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¿Por qué Slack vendió a Salesforce?

La estrategia detrás del acuerdo de $27,7 mil millones.

Por Andy Wu Scott Duke Kominers

Estrategía

Harvard Business Review

En un año de muchos cambios y sacudidas en el mundo de la tecnología, la noticia reciente de que Salesforce adquiriría Slack por $ 27,7 mil millones (!) Definitivamente llamó la atención. ¿Qué quería exactamente la empresa veterana de gestión de relaciones con el cliente (CRM) de la aplicación de chat de ruptura? ¿Por qué vendió Slack, que había experimentado un crecimiento récord este año? ¿Y cuánto valor se podría crear al combinar una herramienta de ventas con un sustituto del correo electrónico? La noticia dejó a mucha gente rascándose la cabeza, y las acciones de Salesforce cayeron más del 8% después de que surgió la noticia del acuerdo.

A primera vista, las dos empresas no tienen mucho en común. Salesforce fue pionera en la categoría de software como servicio (SaaS) para clientes empresariales. Se basó en su oferta insignia de CRM para eventualmente incluir una cartera de aplicaciones de análisis y marketing relacionadas, y un negocio de servicios de infraestructura en la nube. Slack, por otro lado, alcanzó una gran popularidad como herramienta de comunicación, utilizada principalmente dentro de las organizaciones (aunque recientemente también se apuntó a ser utilizada en todas las organizaciones).

Sin embargo, lo que comparten las empresas es la amenaza de Microsoft. Si bien el CRM de Salesforce mantiene una posición sólida frente a la oferta competidora de Microsoft (Dynamics 365), se enfrenta a una fuerte competencia de Microsoft en análisis de negocios (Tableau vs. nube. La amenaza directa para Slack es más existencial: el anuncio de Microsoft en 2016 de Teams, una aplicación empresarial de chat y videoconferencia. Si bien Slack es realmente mejor en el chat que Teams en muchos sentidos, Teams es efectivamente gratuito para la mayoría de los clientes, ya sea a través de una versión gratuita independiente o como un complemento incluido en Office (formalmente, Microsoft 365), la oferta de SaaS más popular del mundo. La agrupación explica por qué, a finales de 2019, Teams habíacasi el doble de usuarios activos diarios que Slack.

Las motivaciones de esta adquisición, y las razones por las que podría resultar un error, revelan mucho sobre la naturaleza de la competencia en la industria tecnológica actual. Hasta este acuerdo, Slack personificaba lo que llamamos la mejor estrategia de su clase : concentrar todos los esfuerzos en maximizar la calidad de una única aplicación independiente. Pero el esfuerzo combinado de Slack con Salesforce es un pivote para lo que llamamos la estrategia de paquete integrado : un ecosistema de aplicaciones que se venden juntas, donde esas aplicaciones no necesariamente tienen que ser las mejores en sus categorías (y a menudo no lo son). La adquisición acerca al CEO de Salesforce, Mark Benioff, a su visión de ofrecer un paquete integrado de aplicaciones que conectan de manera integral a las empresas con sus clientes y ofrece a Slack un mínimo de seguridad como parte de un ecosistema más amplio.

Los líderes tecnológicos de hoy enfrentan la misma decisión estratégica que Slack: ¿Cuándo debe hacerlo solo y esforzarse por ser el mejor de su clase? ¿Y cuándo es mejor ser parte del paquete integrado? La victoria (y la supervivencia) dependen de elegir la estrategia correcta.

Aflojar y acercar

La competencia entre los mejores paquetes integrados y los mejores de su clase ha sido un enfoque central de nuestra investigación reciente. En los primeros meses de la pandemia, comenzamos a investigar Zoom, una historia de éxito ejemplar, la mejor de su clase, para desarrollar un estudio de caso para enseñar a nuestros estudiantes cómo tener la estrategia y cultura tempranas adecuadas puede posicionar a las empresas para aprovechar oportunidades inesperadas de los clientes. Pasamos horas (en Zoom) reuniéndonos con ejecutivos para comprender su estrategia y su camino a seguir, la base para varios trimestres de crecimiento explosivo de usuarios e ingresos.

