenga ningún efecto en el saldo de caja de la empresa. Tales cancelaciones no son intrascendentes. GE registró una cancelación de $ 22 mil millonesen solo un año. Cualquier número de ganancias o pérdidas calculado después de deducir tal cantidad es inutilizable para predecir ganancias futuras porque las empresas no registran tales cancelaciones todos los años. Por lo tanto, las empresas a menudo vuelven a agregar esa deducción para informar un nuevo número no GAAP (consulte Amazon, por ejemplo).

Otra área importante son los costos de reestructuración y las pérdidas por venta de activos. Como argumentamos en un artículo anterior, el ritmo de la destrucción creativa corporativa ha aumentado. El progreso tecnológico se está acelerando y los productos y las empresas se están volviendo obsoletos más rápidamente. Como resultado, las empresas cierran segmentos comerciales no remunerados con mayor frecuencia, venden esos activos con pérdidas y pagan indemnizaciones a los trabajadores. Esos costos se deducen correctamente de las ganancias GAAP. Sin embargo, los eventos de reestructuración no ocurren todos los años. Las ganancias calculadas después de deducir los elementos únicos no son útiles para pronosticar el futuro. Por lo tanto, las empresas a menudo informan ganancias pro forma que excluyen dichos costos de reestructuración, como lo hicieron Logitech y Lowes.

Las empresas generalmente informan ganancias no GAAP más altas que las ganancias GAAP. ¿Es este informe de números que no son PCGA informativos para los inversores, o las empresas lo utilizan para engañarlos? La investigación permanece dividida sobre este tema. Algunos estudios muestran que los inversores y analistas consideran que las ganancias pro forma son informativas para determinar la rentabilidad central de una empresa, en particular para las empresas que incurren en pérdidas. Las juntas directivas utilizan las ganancias pro forma para determinar las bonificaciones basadas en el desempeño para los directores ejecutivos, las cuales, a pesar de generar un pago más alto, podrían ser beneficiosas para los accionistas. Por ejemplo, un CEO podría posponer el cierre de una empresa que genera pérdidas porque al hacerlo reduciría su bonificación basada en GAAP, causando más daño a los accionistas.

Pero otros estudios afirman que las empresas proporcionan ganancias pro forma solo para informar de manera oportunista ganancias más altas. Algunas exclusiones de las ganancias pro forma no son solo elementos únicos, sino que también afectan el desempeño futuro. Las empresas también podrían excluir elementos negativos para satisfacer las expectativas de beneficios de los inversores. La Comisión de Bolsa y Valores (SEC) desaprueba la presentación de informes de ganancias proforma. La presidenta de la SEC, Mary Jo White, dijo una vez: "Su gente de relaciones con los inversores, su director financiero, aman las medidas que no son PCGA porque cuentan una mejor historia", pero "tenemos mucha preocupación en ese ámbito".

Las limitaciones en los informes financieros solo aumentarán con el tiempo, y pronto no se producirán cambios en las reglas contables para mitigar esas limitaciones. Apoyamos la opinión de que, siempre que sea apropiado, los gerentes deben informar las ganancias proforma mientras detallan y explican el motivo de cada exclusión. La información adicional no debería dañar a nadie. Con esa información, los inversores pueden formarse su propia opinión sobre la rentabilidad de una empresa agregando o restando elementos que consideren más apropiados. Si un inversor no cree en las ganancias proforma, puede ignorar las ganancias no GAAP y considerar solo las ganancias GAAP.

Vijay Govindarajan  es profesor distinguido de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College y socio de la facultad en la incubadora Mach 49 de Silicon Valley. Es un   autor de bestsellers del New York Times  y el  Wall Street Journal. Su último libro es  The Three Box Solution. Sus artículos de Harvard Business Review “ Engineering Reverse Innovations ” y “ Stop the Innovation Wars ” ganaron los premios McKinsey al mejor artículo publicado en HBR. Sus artículos de HBR " Cómo GE se está alterando a sí mismo " y " El papel del CEO en la reinvención del modelo de negocio " son los 50 más vendidos de todos los tiempos de HBR. Siga a Vijay en  Twitter  y LinkedIn.

Anup Srivastava ocupa la cátedra de investigación de Canadá en contabilidad, toma de decisiones y mercado de capitales y es profesora asociada en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. En una serie de artículos de HBR, examina las implicaciones de gestión de la disrupción digital. Se especializa en los desafíos de valoración e información financiera de las empresas digitales. Siga a Anup en  LinkedIn.

Rong Zhao es profesor asociado en Haskayne School of Business, Universidad de Calgary. Investiga la divulgación e información financiera, los pronósticos de los analistas y la administración y la información de la cadena de suministro. Siga a Rong en LinkedIn.

