Doxa 1068

3 principios de una cultura remota fuerte

Por Nicholas C. Lovegrove 

Cultura organizacional

Harvard Business Review

Debido a la pandemia, ahora estamos inmersos en el experimento de comportamiento más grande de la historia del trabajo. Las preguntas que nos habíamos hecho anteriormente sobre el futuro del trabajo en una era de tecnología avanzada ya no son solo sobre el futuro, sino ahora. Y una de las preguntas más urgentes es: ¿Cómo podemos construir y mantener una cultura sólida en nuestra organización si rara vez nos vemos en persona? ¿Podemos mantener un conjunto de normas, valores y creencias compartidos y fuertemente sentidos? ¿Podemos realmente acercarnos al mismo nivel de cercanía, colaboración y tutoría sin la ubicación conjunta física?

Esto se siente como un territorio inexplorado, pero en realidad no lo es. Las firmas consultoras líderes, entre otras, han demostrado constantemente que es bastante posible construir culturas virtuales o híbridas distintivamente fuertes. ¿Qué podemos aprender de su experiencia?

La experiencia de la firma consultora

McKinsey & Company, la firma de consultoría en la que pasé 30 años de mi carrera, a menudo se encuentra entre los jesuitas y los marines en el escalón más alto.de culturas organizacionales. Cada uno de ellos tiene normas, valores, creencias y suposiciones claramente definidos que se comparten ampliamente y se sienten intensamente en todos los niveles de la organización. McKinsey define su cultura con frases como "el cliente primero", "una empresa", "el conocimiento es el rey" y "arriba o afuera", y se basa en mecanismos institucionales como un solo estado de pérdidas y ganancias para toda la empresa, toma de decisiones por consenso, autogobierno y líderes electos. A pesar de que la duración media de una carrera en McKinsey es de solo cuatro años, la cultura perdurable de la empresa ahora ha permitido varias décadas de crecimiento rentable, así como una mayor influencia en el mundo empresarial y más allá.

Pero la cultura de las empresas de consultoría como la de McKinsey no se basa en que los empleados pasen mucho tiempo en la oficina, o al menos en la oficina. Más bien es lo contrario: si vas a la oficina de una firma de consultoría en un día típico, te preguntarás dónde están todas las personas. La respuesta es, o debería ser, que están con sus clientes.

A los nuevos consultores se les dice que no deben esperar pasar mucho tiempo en la oficina. Se espera que incluso los socios senior, que normalmente hacen malabares con una cartera de clientes, trabajen de forma remota la mayor parte del tiempo: en el cliente, en aviones y trenes, en aeropuertos y hoteles y, por supuesto, en casa. A veces parece que trabajan en todas partes excepto en su propia oficina. Eso ha sido especialmente cierto durante las últimas dos décadas, ya que la tecnología ha permitido prácticas laborales itinerantes.

Entonces, ¿qué hacen las empresas consultoras para mantener sus culturas, a pesar de la naturaleza dispersa y transitoria de su fuerza laboral? Mi propia experiencia profesional y la investigación posterior sugieren que existen tres claves para su éxito:

1. Cree entornos sociales y de aprendizaje sólidos

Una característica común de todas las oficinas de McKinsey es el “Súper Viernes”  , el día designado cada mes en el que se espera que todos estén físicamente presentes en la oficina. Para garantizar que este tiempo se emplee bien, el socio gerente de la oficina organiza almuerzos especiales, “ayuntamientos”, reuniones de práctica y happy hours. Una o dos veces al año, programan retiros de oficina en ubicaciones fuera del sitio, combinando discusiones sustantivas de interés compartido (generalmente iniciativas de conocimiento) con reuniones sociales. También aprovechan cualquier oportunidad para celebrar promociones e hitos personales.

La empresa en su conjunto requiere que todas las oficinas del mundo celebren un Día de los Valores cada año, con un enfoque explícito en renovar el compromiso de los empleados con las normas y creencias de McKinsey, y las suposiciones subyacentes, que sustentan la cultura de la empresa. La agenda es típicamente una combinación de juego de roles construido alrededor de desafíos de valores, discusiones sobre el fortalecimiento de las normas de la oficina y discursos de apertura de líderes de empresas y expertos externos.

De estas y otras formas, empresas como McKinsey han reconceptualizado la oficina física como un complemento del trabajo virtual que refuerza los valores, en lugar de ser el lugar por defecto donde las personas realizan la mayor parte de su trabajo diario real.

Esta redefinición de la oficina como entorno social y de aprendizaje se refuerza a nivel de empresa. Las conferencias de socios globales, los programas de capacitación, las reuniones de práctica, los comités de evaluación del desempeño, así como los equipos de servicio al cliente multinacionales, ayudan a construir y mantener la conexión social y el compromiso con el aprendizaje que enmarca la cultura empresarial moderna. Cada año, por ejemplo, McKinsey invita a cada gerente de participación recién ascendido (por lo general, tres años en su carrera) a un programa de capacitación de una semana llamado "EM College"  en la Universidad de Cambridge. El programa es valioso no tanto por lo que aprenderán como por a quién conocerán en un entorno memorable. Están construyendo los lazos sociales y los rituales compartidos que respaldarán sus carreras en la empresa. Es posible que las personas no vean a menudo a sus colegas de oficina y de la empresa, pero cuando lo hacen, hacen que valga la pena.