También estamos profundamente familiarizados con la tecnología de Microsoft, y uno de nosotros (Wu) ha pasado muchas horas hablando con sus ejecutivos sobre la estrategia de nube más amplia de la compañía, que incluye Office.

Estos antecedentes ayudan a contextualizar la situación de Slack y la decisión de vender. A pesar de sus resultados divergentes este año, Slack y Zoom comparten algunas similitudes (y diferencias) clave. Primero, ambos sirven como excelentes ilustraciones de la mejor estrategia de su clase. En segundo lugar, ambos se enfrentan a un competidor adinerado que lucha con la estrategia de paquete integrado: los equipos de Microsoft, parte de la suite de Office, ofrecen capacidades de chat y video, desafiando directamente a ambas compañías. Al evaluar a Slack y Zoom en su competencia con Microsoft, podemos identificar las conclusiones de los empresarios que esperan tener éxito como los mejores ejecutivos y los ejecutivos que impulsan paquetes integrados.

La mejor estrategia de su clase

En pocas palabras, las fortalezas centrales de la mejor estrategia se derivan del enfoque. Debido a que el objetivo es garantizar que la aplicación sea la mejor de todas las opciones disponibles, las mejores empresas nunca tienen que trasladar recursos a otros proyectos o aceptar compensaciones que socaven la calidad del producto. La estrategia también abre nuevas opciones de asociación. Pero Slack pudo haber descubierto que estas fortalezas no se tradujeron en una ventaja a largo plazo frente a un competidor como Microsoft.

Priorización organizacional. Bajo la mejor estrategia de su clase, los gerentes dedican exclusivamente ingeniería, talento de ventas y efectivo a la aplicación única sin que otras ofertas compitan por su atención. Dedicar el exceso de recursos (a lo que los académicos se refieren apropiadamente como recursos “flojos”) permite a los gerentes ser más ágiles en la forma en que innovan, ya que continuamente adaptan su aplicación para mantenerla en la mejor forma. Antes de fundar Zoom, el CEO Eric Yuan trabajó para Cisco en su aplicación de videoconferencia WebEx, y finalmente se fue frustrado en 2011 porque en sus 10 años allí, " no vio ni un solo cliente feliz [WebEx] ". WebEx nunca fue la prioridad de Cisco; en cambio, la empresa invirtió dinero en hardware de red y, finalmente, en software de seguridad.

Mitigación de la compensación de productos. Centrarse en una sola aplicación también evita la necesidad de tomar decisiones difíciles entregando la calidad de una aplicación a la de otras en aras de la integración. Cisco tenía que asegurarse de que WebEx pudiera funcionar mejor con sus propios teléfonos y hardware VoIP, sacrificando la experiencia del usuario de WebEx en otro hardware. Hasta hace poco, las integraciones forzadas entre Microsoft Word, OneDrive y SharePoint provocaban bloqueos y pérdida de archivos al guardar. El mejor Dropbox de su clase optimizado únicamente para el alojamiento de archivos, lo que, irónicamente, hace que sea más seguro guardar un documento de Word en Dropbox que en OneDrive.

Personalización del lado del cliente. Debido a que la mejor aplicación de su clase no obliga ni empuja a los clientes a adoptar y pagar por un paquete completo, les permite optimizar su experiencia general eligiendo y eligiendo lo que quieren sin pagar por servicios redundantes. En lugar de comprar todo el paquete de Microsoft 365, un cliente puede preferir utilizar la mejor videoconferencia (por ejemplo, Zoom), el mejor alojamiento de archivos (por ejemplo, Dropbox) y el mejor diseño de presentación (por ejemplo, Prezi), etc. de diferentes proveedores.

Oportunidad de asociación y plataforma. Al permanecer limitado, lo mejor de su clase puede presentarse como un socio no amenazante para otras aplicaciones de lo mejor de su clase en diferentes categorías. Mantener esta posición deja abierta una oportunidad de crecimiento para la transición de una aplicación única a una plataforma multifacética que crea valor al permitir la integración con otras aplicaciones complementarias, las mejores de su clase. Cuando Zoom lanzó su plataforma Zoom Apps en octubre de 2020, contaba con Dropbox y Slack entre sus 25 socios de lanzamiento. En el mejor de los casos, esta oportunidad puede generar un círculo virtuoso de efectos de red indirectos entre los usuarios finales y los complementadores de terceros, lo que lleva a una adopción masiva, como muestra una investigación reciente de Wu y sus coautores.