Doxa 1108

Cómo las empresas medianas pueden utilizar los datos para competir con los gigantes digitales

Por Jonathan Byrnes y John Wass 

Contabilidad financiera

Harvard Business Review

Resumen. La pandemia ha afectado duramente a las medianas empresas y ha recompensado a Amazon y a los otros gigantes digitales. Muchos líderes de empresas medianas miran el crecimiento de esos gigantes y se preocupan de que no haya lugar para que prosperen. De hecho, existe un campo de juego amplio y abierto para que las empresas establecidas se reposicionen. La clave para la supervivencia de su empresa mediana en el período posterior a la pandemia es utilizar los datos que tiene fácilmente disponibles para identificar sus picos de ganancias y pérdidas de ganancias y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de ganancias para construir el dominio en sus segmentos de mercado objetivo. Los autores ofrecen tres pasos que proporcionarán un camino comprobado hacia el crecimiento sostenido y defendible de las ganancias en el período posterior a la pandemia y durante toda la era posterior.

La pandemia ha cambiado drásticamente el entorno empresarial, tanto para las empresas B2C como para las B2B. El comportamiento del consumidor ha cambiado de la tienda a la online y, en gran medida, no  volverá atrás . La avalancha de entregas a domicilio ha llevado a la bancarrota a decenas de empresas que tradicionalmente dependían de las interacciones en persona,  y las empresas medianas (con recursos limitados) se vieron especialmente afectadas. En los mercados B2B, el comportamiento de los compradores ha cambiado de forma igualmente espectacular. Los pedidos electrónicos han desplazado a las llamadas de ventas en muchas empresas; un distribuidor industrial, por ejemplo, ha visto crecer su negocio digital de manera constante, alcanzando ahora más del 60%.

Los gigantes digitales se han beneficiado de este cambio y han crecido en tamaño y capacidad. Wayfair , por ejemplo, se está apoderando rápidamente de grandes franjas del mercado de muebles y Amazon está reubicando sus instalaciones de distribución local para permitir entregas de dos horas de sus diversos productos.

Todas las empresas tienen que adaptarse, pero en particular las medianas, que son muy vulnerables pero también potencialmente muy ágiles. Su vulnerabilidad proviene de tener menos recursos que sus competidores gigantes y menos diversificación para protegerse contra el impacto de las guerras de precios. Pueden ser ágiles si tienen los recursos para reposicionarse y burocracias menos arraigadas, lo que facilita la innovación y el cambio.

Cuando llegó la pandemia, Edison Furniture tuvo un problema. Como la mayoría de los minoristas de muebles, Edison (no es su nombre real) obtuvo la mayor parte de sus ganancias vendiendo colchones. Los vendedores de Internet y las tiendas locales con precios reducidos estaban consumiendo constantemente esas ganancias.

La empresa encuestó a sus grandes clientes y descubrió que la mayoría eran compradores de precios. Como minorista de tamaño mediano con media docena de tiendas grandes y costosas, estaba atrapado en una guerra de precios que parecía desesperada. A medida que la pandemia alejó a los clientes de comprar en las tiendas, las ganancias se desplomaron.

En respuesta, la gerencia de Edison decidió intentar analizar su rentabilidad de una manera nueva sugerida por uno de sus directores: crearon una base de datos de sus transacciones de ventas y, en lugar de asignar costos de manera general, asignaron sus costos reales a cada transacción. Lo que vieron fue asombroso:

• Aproximadamente el 20% de sus clientes representaron la mitad de sus ingresos, pero produjeron más del 130% de sus ganancias (es decir, clientes con “ganancias máximas”).
• Aproximadamente el 30% de sus clientes representaron un tercio de sus ingresos, pero consumieron más del 50% de sus ganancias (es decir, clientes de "drenaje de ganancias").
• El 50% restante de sus clientes representaba aproximadamente el 20% de sus ingresos, pero producía menos del 10% de sus ganancias (es decir, clientes con "ganancias desérticas").

Cuando los gerentes de Edison vieron esta segmentación de ganancias, se dieron cuenta de que su estrategia de guerra de precios era una respuesta a las demandas de sus clientes de drenaje de ganancias, y esencialmente estaban ignorando a sus clientes con altas ganancias.

Rápidamente enviaron una breve encuesta a sus grandes clientes, separando a los clientes con mayor beneficio de los desagües de beneficios. Descubrieron que los clientes con mayores ganancias eran muy leales a los minoristas y, a menudo, tenían un representante de ventas favorito. Si bien no eran necesariamente ricos, eran relativamente insensibles a los precios. Sin embargo, los clientes que drenaban las ganancias eran compradores de precios. Comenzaron comprando en la tienda de Edison, luego compararon compras en Internet y finalmente regresaron a Edison para exigir que igualaran el precio. Este fue el gran problema y la oportunidad.