2. Centrarse en los equipos

Marcus Buckingham y Ashley Goodall han demostrado que las personas tienden a preocuparse mucho menos por la empresa para la que trabajan que por el equipo en el que están. Eso es especialmente cierto en el caso de las empresas consultoras, donde el trabajo se realiza casi en su totalidad en pequeños equipos. Por lo tanto, además de la cultura de la empresa, las empresas de consultoría dedican cada vez más tiempo y esfuerzo a construir culturas de equipo eficaces.

En un día cualquiera, McKinsey tiene aproximadamente 5.500 equipos distribuidos por todo el mundo. Muchos de estos equipos provienen de varias oficinas, por lo que no están vinculados a ninguna ubicación física. Muchos de sus consultores, especialmente los de mayor antigüedad, son miembros de más de un equipo, geográficamente dispersos. Por lo tanto, inevitablemente, muchas interacciones de equipo son virtuales, ese era el caso mucho antes de que la pandemia limitara la capacidad de viajar.

Conocer todo esto ha aclarado la tarea de crear y sostener las miles de “microculturas” en equipo que se suman al todo. Y dado que estos equipos están en constante movimiento, formándose y reformándose, el proceso de formación de microculturas es correspondientemente dinámico.

En el entorno “ágil” basado en proyectos de una empresa de consultoría, los empleados participan directa y pragmáticamente en la tarea creativa de construir una microcultura para sus equipos. Lo hacen al comienzo de cada proyecto mediante el desarrollo de sus propios estatutos de equipo que especifican cómo programarán y llevarán a cabo las reuniones del equipo, compartirán la carga de trabajo, tomarán decisiones, se darán retroalimentación mutua, combinarán interacciones virtuales y en persona y respetarán los estilos individuales. y preferencias, en otras palabras, cuál será su cultura de trabajo. Y lo hacen cada vez que forman un nuevo equipo en un proceso que se perpetúa a sí mismo.

Para reforzar el concepto de microculturas, los líderes de las firmas consultoras ahora se enfocan intensamente en saber quiénes son sus mejores equipos y por qué. Aprendieron del Proyecto Aristóteles de Google la importancia de crear equipos que se caractericen por la seguridad psicológica y la toma de turnos en la conversación.

Hace algún tiempo, McKinsey lanzó el Barómetro de equipos quincenal, que permite obtener información frecuente y oportuna sobre qué equipos se están desempeñando bien y cuáles tienen dificultades. El objetivo de estos barómetros (o "controles de pulso", como Deloitte llama un mecanismo similar) es asegurar que los consultores puedan afirmar honestamente que "en mi equipo, estoy rodeado de personas que comparten mis valores" y "mis compañeros de equipo me respaldan. "

Declaraciones como estas reflejan de manera más significativa la fuerza de la cultura de una empresa que cualquier otra cosa. Cada equipo recibe los resultados de su barómetro de equipo y puede actuar sobre cualquier inquietud emergente sobre la forma en que están trabajando juntos. Los resultados también son visibles para los gerentes de personal y talento, que intervendrán si es necesario, y forman parte del proceso de revisión del desempeño de los gerentes de equipo.

3. Refina el núcleo cultural

Las firmas consultoras líderes han hecho muchas cosas bien, creando algunas de las instituciones más exitosas y duraderas del último medio siglo. Pero saben que deben seguir adaptándose a las circunstancias cambiantes; han visto que muchos de sus clientes no lo hacen. Como profesor del MIT Edgar Schein notas : “La cultura es dinámica, ya que puede evolucionar con nuevas experiencias. Este cambio puede ocurrir de dos maneras: como resultado de una crisis clara y actual, el síndrome de la 'plataforma ardiente', o mediante una evolución administrada bajo un gerente capacitado y sofisticado ".

Para las firmas consultoras líderes como McKinsey, este proceso de “evolución administrada” en su cultura ha implicado adaptarse a una escala global creciente con más estructura y proceso organizacional; satisfacer las necesidades del cliente de conocimientos más especializados y expertos; definir aspiraciones claras para la diversidad racial y de género; y aumentar la gestión de riesgos y la rendición de cuentas en respuesta a errores periódicos de juicio y controversias públicas.

Ahora toda organización atraviesa un período de "crisis clara y actual", que puede requerir un refinamiento más fundamental del núcleo cultural. Como otras firmas líderes, la respuesta de McKinsey ha sido “apoyarse” en la crisis, comprometiéndose con un propósito social más consciente, no solo para sus clientes, sino para las sociedades en las que opera en todo el mundo. En el proceso, ha reafirmado la observación de Buckingham y Goodall de que la cultura es un lema de adónde queremos que vaya nuestra empresa. "Más allá de explicar el ahora, la cultura se ha convertido en nuestro control del próximo".

Es casi seguro que el "próximo" que estamos tratando implicará una continuación del "trabajo virtual", o al menos el "trabajo híbrido". Esto puede resultar en el cambio de comportamiento más grande de nuestra historia. Ya no es una opción seguir con las mismas normas, valores y creencias. De hecho, es posible que ya estemos viviendo en un tiempo prestado, dibujando el tejido social que habíamos creado previamente. Enfrentar este desafío es el trabajo del liderazgo hoy. Se puede abordar sabiendo que las culturas virtuales o híbridas ya existen y funcionan.

Nicholas C. Lovegrove es profesor de práctica de administración en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown. Anteriormente fue socio senior de McKinsey & Company, donde se desempeñó como socio gerente de la oficina de Washington, DC. También ha sido Socio Director en Estados Unidos del Grupo Brunswick. Es el autor de The Mosaic Principle: Six Dimensions of a Remarkable Life and Career.