Estrategia de paquete integrado

Por el contrario, la estrategia de paquete integrado ofrece economías de alcance y escala en todas las aplicaciones que benefician a los clientes o reducen los costos para la empresa. Para justificar la adquisición de Slack, el paquete integrado de Salesforce resultante debe poder demostrar algunos de estos beneficios.

Precios más altos. A través de lo que los economistas denominan discriminación de precios, el paquete integrado puede generar más ingresos que las aplicaciones vendidas por separado. Por ejemplo, imagine que hay dos clientes para aplicaciones de Office: llámelos Scott y Andy. Scott pagaría $ 10 por Word y $ 8 por PowerPoint, mientras que Andy pagaría $ 8 y $ 10 respectivamente. Si Microsoft vendiera Word y PowerPoint por separado, podría generar la mayor cantidad de ingresos al cobrar $ 8 por cada aplicación, el precio más alto por debajo del cual Scott y Andy comprarían ambos, lo que generaría $ 32 (= 2 × ($ 8 + $ 8)) en ingresos. Sin embargo, si Microsoft vende las dos aplicaciones en un paquete, entonces la empresa puede cobrar a Scott y Andy $ 18 y ganar $ 36.

Para que esto funcione, los clientes deben valorar de manera diferente las aplicaciones del paquete, pero aún así desean ambas. ¿Hay clientes que desean tanto Slack como Salesforce CRM, y algunos valoran más Slack mientras que otros valoran más Salesforce CRM? Ciertamente es plausible, aunque probablemente esta no sea la principal motivación para esta adquisición en particular.

Eficiencia en las ventas de lanzamiento al mercado. Al darles a sus gerentes de cuentas y socios de canal de terceros más para vender, el paquete integrado puede obtener una mayor rentabilidad en las relaciones con los clientes. Los clientes existentes en una aplicación pueden vender otra aplicación. Además, un paquete integrado puede justificar un mayor costo de adquirir un nuevo cliente ya que el potencial de ingresos es mayor. Como ejemplo por excelencia de esta ventaja, Cisco utiliza sus relaciones con los clientes en hardware de red para vender tanto WebEx como software de seguridad, un proceso ahora rutinario que Wu ha examinado.

Esta fue una de las principales debilidades de Slack: sus esfuerzos de ventas nunca podrían ser tan eficientes como la fuerza de ventas empresarial masiva y experimentada de Microsoft, amplificada por la profunda red de socios de Microsoft como Accenture y las relaciones con los clientes de décadas. El esfuerzo de ventas de Salesforce y Slack puede ser más eficiente juntos que por separado, incluso si aún palidece en comparación con Microsoft.

Impulsando valor a través de la integración. En teoría, las aplicaciones complementarias pueden generar más valor cuando se integran. Recuerde, hay dos tipos de partes interesadas clave para un cliente empresarial determinado: el usuario final y el ejecutivo de alto nivel (generalmente un CTO) que realiza la compra real. Como usuarios finales de Office, es posible que valoremos la posibilidad de editar directamente gráficos de Excel en PowerPoint para no tener que cambiar de aplicación. Pero fue el CTO de Harvard, no nosotros, quien tomó la decisión de suscribirse a Office. Y para el CTO moderno, que administra docenas de servicios, el valor de la integración proviene de poder acudir a un solo proveedor, digamos Microsoft, cuando algo sale mal.