Los gerentes de Edison tomaron varias medidas para abordar su problema:

• Crearon íconos en su sistema Salesforce que representan el segmento de ganancias de cada cliente (por ejemplo, el cliente con ganancias máximas) para poder reconocer a estos clientes principales cuando ingresaban a la tienda y enviarlos a sus representantes favoritos. Les ofrecieron servicios especiales como compras fuera del horario de atención, prioridad en ventas especiales y ofertas específicas en Internet.
• Les dieron instrucciones a sus representantes de ventas para que no negociaran con los que agotaban las ganancias, a quienes también podían reconocer de Salesforce. Se sorprendieron al descubrir que la mayoría de estos clientes compraron en la tienda de todos modos para aprovechar el reconocido servicio de Edison.
• Instruyeron a sus comerciantes para que desarrollaran líneas de marca privada, que preferían los clientes con mayor beneficio y que también eran más rentables. Cambiaron su tema publicitario de bajo precio a alta calidad y alto servicio.
• Colocaron a sus conductores "maestros", que se destacaron en el servicio al cliente, en los vecindarios de los clientes con mayores ganancias y los demás conductores les transportaron cargas. Estos conductores maestros manejaron todas las interacciones clave con los clientes y buscaron sus necesidades de mobiliario adicionales mientras realizaban las entregas, lo que generó múltiples ventas.

Las ganancias de Edison se dispararon y, en el proceso, crearon una estrategia defendible de alto crecimiento que los gigantes digitales y los competidores con precios bajos no pudieron igualar con sus estrategias de bajo precio y servicio.

Muchos líderes de empresas medianas miran el crecimiento de Amazon y los otros gigantes digitales y se preocupan de que no haya lugar para prosperar. De hecho, esos gigantes tienen una estrategia muy enfocada (servicios en condiciones de plena competencia para pequeños clientes) que deja un campo de juego amplio y abierto para que las empresas establecidas se reposicionen. La exitosa historia de Edison destaca los tres pasos que los líderes de las empresas medianas deben seguir para tener éxito en los mercados posteriores a una pandemia.

Paso 1: elija su cliente

Edison tuvo éxito al identificar y desarrollar una estrategia defendible de alto beneficio que los gigantes digitales no podían seguir, y dijo "no" a los clientes que no se ajustaban a su perfil objetivo.

Para las empresas medianas como Edison, enfocar su posicionamiento estratégico e impulsar el crecimiento enfocado en el entorno cambiante de hoy es una necesidad de vida o muerte. Esto implica elegir a sus clientes para que apunten a segmentos de mercado rentables y defendibles, evitando al mismo tiempo aquellos que son vulnerables a la incursión del gigante digital; alinear sus escasos recursos para capturar y hacer crecer sus segmentos objetivo; y administrar su organización para satisfacer las necesidades cambiantes y divergentes de sus clientes dentro de sus segmentos objetivo.

Las empresas medianas también tienen que actuar con rapidez y decisión, porque si pierden sus mercados objetivo frente a la competencia, es posible que no puedan recuperarlos. Posiblemente se interponga en el camino de esto es que muchos gerentes de empresas medianas intentan instintivamente aferrarse a todos los ingresos y reducir todos los costos, en lugar de apuntar y alinear cuidadosamente sus empresas. Duplicar la estrategia tradicional de elegir a todos los clientes, que no es una estrategia en absoluto, junto con un ajuste generalizado del cinturón es una receta para el desastre.

Paso 2: alinee sus recursos

Edison alineó sus recursos en torno a los procesos y tecnologías que respaldaban a sus clientes elegidos. La realineación exitosa de recursos requiere análisis de ganancias precisos y granulares que muestren la rentabilidad de cada rincón y grieta de su empresa y le permitan proyectar las consecuencias de posibles cambios en el mercado e incursiones competitivas. El reposicionamiento estratégico requiere una comprensión detallada de qué clientes y productos se encuentran en su núcleo de ganancias actual (es decir, sus picos de ganancias), junto con una proyección de cómo el entorno cambiante y los competidores agresivos están alterando el potencial de ganancias de sus mercados. Y, a medida que los competidores compiten por reposicionar el éxito, solo tiene una oportunidad de hacerlo bien antes de que se evaporen sus opciones.

El entorno empresarial actual crea una gran oportunidad y un gran problema. La oportunidad es que las empresas tienen la capacidad de crear nuevos negocios que son completamente defendibles contra competidores que reducen los precios que tienen un marketing digital sofisticado y una estructura de costos más baja (porque simplemente envían sus productos a sus clientes).

