Doxa 1109

No se le paga en función de su desempeño

Por Jake Rosenfeld 

Compensación

Harvard Business Review

Resumen. Cuando se les pregunta sobre el fundamento del tamaño de su sueldo, tanto los trabajadores como los ejecutivos señalan abrumadoramente un factor: el desempeño individual. Y, sin embargo, la investigación muestra que esta creencia es falsa y se basa en gran medida en tres mitos que la gente tiene sobre su salario: que se puede separar del desempeño de los demás; que su trabajo tiene una definición de desempeño objetiva y acordada; y que pagar por el desempeño individual mejora los resultados organizacionales. En cambio, su salario se define por cuatro fuerzas organizativas: poder, inercia, mimetismo y equidad. La mala noticia es que estas dinámicas han remodelado la economía para beneficiar a unos pocos a expensas de muchos. La buena noticia es que, si la paga no es un reflejo rígido y predeterminado del desempeño, entonces podemos imaginar un mundo diferente en términos de a quién se le paga, qué y cómo.

Tómese un momento y piense en su sueldo y salario. Tus bonificaciones. Tus opciones sobre acciones. ¿Qué explica cuánto (o qué tan poco) gana? ¿Es tu educación? ¿Tu experiencia o antigüedad? ¿El desempeño de su organización, el costo de vida en su área, su ocupación o su propio desempeño individual?

En los últimos años, he encuestado a más de mil trabajadores de tiempo completo y a más de 150 empleadores y otros gerentes en los Estados Unidos sobre lo que pensaban que determinaba los sueldos y salarios. Específicamente, les pregunté qué tan importantes creían que son los factores anteriores, entre otros. Los resultados fueron inequívocos: ningún factor recibió tanto apoyo como el desempeño individual. En mi encuesta de trabajadores a tiempo completo, dos tercios de los encuestados dijeron que era una base muy importante de su salario. Otro 20% dijo que era algo importante. En conjunto, un 85% creía que su desempeño individual era un determinante importante del número en su cheque de pago.

¿Qué pasa con aquellos que realmente ayudan a decidir ese número? Entrevisté a una variedad de personas en puestos gerenciales y ejecutivos, todos involucrados en la fijación de pagos en sus organizaciones. Les pregunté qué factores consideraron al establecer los niveles de compensación para los empleados. Al igual que en mi encuesta de trabajadores, los resultados fueron claros: ninguna característica se clasificó por encima del desempeño individual. Casi las tres cuartas partes de este grupo de pagadores lo enumeraron como un determinante muy importante de la compensación.

Estos resultados no son particularmente sorprendentes. La creencia de los estadounidenses en la importancia de su propio desempeño para su salario refleja un sentimiento cultural profundamente arraigado de individualismo. También refleja una tradición dominante de larga data dentro de la academia que también considera el desempeño individual de un trabajador como el determinante central del salario. Combinados, estos entendimientos refuerzan una tendencia general entre los estadounidenses comunes de ubicar el éxito o el fracaso económico individual dentro de uno mismo, en lugar de en estructuras políticas y económicas más amplias.

La pregunta es, ¿tienen razón?

En una palabra, no. Yo sostengo que los restos cuenta el rendimiento individual en un conjunto de mitos sobre el pago que se han generalizado, a menudo, no controvertida, y engañosa. Y juntas, estas creencias han frenado el progreso en la lucha contra la creciente desigualdad y todos los efectos corrosivos que se derivan de ella.

Hay tres mitos en particular:

1. Puede separar completamente su desempeño de las contribuciones de otros.

Pagarle por contribuciones individuales a su organización requiere medir exactamente qué es lo que contribuyó. Para unos pocos trabajos selectos, como los vendedores puerta a puerta, la tarea es relativamente sencilla. Luego estamos el resto de nosotros. Trabajamos en trabajos en los que nuestras contribuciones a nuestro lugar de trabajo están entrelazadas con los esfuerzos de los demás. Esta dificultad para desenredar la contribución individual a la organización es especialmente aguda en ocupaciones de cuello blanco centradas en el grupo que han crecido en tamaño durante las últimas décadas. Como ha señalado el periodista Derek Thompson , "cuanto más blanco es el cuello, más invisible es el producto".