Salesforce probablemente espera crear valor tanto para los usuarios como para los CTO integrando Slack en Salesforce CRM. En particular, el CEO de Salesforce, Marc Benioff, ha tenido una visión a largo plazo para reemplazar el correo electrónico. La integración de la incursión en curso de Slack en el chat entre empresas les daría a los vendedores que utilizan el CRM una forma perfecta de comunicarse con los clientes, sin tener que dejar el CRM para enviar un correo electrónico o hacer una llamada telefónica. Los desarrolladores de terceros a menudo ayudan con esta innovación: Salesforce ya tiene un ecosistema considerable de aplicaciones de terceros y Slack incorpora 2.400 aplicaciones compatibles con Slack. Y los CTO ahora tendrían un proveedor menos con el que lidiar cuando los vendedores tengan problemas técnicos.

¿Cuándo gana el mejor de su raza contra el paquete integrado, o al menos sobrevive?

La pregunta decisiva para la mejor aplicación de su clase es si el valor incremental para el cliente que ofrece puede superar la conveniencia y el valor en todas las aplicaciones que ofrece una aplicación inferior incluida en un paquete.

Piénselo de esta manera: si la mayoría de las empresas ya se suscriben a Microsoft 365, es probable que las mejores aplicaciones que compiten con Microsoft pidan a los clientes que compren sus aplicaciones de forma redundante con algo que ya está (o que vendrá pronto) en el paquete de Office. Los clientes solo pagarán por una aplicación redundante, la mejor de su clase, cuando realmente se distinga de las aplicaciones "gratuitas" que ya se incluyen con Office. Cuando Microsoft lanzó Teams en 2016, Slack publicó un anuncio de página completa en The New York Times.argumentando que para lograr que los clientes se cambien, Microsoft "tendría que igualar nuestro compromiso con su éxito y disfrutar la misma cantidad de placer en su felicidad". Desafortunadamente para Slack, eso no era del todo cierto: "gratis" (o al menos, "costo marginal cero") puede ser un motivador poderoso para los clientes.

Hay varios factores que permiten que la mejor aplicación alcance el difícil punto de referencia de que los clientes estén dispuestos a comprar de forma redundante, y muchas consideraciones específicas que dependen de la categoría de la aplicación y el tipo de cliente al que se dirige. Pero hay dos preguntas clave que casi todas las mejores empresas deben considerar:

¿Las mejoras incrementales crean un valor desproporcionado para el cliente? Responder a esta pregunta se reduce a (1) la intensidad con la que los clientes utilizan la aplicación y (2) si la aplicación es de misión crítica para el cliente.

En primer lugar, los usuarios finales deben utilizar la aplicación intensamente, con la frecuencia suficiente y durante el tiempo suficiente para preocuparse profundamente por su experiencia. El valor para el cliente de la superioridad marginal de una transmisión de video de Zoom es una función del hecho de que los trabajadores de oficina ahora pasan un gran porcentaje de su tiempo cada semana en videoconferencias: en ese nivel de uso, pequeñas distorsiones visuales, como cuando una transmisión de video cae, se vuelven realmente cansados ​​y perjudican el compromiso y la productividad. Además de eso, la calidad incremental tiene un efecto multiplicador en el valor del cliente. Cuanto más cómodo sea el uso de Zoom, más horas (o podremos) usarlo.

A diferencia de las videoconferencias, la mayoría de los usuarios nunca se sumergen completamente en una conversación de chat durante largos períodos de tiempo: tienden a mirar Slack, no a pasar horas enteras en él. Algunas pequeñas aberraciones o ineficiencias en el chat pueden pasar desapercibidas y ciertamente no serán agotadoras.

En segundo lugar, la aplicación debe ser fundamental para quienes toman las decisiones y deciden firmar el cheque. No es necesario que sea una misión crítica todo el tiempo, solo en momentos clave en los que incluso las fallas menores son inaceptables. Por ejemplo, nuestro decano considera que la enseñanza es una prioridad absoluta y sería absolutamente inaceptable para él si nuestra aplicación de videoconferencia fallara durante una clase. Por lo tanto, Harvard Business School no escatima en gastos para garantizar que estamos utilizando las mejores aplicaciones, incluido Zoom, para todo lo relacionado con el aula. Por otro lado, se podría sobrevivir a una interrupción de 30 minutos en nuestro sistema de chat.