El surgimiento de los gigantes digitales se originó con su capacidad para comercializar directamente con los clientes, lo que les permitió crear microsegmentos y configurar ofertas a personas a escala utilizando big data y recomendaciones algorítmicas basadas en la información capturada del cliente. Es extremadamente difícil ganar contra estos gigantes enfocados en un concurso cara a cara. Sin embargo, muchos gerentes, especialmente en empresas medianas, intentan hacer esto cuando intentan defender sus estrategias de mercado amplias, en lugar de reposicionarse para dominar los segmentos defendibles de sus mercados.

El problema es que en el ámbito del alto nivel de servicios, donde residen la mayoría de estas oportunidades, las necesidades de los clientes se están fragmentando rápidamente: diferentes clientes quieren diferentes paquetes de productos y servicios relacionados. Históricamente, la mayoría de las empresas vendían y entregaban solo un conjunto relativamente reducido de productos y servicios a tantos clientes como fuera posible en mercados masivos homogéneos.

Paso 3: gestiona tu organización

Edison desarrolló nuevas métricas efectivas basadas en transacciones y gestionó la coordinación de sus áreas funcionales clave (ventas, productos y relaciones con los clientes) para producir los servicios que deseaban sus clientes objetivo. La mejor noticia fue que este reposicionamiento no requirió una gran inversión. El dinero que ahorraron evitando el descuento pagó por todo el programa y produjo un amplio crecimiento de las ganancias.

Cuando los gerentes intentan calcular las ganancias de su creciente variedad de clientes y productos para elegir sus objetivos y rastrear su éxito, se encuentran con un gran problema: los sistemas de contabilidad tradicionales no pueden igualar cada incremento de ingresos con el costo real de producción. Las métricas estándar, como ingresos y costos, muestran la rentabilidad promedio de la empresa, pero no la rentabilidad de segmentos particulares de clientes y productos.

El problema es que las categorías de contabilidad tradicionales le dicen si su empresa está ganando dinero, pero no dónde lo está haciendo.

Las empresas ahora requieren una forma completamente nueva de analizar la rentabilidad por debajo de los promedios de sus pérdidas y ganancias tradicionales, hasta el nivel de la línea de factura, que llamamos métricas y análisis de ganancias basadas en transacciones. Utilizando un nuevo software de última generación, los gerentes asignan cuidadosamente los costos apropiados a cada transacción (línea de factura), creando un P&L completo para cada línea de pedido (los costos reales se pueden derivar del libro mayor de una empresa).

Debido a que cada línea de pedido tiene un conjunto de identificadores únicos (por ejemplo, cliente, producto, tienda, representante de ventas, entrega), es posible combinar y recombinar las transacciones relevantes mensualmente para mostrar la rentabilidad real de cada segmento de la empresa. , hasta cada producto comprado por cada cliente cada vez. Esto es especialmente importante porque muestra los picos y las pérdidas de ganancias de una empresa que cambian rápidamente, que estaban ocultos por las métricas promedio, y permite a los gerentes identificar sus oportunidades y riesgos emergentes rápidamente.

Sobrevivir en una nueva era empresarial

Hemos entrado en una nueva era empresarial. Estamos experimentando el final de la era del mercado masivo y acelerándonos hacia una nueva, que llamamos la "era de los mercados diversos". En la era de los mercados masivos, que duró la mayor parte del siglo anterior, el desarrollo de carreteras, la producción masiva y las comunicaciones masivas integraron los mercados de la nación y crearon fuertes economías de escala. En respuesta, las empresas vendieron líneas de productos relativamente estrechas a tantos clientes como fuera posible para maximizar los ingresos y minimizar los costos. En la era de los mercados diversos, que comenzaron a acelerarse alrededor del año 2000, las empresas digitales utilizaron cada vez más Internet para microsegmentar y fragmentar sus mercados, vendiendo directamente a los consumidores. En respuesta, las firmas dominantes inteligentes cambiaron cada vez más a estrategias de servicios superiores, lo que fragmentó aún más los mercados.La pandemia ha acelerado este cambio.

La clave para sobrevivir en el período posterior a la pandemia y a lo largo de esta nueva era es utilizar los datos que tiene fácilmente disponibles para identificar sus picos de ganancias y pérdidas de ganancias y alinear estratégicamente su organización en torno a su núcleo de ganancias (tanto las ganancias actuales como su mercado defendible proyectado). posicionamiento) para construir el dominio en sus segmentos de mercado objetivo. Los tres pasos para el éxito de las empresas medianas proporcionarán un camino comprobado para el crecimiento sostenido y defendible de las ganancias en el período posterior a la pandemia y durante toda la era posterior.

Jonathan Byrnes es profesor titular del MIT, fundador y presidente de Profit Isle, una empresa de software de análisis de beneficios SaaS. Jonathan es coautor del próximo libro, Choose Your Customer: How to Competir Against the Digital Giants and Thrive .

John Wass es director ejecutivo de Profit Isle y ex vicepresidente senior de Staples. John es coautor del libro de próxima publicación, Choose Your Customer: How to Competir Against the Digital Giants and Thrive .

