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Regresar al trabajo después del encierro: lecciones de Wuhan

Por Zhenyu Yuan, Zhuxin Ye, y Meng Zhong 

Gestión de personal

Harvard Business Review

Mucho se ha escrito sobre cómo manejar los bloqueos de la pandemia. Pero, ¿qué pueden hacer los gerentes para prepararse a sí mismos y a sus equipos para el éxito cuando finalmente se eliminen los bloqueos y los requisitos de distanciamiento social?

Para explorar esta pregunta, encuestamos a más de 350 empleados en Wuhan, China, solo tres semanas después de que se levantara un estricto bloqueo en toda la ciudad a principios de abril. La gran mayoría de los encuestados se vieron obligados a dejar de trabajar cuando sus empleadores cerraron durante el cierre, y esos empleadores estaban motivados para regresar rápidamente a las operaciones normales mientras hacían todo lo posible para evitar un resurgimiento del virus.

En nuestras encuestas, nos interesaba especialmente cómo las personas se preparaban a sí mismas y a sus equipos para volver al trabajo. Investigaciones anteriores han demostrado la importancia de prepararse mentalmente para el trabajo, por lo que les preguntamos a los participantes de nuestro estudio qué hicieron (y qué no hicieron) para prepararse para regresar a la oficina. Además, les preguntamos a los empleados hasta qué punto sentían que sus gerentes estaban comprometidos con la promoción de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo (por ejemplo, usar máscaras, comunicar la importancia de los protocolos de seguridad, etc.). Luego, realizamos una encuesta de seguimiento aproximadamente cuatro semanas después para evaluar el compromiso y la productividad de los empleados en el trabajo, para determinar qué comportamientos de los empleados y gerentes se correlacionaban con el compromiso de los empleados.

Descubrimos que el compromiso y el desempeño eran más altos cuando los empleados se habían preparado mentalmente para regresar al trabajo y sus gerentes habían demostrado un compromiso con la promoción de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo. Es importante destacar que ninguno de estos factores fue suficiente por sí solo: tanto los empleados como los gerentes tienen roles importantes que desempeñar cuando se trata de asegurarse de que los empleados estén comprometidos y sean productivos después del cierre. Entonces, ¿qué se necesita para mantenerse a usted y a su equipo comprometidos en estos tiempos difíciles?

Empleados: tómese un tiempo para volver a conectarse con el trabajo

Primero, tómese un momento para reconocer el hecho de que los encierros han sido extremadamente perjudiciales para el trabajo de muchas personas. No intente volver a la rutina diaria sin hacer una pausa para reflexionar y volver a conectarse. Investigaciones anteriores han demostrado que los empleados que regresan al trabajo después de eventos traumáticos y disruptivos a gran escala pueden tener problemas para mantenerse concentrados en el trabajo y que a menudo es necesario un reajuste.

Para fomentar el compromiso después del bloqueo, es importante asegurarse de que no solo esté preparado físicamente, sino también mentalmente para volver al trabajo. En nuestras encuestas, descubrimos que fue muy útil que los empleados pasaran algún tiempo revisando su progreso pasado, estableciendo prioridades para los próximos objetivos y creando listas de tareas a corto y largo plazo para ellos mismos, antes de regresar al trabajo. Así como un poco de estiramiento puede hacer que su cuerpo se acelere para un entrenamiento físico, una simple preparación mental puede garantizar que se mantenga comprometido cuando regrese al trabajo.

Gerentes: Promover proactivamente la seguridad en el lugar de trabajo

Para muchos empleados, el regreso al trabajo estará acompañado por el conocimiento de que es posible una segunda (o tercera) ola de la pandemia, y que aflojar las restricciones de distanciamiento social no está exento de riesgos. Es probable que la preocupación por su propia salud y seguridad al regresar al trabajo sea una fuente importante de estrés para los empleados, y ese estrés puede disminuir significativamente el compromiso. Si bien los gerentes no pueden eliminar directamente estos riesgos reales, nuestra investigación sugiere que los gerentes pueden mitigar la preocupación de las personas haciendo todo lo posible para promover y hacer cumplir de manera proactiva la salud y la seguridad en el lugar de trabajo.

Primero, los gerentes deben asegurarse de que todos los miembros de la organización comprendan y cumplan completamente los protocolos y procedimientos de salud y seguridad. Esto incluye comunicar claramente las pautas de su organización, como el uso de mascarillas y controles diarios de temperatura, y corregir con compasión pero firmeza a aquellos que no siguen estos importantes protocolos de salud y seguridad en el lugar de trabajo.