¿Está el cliente posicionado para maximizar el valor potencial? En gran medida, esta pregunta se reduce a qué tan grande es el cliente: las empresas globales están mejor posicionadas para obtener el máximo valor de las mejores aplicaciones en comparación con las pequeñas y medianas empresas (o consumidores). Cuando el cliente tiene escala, la ventaja incremental de un mejor de su clase es más fácil de justificar el costo y paga más dividendos.

En primer lugar, las grandes empresas sofisticadas tienen la escala y los recursos para crear sus propios paquetes de manera eficaz; no necesitan que otra persona lo haga por ellas. Un cliente más pequeño estaría mejor con solo obtener el paquete integrado, ya que no tiene tantos usuarios finales que puedan beneficiarse del esfuerzo personalizado.

En segundo lugar, muchas de las mejores aplicaciones también dependen de los efectos directos de la red para crear valor: Slack solo es valioso si muchas otras personas de la organización lo utilizan. A menudo, eso significa que un tomador de decisiones de alto nivel necesita decirle a todos en una organización que instalen y usen la aplicación para garantizar que la base instalada interna sea lo suficientemente grande como para que la inversión valga la pena. De hecho, para que Andy pueda chatear con Scott usando Slack, ambos deben tenerlo instalado y revisarlo regularmente. Si las personas están acostumbradas a otra forma de mensajería, como el correo electrónico, entonces no hay mucho valor por estar en Slack, específicamente, y eso significa que la aplicación no crea suficiente valor para justificar comprarla por separado.

Sin embargo, Zoom no depende tanto de esta dinámica de red. Si Andy organiza una reunión con Scott y le envía un enlace de Zoom, Scott no necesita tener a Zoom listo para atender su llamada. Scott aún podría asistir a la reunión con Andy incluso si Scott tuviera Teams como su aplicación de videoconferencia predeterminada. (Para el registro: ¡él no lo hace!) Es más fácil para las mejores aplicaciones obtener una ventaja cuando no dependen de los efectos de red, pero por supuesto, esta no siempre es una opción.

¿Cómo se beneficia el sostenimiento de Best of-Breed frente al paquete integrado?

Si el mejor producto de su clase aún no se enfrenta a un competidor de paquetes integrados, es virtualmente inevitable que algún proveedor de paquetes intente moverse hacia el espacio. Una vez que eso suceda, los paquetes integrados existentes se mantendrán y competirán, probablemente invirtiendo mucho dinero en proteger su producto en general. Microsoft se duplicó en Teams una vez que vio las oportunidades (y la amenaza potencial para Office) demostradas por Slack y Zoom. Google apuntó de manera similar con las actualizaciones recientes a su mensajería y videoconferencia Meets. Un paquete integrado no tiene que innovar por sí solo, solo tiene que imitar lo mejor de su clase, lo que a menudo puede hacer rápidamente gracias a recursos superiores.

Que los mejores de su clase se mantengan por delante de un paquete integrado de gran bolsillo depende de varios factores:

Potencial para mantener la distinción de productos. Para que una aplicación de primer nivel mantenga su ventaja frente a un paquete, debe ser técnicamente posible seguir construyendo sobre esa ventaja mejorando gradualmente el producto a medida que los competidores copian las mejores innovaciones pasadas de su clase. Para una aplicación de chat como Slack, cuyas innovaciones en canales basados ​​en temas e interfaces de usuario divertidas son visibles para los competidores y fácilmente replicables, eso podría resultar un verdadero desafío a largo plazo.

Una vez más, considere Zoom. La mayoría de la gente ya lo ha olvidado (o tal vez nunca lo haya notado), pero Zoom fue pionero en el concepto del fondo virtual en las videoconferencias, que requirió inversiones significativas en tecnología en torno a la visión por computadora. Una vez que Zoom demostró que esta era una característica significativa, el fondo virtual se convirtió en un blanco para los competidores, y otros rápidamente comenzaron a replicarse.la característica. Pero productos como las videoconferencias mejoran a través de avances tecnológicos complejos protegidos por secretos comerciales o patentes, que compran aplicaciones como Zoom en un momento crucial para mantener su liderazgo mientras trabajan en su próxima gran innovación de productos. De hecho, Microsoft tardó meses en copiar el fondo virtual, y Zoom implementó una serie de nuevas funciones en ese tiempo. No está claro que Slack por sí solo hubiera sido capaz de generar innovaciones técnicas defendibles de manera similar en solo mensajes de chat.