Actualmente, existen millones de estos trabajos repartidos por todo el país: consultores corporativos, comercializadores y gerentes de nivel medio de todo tipo. Para cada uno de ellos, destilar el desempeño individual en una métrica cuantificable excede nuestras capacidades, no porque no hayamos descubierto la medida correcta, sino porque no existe tal medida.

2. Su trabajo tiene una definición de desempeño objetiva y acordada.

A medida que se iluminan las disputas en curso en ocupaciones que van desde la policía , la enseñanza y el periodismo , es raro el trabajo en el que todos están de acuerdo sobre lo que constituye la misión principal. Si no puede identificar una misión clara, ¿cómo puede definir qué es un buen (o mal) desempeño?

Toma mi propio campo: la academia. En 2010, Texas A&M se propuso medir la rentabilidad de la facultad de Aggie. Surgió con un algoritmo que clasificaba a los profesores según dos variables: número de estudiantes en las clases del profesor y la cantidad de dinero de la subvención que generó el profesor. Pero, ¿qué pasa con el valor social de publicar investigaciones pioneras? ¿O pasar más tiempo con una estudiante con dificultades para asegurarse de que se gradúe? No es un factor, al menos según este análisis.

Incluso cuando una definición de desempeño es clara, puede dar lugar a incentivos perversos y, en el caso extremo, a actos delictivos. Wells Fargo una vez vinculó una parte del pago a una medida de "desempeño" basada en la cantidad de cuentas que un trabajador convenció a cada cliente para que abriera. El sistema de incentivos funcionó muy bien a la hora de generar efectivo para la empresa. También fue uno que alentó a los trabajadores a engañar a los clientes, lo que generó multas masivas para el gigante con sede en San Francisco.

En última instancia, hay una multitud de formas de definir lo que significa hacer un “buen trabajo”. Esto se debe a que la definición de desempeño en cualquier trabajo implica elecciones y compensaciones, ya que no hay una verdadera medida "objetiva" esperando ser descubierta.

3. Pagar por el desempeño individual conduce a resultados organizacionales positivos.

Es raro el trabajo en el que nos afanamos en total aislamiento, enviando los frutos de nuestro trabajo por la cadena organizativa al final de cada jornada laboral. En los lugares de trabajo que funcionan bien, aprendemos, cooperamos y ayudamos a quienes nos rodean. Estas interacciones afectan nuestro propio desempeño.

Pero cuando una organización asigna el pago simplemente basándose en alguna medida de la productividad individual, los lugares de trabajo cooperativos pueden volverse competitivos , lo que puede reducir la productividad general . En la década de 1980, por ejemplo, Mayer Brown, el bufete de abogados gigante con sede en Chicago, se alejó de un sistema de pago basado en la antigüedad hacia uno en el que la firma pagaba a los socios en función del negocio que traían. Esto podría parecer una forma lógica de Medir el valor: calcular cuántas horas un socio ha facturado a sus clientes y el valor del negocio que ha generado no requiere un título avanzado en matemáticas. Sin embargo, pocas empresas asignan el pago únicamente a esta simple ecuación. ¿Por qué? Las luchas internas, el sabotaje y los sentimientos generales de inequidad que este sistema genera entre los trabajadores.

Como el periodista Noam Scheiber documentado , Mayer Brown encontró esto de la manera difícil, después de socios dejaron de cooperar unos con otros. Dado lo que recompensaba el sistema de compensación, esto era perfectamente racional. Pedir ayuda a un colega para intentar conseguir un cliente significaba que dividiría las ganancias, desalentando la colaboración que podría ayudar a la empresa en general. Además, los socios "compitieron agresivamente no solo contra los abogados de otras firmas, sino entre sí", tratando de robar clientes a sus colegas. Mayer Brown finalmente se apartó del sistema.

Lo que realmente determina nuestra paga

Estos tres mitos comunes nos ciegan a un conjunto de cuatro dinámicas organizacionales que realmente dan forma al número en nuestro sueldo: poder, inercia, mimetismo y equidad. Estas fuerzas se manifiestan en las organizaciones en las que varios actores tienen reclamos por una parte de los ingresos de la organización.