 

Doxa 1022

¿Cuál es la mejor manera de crear valor a largo plazo?

Por Nicolaj Siggelkow y Phebo Wibbens
Contabilidad financiera
Harvard Business Review

Es una paradoja bien conocida. La mayoría de los ejecutivos están comprometidos con la idea de maximizar el valor para los accionistas a largo plazo, pero cuando quieren rastrear y mejorar el desempeño, se enfocan en una variedad vertiginosa de medidas (y siglas) a corto plazo. ROA. ROC. TSR. EBIT. EBITDA. CAR. EPS. Podríamos seguir.

¿Por qué este enfoque en medidas a corto plazo? En gran parte, porque son fáciles de obtener, fáciles de usar y se han utilizado ampliamente en el pasado. El problema, como han dejado claro los estudios desde hace mucho tiempo, es que la optimización de las medidas y ratios contables a corto plazo a menudo no maximiza el valor a largo plazo. Para pensar con claridad y eficacia sobre el valor a largo plazo, las empresas necesitan una mejor medida y, como escribimos en un artículo publicado recientemente en el Strategic Management Journal , hemos ideado uno que llamamos LIVA, abreviatura de Long-term Investor Value. Apropiación.

La idea detrás de LIVA es simple: sume el valor actual neto de todas las inversiones que una empresa ha realizado durante un largo período de tiempo. La idea clave de nuestro análisis es que esto se puede hacer utilizando datos del mercado de valores disponibles públicamente. LIVA utiliza datos históricos sobre el precio de las acciones para calcular el valor que una empresa ha creado o destruido para toda su base de inversores durante un largo período de tiempo.

Para ver lo que puede hacer LIVA, considere el caso de Apple. Imagínese que tuvo la suerte de haber comprado 100 acciones de la empresa en 1999. Si hubiera reinvertido los dividendos y vendido sus acciones 20 años después, habría obtenido una rentabilidad anualizada del 27%, muy por encima del promedio del mercado del 6%. . Es un retorno saludable, pero nada espectacular. En términos de rentabilidad total para el accionista (TSR), ocupa 3.175 º entre las empresas de todo el mundo durante este período de tiempo - una clasificación que parece sugerir que el éxito de Apple no ha sido muy excepcional. Se podría derivar la misma conclusión del más reciente “Value Creators Rankings”, publicado anualmente por Boston Consulting Group, que se basa en el TSR de cinco años y ocupa el puesto 34 de Apple.

El problema es que TSR en realidad no mide la creación de valor a largo plazo para toda la base de accionistas durante un período de tiempo particular, sino solo los retornos para aquellos que tenían (un cierto número de) acciones durante todo el período. LIVA, sin embargo, tiene en cuenta que la base de capital de una empresa puede cambiar con el tiempo. Al hacerlo, proporciona un sentido muy diferente del valor que Apple ha creado. Si en 1999 hubiera comprado toda la empresa a su precio de mercado en ese momento, hubiera contabilizado el efectivo recibido a través de dividendos o recompras de acciones y hubiera continuado vendiéndola 20 años después a su precio de mercado muy mejorado, habría sido más de un billón de dólares más rico que si hubiera invertido la misma cantidad de dinero en un fondo indexado. El LIVA de Apple durante este período, en otras palabras, fue de más de $ 1 billón.Ese es un desempeño verdaderamente dominante que convierte a Apple en la empresa número uno del mundo en nuestro ranking, con un LIVA 57% más alto que el de Amazon, nuestra empresa número dos.

Esas clasificaciones provienen de una base de datos global de LIVA que hemos creado para ayudar a los gerentes e investigadores a identificar las empresas con mejor y peor desempeño por país, región e industria. La base de datos rastrea el desempeño durante los últimos 20 años de más de 45,000 empresas que tenían al menos $ 100 millones de capitalización de mercado inicial y para los cuales había datos disponibles durante al menos cinco años. Permite el análisis de la creación de valor a nivel de empresas, industrias y países individuales.

Una comparación con las medidas de desempeño tradicionales muestra cuánto más revelador es LIVA, como queda claro cuando observa los 10 mejores y los 10 peores resultados según lo determinado por cada método.

 

Las cinco principales empresas de nuestra lista LIVA son empresas de tecnología que juntas han creado más de $ 2.6 billones en valor para los accionistas en los últimos 20 años. Si observa las principales empresas en la lista de exceso de retorno, verá que, aunque tuvieron éxito, no han generado nada parecido a ese tipo de valor. De hecho, pudieron lograr rendimientos muy altos solo porque comenzaron siendo pequeños, con una capitalización de mercado promedio inicial de $ 332 millones. Por ejemplo, la capitalización de mercado de la empresa número uno en la lista, Pharmasset, fue de $ 187 millones en 2007 y se disparó hasta $ 11,2 mil millones en 2011, cuando fue adquirida por Gilead. (Hemos excluido a las empresas con menos de $ 100 millones en capitalización de mercado; su inclusión sin duda conduciría a cifras potenciales de exceso de rendimiento aún mayores).