Alcance del bloqueo del cliente. Para un producto que se basa en efectos de red dentro de la organización como Slack, la facilidad de adopción es particularmente esencial, pero también lo hace vulnerable. Los factores que atrapan a los clientes a menudo entran en conflicto directo con las decisiones de diseño que se toman para hacer que el producto sea accesible o fácil de usar. Una categoría de producto con una curva de adopción pronunciada eleva el listón para los mejores clientes que están considerando cambiar a otra aplicación. Una vez que los clientes han invertido mucho tiempo y esfuerzo en descubrir las funciones (las salas de reuniones y las funciones de sondeo en Zoom, por ejemplo), no quieren tener que volver a empezar todo el proceso.

Importancia de las sinergias entre aplicaciones. El mejor de su clase apuesta a que puede sobrevivir con la fuerza de hacer una cosa, y que las combinaciones novedosas en paquetes no los volverán repentinamente obsoletos. Por ejemplo, Teams demuestra cierta sinergia al combinar el chat con el uso compartido de documentos, lo que probablemente puede hacer mejor que Slack dado que los usuarios de Slack a menudo comparten archivos de Word y Excel. Si resulta valioso combinar la videoconferencia y la edición de documentos, Microsoft estaría mucho mejor posicionado que Zoom para aprovecharlo, a menos que Zoom pueda aprovechar esa oportunidad ahora. Pero si hay poco valor en tal característica, eso ayudará a Zoom a mantener su ventaja.

Potencial de efectos de red entre las partes interesadas. Finalmente, la mejor aplicación de su clase puede presionar para convertirse en una plataforma de múltiples lados que se integra con aplicaciones de terceros, creando un ecosistema que, en esencia, es un paquete integrado de las mejores aplicaciones de su clase. Slack tenía un ecosistema bastante sólido y Zoom ha comenzado recientemente a aplicar esta estrategia. Pero si bien esta estrategia permite un nuevo valor en todas las aplicaciones que el mejor de su clase puede o no construir por sí mismo, la experiencia de Slack muestra que podría no ser suficiente para superar las debilidades comparativas en la estrategia de la aplicación principal.

Conclusión

El aumento de las mejores aplicaciones ha sido de gran valor para todos nosotros, especialmente este año, ya que el mundo ha enfrentado cambios en la forma en que nos comunicamos y trabajamos. Sin Slack y Zoom, no sabríamos lo valioso que sería tener herramientas sólidas de chat y videoconferencia en nuestra vida diaria. Las aplicaciones que anteriormente dominaban estas categorías, muchas de las cuales existían en paquetes integrados, nunca innovaron lo suficiente como para demostrar realmente lo que era posible.

En ese sentido, estamos alentando a los futuros mejores emprendedores para que sigan empujando la frontera en estas y otras categorías. Estos empresarios nos hacen a todos mejor. Pero, como lo reveló el anuncio de Slack y Salesforce, a veces lo mejor de su clase debe ser absorbido en un paquete integrado. Para su primera adquisición significativa en 1997, Microsoft adquirió Forethought, una pequeña empresa que fabricó la mejor aplicación de presentación llamada PowerPoint. Y como era cierto entonces, y sigue siendo cierto hoy, el ciclo continúa.

Andy Wu es profesor adjunto en la Unidad de Estrategia de la Harvard Business School y miembro senior del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Investiga, enseña y asesora a los gerentes sobre estrategia empresarial para proyectos tecnológicos.

Scott Duke Kominers es la clase de MBA 1960 Profesor Asociado en Administración de Empresas en la  Unidad de Gestión Empresarial  en  Harvard Business School, y en un afiliado de la Facultad del  Departamento de Economía de la Universidad de Harvard. Antes de eso, fue Junior Fellow en la  Harvard Society of Fellows y el primer Saieh Family Fellow in Economics en el  Becker Friedman Institute.