Para empezar, la determinación de sueldos y salarios implica el ejercicio del poder y representa el resultado de luchas de poder pasadas y, a veces, en curso. El poder tiene la fuerza para resolver reclamos hechos en organizaciones sobre porciones del pastel. Debido a esto, a menudo prevalece la inercia organizacional: las luchas de poder pasadas legitiman un salario o salario para un trabajo en particular a lo largo del tiempo, lo que limita nuestro espacio para negociar. La inercia organizacional es evidente cuando pensamos en un trabajo como “naturalmente” que paga una cierta cantidad; que, por supuesto, un desarrollador gana más que un diseñador.

El mimetismo, en el que las empresas simplemente igualan los sueldos y salarios de sus competidores, simplifica simultáneamente el proceso de establecimiento de pagos para los empleadores y al mismo tiempo mitiga las preocupaciones fundamentales sobre equidad. Pagar la tarifa vigente en un mercado laboral particular ayuda a evitar las afirmaciones de los trabajadores de que el salario que se ofrece es injusto. Pero las normas salariales cambian y varían entre los trabajadores, lo que significa que los empleadores siempre deben estar alertas a los trabajadores descontentos que crean que no están recibiendo su “parte justa”, lo que puede resultar en una menor productividad entre los empleados desmoralizados. Una táctica probada y verdadera que utilizan los empleadores para evitar las quejas de equidad es evitar que los trabajadores descubran lo que ganan sus colegas en primer lugar. Mi investigación encuentra que aproximadamente la mitad de todos los empleados hoy en día están desanimados o totalmente prohibidos de hablar sobre el salario de sus compañeros de trabajo.

Descubrir estas dinámicas organizativas nos ayuda a comprender las fuerzas centrales que intervienen en la determinación de sueldos y salarios. Por supuesto, el desempeño individual importa hasta cierto punto. Si me colara en una unidad de cirujanos ortopédicos y me las arreglara para hacerme pasar por médico, mi salario pronto se desplomaría a cero debido a un desempeño pésimo en un trabajo para el que carezco de todas las habilidades relevantes. Pero una vez que tuviera la capacitación requerida para ser contratado, mis habilidades serían solo un factor potencial entre muchos que influyen en lo que me llevé a casa.

La mala noticia es que, en las últimas décadas, estas dinámicas han reconfigurado nuestra economía para beneficiar a unos pocos a expensas de muchos, mientras que el mito prevaleciente sobre el salario y el desempeño individual ha ayudado a justificar niveles de desigualdad sin precedentes. Si cada dólar que un multimillonario se lleva a casa se considera "ganado", entonces se considera que el salario bajo o estancado de millones de estadounidenses trabajadores es un reflejo de su desempeño inadecuado. Los intentos de remediar esta desigualdad han sido lamentablemente inadecuados, apoyándose en un modelo subyacente (y, sostengo, falso) de fijación de pagos que considera que los sueldos y salarios se aproximan a la contribución de un individuo a su empresa. Si lo que se lleva a casa simplemente refleja su contribución, los esfuerzos por aumentar o reducir el salario distorsionan el funcionamiento del mercado.

La buena noticia es que, si la paga no es un reflejo rígido y predeterminado del desempeño, entonces podemos imaginar un mundo diferente en el que una tendencia dominante de nuestra economía actual: la desigualdad en constante aumento, marcada por el estancamiento de la paga para los trabajadores promedio y la fuga. los salarios de los que están en la parte superior de la distribución - se invierte.

Una economía justa exige tres cambios importantes: elevar el piso salarial, expandir el medio y bajar el techo. Elevar el piso requiere un salario mínimo lo suficientemente alto para vivir; el mínimo federal actual de $ 7.25 es todo lo contrario. Expandir el medio significa resucitar las organizaciones clave que empoderan a los trabajadores promedio: los sindicatos. Esto requerirá reescribir las leyes laborales de la nación, que se han convertido en poco más que herramientas de represión sindical. Bajar el techo significa frenar una compensación excesiva para los más privilegiados. El primer paso bastante obvio sería aumentar las tasas impositivas máximas, incluida la tasa de ganancias de capital.

En conjunto, estos pasos representan una respuesta sencilla a la pregunta de cómo garantizar que la economía funcione para todos los estadounidenses trabajadores: se les paga más. Ellos lo merecen.

Jake Rosenfeld es profesor de sociología en la Washington University-St. Louis y el autor de los libros Lo que los sindicatos ya no hacen y  te pagan lo que vales y Otros mitos de la economía moderna .