Las empresas con mejor desempeño en la lista de ROA también son empresas relativamente pequeñas. Esto se debe a que un ROA extremadamente alto a menudo no refleja ganancias muy altas sino activos de balance muy bajos. La empresa con mejor desempeño en la lista de ROA es BP Prudhoe Bay Royalty Trust, una compañía que distribuye las ganancias de los derechos de regalías de petróleo y gas, que no se han capitalizado en el balance a su valor económico. El aparentemente alto desempeño de la compañía es, por tanto, un reflejo tanto de las convenciones contables como del buen desempeño económico subyacente.

Estos ejemplos muestran algunas de las ventajas potenciales de usar LIVA al evaluar el desempeño de la empresa a largo plazo. A diferencia de las medidas basadas en ratios como el ROA, LIVA determina el tamaño absoluto del desempeño económico sin favorecer inicialmente a las pequeñas empresas. A diferencia de las medidas de rentabilidad basadas en la contabilidad, valora tanto las ganancias como el crecimiento. Y nunca depende de definiciones contables.

Si tuviera que ver solo a los 10 mejores intérpretes de LIVA, podría concluir que la tecnología es el lugar para crear valor. Pero una de las grandes ventajas de LIVA es que proporciona información reveladora no solo en la parte superior sino también en la parte inferior.

Si observa los peores resultados de nuestra lista, notará varias empresas de tecnología: Lucent, MCI / WorldCom y AOL / Time Warner. Estas empresas han destruido una cantidad considerable de valor en los últimos 20 años. De hecho, en conjunto, las empresas de la categoría Hardware y equipos de tecnología en nuestra base de datos tuvieron un LIVA de $ 2.2 billones negativos. La única categoría que ha destruido más valor son los servicios de telecomunicaciones. Otras medidas no revelan la distribución extrema del desempeño a largo plazo en la industria tecnológica que revela nuestra medida LIVA, ni, por extensión, incitan a cuestionar por qué existe esa distribución en la forma en que lo hace. Un análisis de LIVA revela que la mayoría de las empresas de la industria tecnológica realmente destruyen el valor.Solo las empresas que dominan sus respectivos sectores son capaces de crear un enorme valor para los accionistas, una consecuencia de los efectos de red.

LIVA también proporciona una forma más significativa de pensar en la quiebra que el rendimiento total para los accionistas y el rendimiento excesivo. En caso de quiebra, después de todo, a menos que exista un valor residual que reclamar para los accionistas, esas medidas son siempre las mismas: −100%.

LIVA detalla la magnitud del valor destruido en cada caso y, por lo tanto, puede servir como una medida significativa para analizar el declive empresarial. En este contexto, surge un hecho sorprendente cuando se utiliza LIVA para estudiar las empresas de nuestra base de datos: solo uno de nuestros 20 principales destructores de valor se declaró en quiebra. Resulta que el 42% del valor destruido de 1999 a 2018 fue destruido por empresas que aún estaban activas en 2018, y otro 33% fue destruido por empresas que fueron adquiridas. Las empresas que alguna vez tuvieron éxito a menudo tienen mucho más tiempo para destruir valor que las empresas que quiebran. Si la destrucción de valor es una forma de "fracaso", entonces la mayor parte del fracaso ocurre en empresas que todavía existen.Esto sugiere que LIVA podría ser una valiosa adición a las medidas de quiebra y disolución que se usan regularmente en los estudios de ciclo de vida de la industria y ecología de poblaciones.

Para crear valor a largo plazo en el futuro, los gerentes deben comprender qué estrategias han tenido éxito en el pasado. LIVA proporciona una herramienta sólida para saber qué empresas de varios países e industrias han podido crear más valor y cuáles lo han destruido. Con los datos financieros internos, los gerentes pueden usar LIVA para identificar las estrategias en sus propias empresas que más han dado sus frutos, una lección indispensable que puede ayudarlos a liderar sus empresas y, con suerte, unirse a las filas de los principales creadores de LIVA del mundo.

Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de un panorama más amplio. Siempre le recomendamos que lea atentamente la metodología.

Nicolaj Siggelkow es profesor de gestión y estrategia en Wharton y codirector del Mack Institute for Innovation Management. Es coautor (con Christian Terwiesch) de Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).

Phebo Wibbens es profesor asistente de estrategia en INSEAD.

Doxa 723

La brecha entre grandes y pequeñas empresas está creciendo. ¿Por qué?

