Doxa 1067

Cómo piensa Amazon sobre la competencia

Por Jeff Bezos 

Innovación

Harvard Business Review

Esta pieza fue adaptada de las entrevistas que dio Jeff Bezos en el Economic Club of Washington en 2018 y en el Foro de Defensa Nacional Reagan en 2019. Ambos se incluyen en Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos, que fue coeditado por PublicAffairs, una impresión de Perseus Books y Harvard Business Review Press.

Los juegos de suma cero son increíblemente raros. Los eventos deportivos son juegos de suma cero. Dos equipos entran en una arena. Uno va a ganar; uno va a perder. Las elecciones son juegos de suma cero. Un candidato va a ganar; un candidato va a perder. En los negocios, sin embargo, varios competidores pueden hacerlo bien. Eso es muy normal. Lo más importante para hacerlo bien contra la competencia, en los negocios y también, creo, con los adversarios militares, es ser robusto y ágil. Y es escala. Así que es genial estar en el ejército de EE. UU. Porque eres grande. La escala es una ventaja gigantesca porque le brinda robustez. Puedes recibir un puñetazo. Pero también es bueno si puedes esquivar un golpe. Y esa es la agilidad. Y a medida que crece, se vuelve más robusto.

El factor más importante para la agilidad es la rapidez en la toma de decisiones. El segundo factor más importante es estar dispuesto a ser experimental. Tienes que estar dispuesto a correr riesgos. Tienes que estar dispuesto a fallar, ya la gente no le gusta el fracaso.

Siempre señalo que hay dos tipos diferentes de fallas. Hay un fracaso experimental: ese es el tipo de fracaso con el que debería estar contento. Y hay falla operativa. Hemos construido cientos de centros logísticos en Amazon a lo largo de los años y sabemos cómo hacerlo. Si construimos un nuevo centro logístico y es un desastre, es una mala ejecución. Eso no es un buen fracaso. Pero cuando estamos desarrollando un nuevo producto o servicio o experimentando de alguna manera, y no funciona, está bien. Eso es un gran fracaso. Y debe distinguir entre esos dos tipos de fallas y realmente buscar invención e innovación.

Para sostenerlo se necesitan las personas adecuadas; necesitas gente innovadora. Las personas innovadoras huirán de una organización si no pueden tomar decisiones y correr riesgos. Puede reclutarlos inicialmente, pero no se quedarán mucho tiempo. A los constructores les gusta construir. Muchas de estas cosas son muy simples, de verdad. Simplemente es difícil de hacer. Y la otra cosa acerca de la competencia es que no quieres jugar en igualdad de condiciones. Es por eso que necesita innovación, especialmente en dominios como el espacio y el cibernético.

Un campo de juego nivelado es ideal para el fútbol de los lunes por la noche. Durante décadas hemos disfrutado de un campo de juego desigual en áreas como el espacio y la tecnología. Estoy muy nervioso de que esto esté cambiando rápidamente. La única forma de mantenerse a la vanguardia y mantener ese campo de juego desigual, que es lo que sin duda desea, es innovar.

En el ámbito espacial nos enfrentamos a adversarios que van a innovar. Entonces ese es el verdadero problema. Si te enfrentas a adversarios que no son buenos innovando, entonces no tienes que ser tan bueno innovando.

Cuando se trata de competencia, ser uno de los mejores no es suficiente. ¿De verdad quieres planificar un futuro en el que tendrás que luchar con alguien que es tan bueno como tú? Yo no lo haría.

***

Trabajamos en Amazon Web Services (AWS) entre bastidores durante mucho tiempo y finalmente lo lanzamos. AWS se ha convertido en una empresa muy grande al reinventar la forma en que las empresas compran computación. Tradicionalmente, si fuera una empresa y necesitara computación, construiría un centro de datos, y llenaría ese centro de datos con servidores, y tendría que actualizar los sistemas operativos de esos servidores y mantener todo funcionando, y así sucesivamente.. Nada de eso agregó valor a lo que estaba haciendo el negocio. Era una especie de precio de entrada, un trabajo pesado indiferenciado.

En Amazon estábamos haciendo precisamente eso: construir centros de datos para nosotros. Vimos que era un tremendo desperdicio de esfuerzo entre nuestros ingenieros de aplicaciones y nuestros ingenieros de redes, los que manejan los centros de datos, porque estaban teniendo muchas reuniones sobre todas estas tareas sin valor agregado. Dijimos: "Mire, lo que podemos hacer es desarrollar un conjunto de interfaces de programas de aplicaciones reforzadas, API, que permitan a estos dos grupos, los ingenieros de aplicaciones y los ingenieros de redes, tener reuniones de hoja de ruta en lugar de estas reuniones detalladas". Queríamos construir una arquitectura orientada a servicios, donde todos nuestros servicios estuvieran disponibles en API reforzadas que estuvieran lo suficientemente bien documentadas como para que cualquiera pudiera usarlas.

Tan pronto como tramamos ese plan por nosotros mismos, se hizo evidente de inmediato que todas las empresas del mundo iban a querer esto. Lo que realmente nos sorprendió fue que miles de desarrolladores acudieron en masa a estas API sin mucha promoción o fanfarria de Amazon. Y luego sucedió un milagro empresarial que nunca ocurre: la mayor suerte empresarial en la historia de los negocios, hasta donde yo sé. No enfrentamos competencia de ideas afines durante siete años. Es increíble.

Cuando lancé Amazon.com en 1995, Barnes & Noble lanzó Barnesandnoble.com y entró en el mercado dos años después, en 1997. Dos años después es muy típico que se invente algo nuevo. Lanzamos Kindle; Barnes & Noble lanzó Nook dos años después. Lanzamos Echo; Google lanzó Google Home dos años después. Cuando eres pionero, si tienes suerte, obtienes una ventaja de dos años. Nadie tiene una ventaja de siete años, y eso fue increíble.

Creo que las grandes empresas de software empresarial establecidas no veían a Amazon como una empresa de software empresarial creíble, por lo que teníamos este largo camino para construir este increíble producto y servicio rico en funciones que está muy por delante, y el equipo no lo ve. No lo dejes.

Jeff Bezos fundó Amazon.com en 1994 con la misión de ser la empresa más centrada en el cliente de la Tierra. Jeff también es el fundador de la empresa aeroespacial Blue Origin y es propietario del Washington Post.