Luego, los gerentes deben asegurarse de que sus equipos realmente puedan seguir estas reglas haciendo todo lo posible para mantener suficiente equipo de protección personal y suministros de desinfección. Si bien esto puede ser en gran medida fuera del control de los administradores individuales, un poco de planificación adicional para determinar las líneas de suministro claras, el racionamiento, y cualesquiera otros factores que hacen de control puede recorrer un largo camino.

Además, debido a que la situación que rodea a la pandemia puede ser tan volátil, las organizaciones o incluso los gerentes individuales pueden demostrar su compromiso con la seguridad yendo más allá de los estándares mínimos de salud y seguridad establecidos por los departamentos de salud pública locales. Por ejemplo, un gerente puede optar por hacer cumplir de manera proactiva el uso de máscaras dentro de su organización antes de que las regulaciones locales lo exijan oficialmente, o puede optar por usar una tasa de positividad más baja que la que requieren las pautas locales como umbral para aumentar las medidas de salud y seguridad.

Lo más importante es que el compromiso de los gerentes con la salud y la seguridad de sus empleados debe ser más que una mera palabrería. Además de escuchar lo que dicen sus gerentes, los empleados observan de cerca lo que hacen los gerentes, y eso significa que anunciar su apoyo a la salud y seguridad de los empleados es un buen comienzo, pero es solo el comienzo.

Una gran cantidad de investigaciones sobre seguridad en el lugar de trabajo ha demostrado que la causa raíz de muchos incidentes de seguridad se remonta a prácticas de gestión que se desviaron de los procedimientos establecidos. A través de nuestros estudios, descubrimos constantemente que cuando los gerentes no “siguen el camino”, la inconsistencia envía una señal a los empleados de que su organización no se preocupa realmente por su salud y seguridad.

Por ejemplo, si un barista se enfrenta a un cliente que se niega a seguir las pautas de seguridad, puede recurrir a su gerente para que lo ayude a hacer cumplir las políticas de la empresa (potencialmente a costa del negocio de este cliente). Si el gerente no los apoya y, en cambio, permite que el cliente eluda las reglas, el barista puede llegar a la conclusión de que su gerente prioriza las ganancias sobre la salud y seguridad de los empleados.

Cuando los gerentes no están genuina y consistentemente comprometidos con seguir sus propias reglas, es probable que los empleados se preocupen más por su propia seguridad, aumentando así sus niveles de estrés y reduciendo su compromiso. En última instancia, esto crea un círculo vicioso de estrés creciente y riesgos de seguridad: como destacan nuestros hallazgos, la falta de compromiso de la gerencia con la salud y la seguridad puede reducir el compromiso de los empleados en el trabajo, lo que lleva a los empleados no solo a tener un desempeño inferior en el trabajo, sino también a no cumplir acatar los propios protocolos de salud y seguridad, lo que aumenta aún más el riesgo de brotes de virus que amenazan tanto la seguridad como los niveles de estrés.

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Por supuesto, es importante tener en cuenta que nuestra investigación se centró únicamente en la situación en Wuhan, donde el virus apareció por primera vez y se controló efectivamente hace muchos meses a través de bloqueos estrictos, pruebas a gran escala y rastreo de contactos generalizado. Dadas las discrepancias en la forma en que el virus se ha propagado y manejado en diferentes lugares, es posible que nuestros hallazgos no sean totalmente aplicables a otros países y regiones.

Por ejemplo, en lugares donde el riesgo de transmisión es mayor o donde las pautas locales (o el cumplimiento de esas pautas) son menos consistentes, los empleados pueden estar aún más preocupados por el compromiso de sus gerentes con la salud y la seguridad. Además, dado que algunos países se encuentran actualmente en un segundo bloqueo, una creciente sensación de “fatiga pandémica” puede hacer que sea aún más importante volver a conectarse mentalmente con el trabajo para garantizar la participación en el eventual regreso de los empleados. Pero independientemente de su ubicación, nuestro estudio destaca la importancia de que los gerentes y los empleados trabajen juntos para promover de manera efectiva el compromiso, la productividad y, lo más importante, la seguridad después del cierre.

Zhenyu Yuan es profesor asistente en el Departamento de Estudios Gerenciales de la Universidad de Illinois en Chicago. Recibió su doctorado en comportamiento organizacional y recursos humanos de la Universidad de Iowa.

Zhuxin Ye es profesora asistente en el Departamento de Innovación, Emprendimiento y Derechos de Propiedad Intelectual de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Huazhong.

Meng Zhong es candidata a doctorado en gestión de recursos humanos en la Universidad de Illinois Chicago.