Por Vijay Govindarajan, Baruch Lev, Anup Srivastava y Luminita Enache
Contabilidad financiera
Harvard Business Review
Los titulares de investigación y noticias están repletos de la idea de que las grandes compañías tradicionales no pueden innovar, y que las compañías digitales más pequeñas extinguirán a muchas grandes. Si bien hemos visto numerosas nuevas empresas de los últimos treinta años, no solo perturban las empresas sino que se convierten en las mega corporaciones de hoy, nos preguntamos si esta interrupción se está acelerando con el impulso de la revolución digital. En particular, queríamos ver si las grandes corporaciones establecidas están siendo desplazadas cada vez más por las nuevas tecnologías, o si en realidad están aprovechando las tecnologías digitales y otras nuevas tecnologías para innovar y crecer.

Contrariamente a la noción popular, encontramos que las grandes corporaciones tienen cada vez más probabilidades de mantener sus posiciones dominantes, mientras que las pequeñas corporaciones tienen cada vez menos posibilidades de convertirse en grandes y rentables. Y parte de la razón de esta creciente división corporativa entre grandes y pequeñas empresas es el creciente gasto en I + D de las grandes empresas. Nuestros resultados respaldan la tesis de Lou Gerstner de que los elefantes no están disfrutando de su gloria pasada, sino que pueden bailar e incluso se están volviendo más ágiles.

En el cuadro a continuación, puede ver la diferencia anual ajustada por inflación entre los valores medianos de mercado de las empresas públicas más grandes y más pequeñas (el 30% superior y el 30% inferior de las empresas, por valor de mercado de capital), que figuran en las acciones estadounidenses. intercambios Es evidente que desde mediados de la década de 1990, la diferencia de tamaño entre lo grande y lo pequeño aumentó de forma continua y rápida, excepto durante los años de recesión de 2008-2009. Esta brecha, en valor en dólares de 1981, alcanzó casi $ 3.5 mil millones en 2017. En dólares de 2017, esta brecha asciende a $ 8.8 mil millones. Dado que examinamos los valores medios, esta diferencia no se debe al éxito desbocado de algunas compañías como Apple y Amazon. Cuando también examinamos las compañías grandes y pequeñas por separado, encontramos que las primeras se están haciendo más grandes mientras que las segundas se estancan en gran medida.

La brecha de rendimiento entre lo grande y lo pequeño también aumenta. La diferencia en el rendimiento medio de los activos operativos fue del 15% en la década de 1990, pero recientemente se duplicó al 30-35%, una enorme brecha en la rentabilidad de los activos operativos. Al inspeccionar los dos grupos por separado, se aclara que las grandes empresas se están volviendo más rentables, mientras que las pequeñas sufren de falta de rentabilidad crónica. De hecho, tanto el rendimiento medio de los activos operativos como el margen de beneficio medio de las pequeñas empresas se volvieron negativos durante 2015-2017.

Además, la brecha en la fracción de empresas que reportan pérdidas anuales también se amplió: mientras que el 10-15% de las grandes empresas informaron pérdidas anuales en los últimos años, ese número es un ominoso 60-65% de las pequeñas empresas. Entonces, casi dos tercios de las pequeñas empresas no pueden cubrir sus gastos, a pesar de la economía en auge. La agilidad y creatividad ampliamente promocionadas de las pequeñas empresas no es evidente en los datos.

Cuando examinamos el principal impulsor del rendimiento y el crecimiento empresarial (la tasa de inversión en activos tangibles e intangibles (I + D, marcas, tecnología, recursos humanos, etc.)), encontramos un aumento dramático en la brecha entre la cantidad de empresas grandes y pequeñas invertir en intangibles El siguiente cuadro muestra, por ejemplo, que la diferencia entre el gasto medio anual en I + D de las grandes y pequeñas empresas aumentó de menos de $ 20 millones en la década de 1980 a casi $ 120 millones en 2017 (la inflación se ajustó a los dólares de 1981). En promedio, una gran empresa gastó $ 330 millones en I + D en 2017, mientras que la pequeña empresa promedio gastó unos miserables $ 6 millones, obviamente insuficiente para mantener el ritmo de un gran competidor, excepto a través de un descubrimiento fortuito. La disminución de la productividad de las inversiones en I + D empeora las cosas para las pequeñas empresas.

Existe un patrón similar de división creciente para los gastos de venta, generales y administrativos (SG&A), que a menudo incluyen gastos intangibles, tales como TI, marcas, recursos humanos y procesos comerciales únicos. Claramente, las grandes empresas han aumentado sus inversiones en innovación y gastos intangibles y no están disfrutando de sus glorias. Por ejemplo, las grandes empresas minoristas y los bancos están aprovechando los avances en inteligencia artificial para ayudar a sus operaciones heredadas.

Un detractor puede argumentar: "Todo esto es normal". Amazon, Netflix y Microsoft fueron, alguna vez, pequeñas empresas también, pero se hicieron grandes y dominantes. Muchas de las pequeñas empresas actuales seguramente tendrán un precio similar. ¿Cuál es el problema?

El problema radica en el más sorprendente de nuestros hallazgos: la trampa de pequeño tamaño. En pocas palabras, se hace más difícil para las pequeñas empresas "escapar" de su clase. Mientras que, hasta el año 2000, entre el 15% y el 20% de las pequeñas empresas se convirtieron en empresas medianas o incluso grandes cada año, este porcentaje se redujo a la mitad en 2017. Encontramos evidencia similar en la categoría de gran tamaño. Hasta el año 2000, del 75% al ​​80% de las grandes empresas permanecieron en su grupo el año próximo, pero ese porcentaje aumentó al 89% recientemente.

También observamos una medida diferente de la adherencia del grupo: la correlación entre el rango de tamaño de una empresa de un año a otro. Cuanto mayor sea la correlación, mayor será la probabilidad de que una empresa pequeña siga siendo pequeña y una empresa grande siga siendo grande. Esta correlación aumentó con el tiempo, especialmente para las pequeñas empresas, para las cuales ahora se sitúa en el 90%. En otras palabras, si usted es una empresa pequeña este año, es más probable que siga siendo una empresa pequeña el año próximo.

El proceso de pequeñas empresas que crecen orgánicamente para capturar posiciones dominantes, típico de los años 80 y 90 (ver: Microsoft, Amazon, Netflix, Amgen, Oracle, Cisco), parece cada vez más difícil. Al mismo tiempo, las grandes empresas parecen menos propensas a ceder sus posiciones dominantes.

Por un lado, esta es una buena noticia: las grandes empresas están innovando y manteniendo sus posiciones dominantes a través de la innovación, la escalabilidad y la ventaja del primer motor. Por otro lado, el hecho de que las empresas más pequeñas tengan cada vez más probabilidades de ser excluidas del crecimiento no es un buen augurio para nuestra economía, que, durante el siglo pasado, ha liderado el mundo al crear corporaciones globales basadas en ideas y actividades empresariales.

¿Cómo puede un gerente de una pequeña empresa escapar de la trampa de pequeño tamaño? Construimos un modelo estadístico para distinguir entre compañías que permanecieron pequeñas versus aquellas que crecieron mucho más. Encontramos que este último tenía una inversión sustancialmente mayor en intangibles, una mayor deuda recaudada (para financiar la inversión) y menos pérdidas anuales que las perennemente pequeñas. Los escapados tenían una base de activos relativamente más alta y eran más jóvenes que los que quedaron atrás. En particular, la inversión en activos físicos (propiedades, planta, equipo), recompra de acciones, pagos de dividendos y adquisiciones se asociaron negativamente con la probabilidad de escape.

También construimos un modelo para distinguir entre las compañías que se mantuvieron grandes frente a las que cayeron de esta clase. Los factores importantes que ayudaron al éxito de las grandes empresas fueron las inversiones en intangibles y activos físicos, recompras de acciones, pagos de dividendos y la duración y el tamaño de su posición dominante. Si bien existen diferencias significativas entre los factores de éxito para las empresas grandes y pequeñas, un tema común son las inversiones intangibles. El control exclusivo sobre los datos de los clientes podría ayudar a consolidar grandes empresas digitales.

En resumen, encontramos evidencia menguante de la idea de que las grandes empresas no innovan y que su negocio pronto se verá afectado por las pequeñas empresas. El conjunto de oportunidades de inversión y crecimiento de las pequeñas empresas se está reduciendo, y su agilidad y valor están cada vez más bajo presión. Por el contrario, las grandes empresas están prosperando, invirtiendo en innovación y activos intangibles a un ritmo cada vez mayor, y parecen estar mejor preparadas para enfrentar los desafíos de las pequeñas empresas que las descritas en la literatura.

Vijay Govindarajan es el distinguido profesor de administración de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth. Es autor de The Three Box Solution.

Baruch Lev es profesor de Contabilidad y Finanzas de Philip Bardes, Stern School of Business, Universidad de Nueva York. Ha escrito seis libros, incluidos su reciente The End of Accounting y The Path Forward for Investors and Managers (2016), y ha publicado más de 100 estudios de investigación sobre inversión y análisis económico.

Anup Srivastava tiene la Cátedra de Investigación de Canadá en Contabilidad, Toma de Decisiones y Mercado de Capitales y es profesora asociada en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. Examina los desafíos de valoración y de informes financieros de las empresas digitales.

Luminita Enache es profesora asistente en la Haskayne School of Business de la Universidad de Calgary. Ella investiga las revelaciones financieras de las empresas de la nueva economía.