Doxa 1054

El liderazgo y el arte de Tony Hsieh

Por Bill Taylor

Liderazgo

Harvard Business Review

La impactante pérdida de Tony Hsieh, un legendario empresario de Internet y pensador de la gestión, ha inspirado una gran cantidad de afecto y recuerdos. Un tributo particularmente revelador vino de otro innovador muy admirado. Jason Fried, cofundador y CEO de Basecamp, tuiteó un mensaje que capturó lo que hizo a Tony tan especial y, para mí, tan complicado de explicar. "Desde el primer momento en que lo conocí, me sorprendió", escribió Fried. “Era un artista con título de CEO. … Un modelo de cómo vivir. Era una maravilla ".

Cuando fallecen líderes empresariales conocidos, ya sea mucho después de que hayan abandonado el escenario, o, en el caso de Tony, a la temprana edad de 46 años, hay una prisa comprensible para evaluar su impacto. Para Tony, hacerlo requiere pensar en él como un artista y no solo como el CEO de larga data del gigante del calzado en línea Zappos, como alguien impulsado por grandes ideas y grandes pasiones en lugar de planes de negocios y objetivos de precios de acciones. Esto ayuda a dar sentido a sus enormes éxitos competitivos, sus extravagantes experimentos organizativos y sus ocasionales reveses y decepciones. Al igual que con tantos artistas, las cosas que hicieron que Tony fuera tan fácil de admirar fueron brillantes y desordenadas al mismo tiempo, que es lo que hace que su legado sea tan rico y sus lecciones tan valiosas.

Tuve mi primera visión en persona del arte de Tony en mayo de 2008, cuando visité la sede de Zappos en Las Vegas. Estaba en el oeste dando un montón de charlas, tenía un día libre y me puse en contacto con Zappos PR para ver de primera mano de qué se trataba esta empresa bulliciosa, cuyas ventas anuales acababan de superar los mil millones de dólares. Escuché del propio CEO, quien se ofreció a darme un recorrido y explicarme lo que él y sus colegas estaban construyendo. Esa visita fue el comienzo de una conversación de una década durante viajes a Las Vegas, en conferencias y por correo electrónico, sobre la marca, la cultura, la innovación, el cambio social y muchos otros temas que definieron el trabajo de Tony.

Esa primera gira fue arte escénico de primer orden, un recorrido formal que rápidamente se convirtió en el lugar de trabajo equivalente a una revista de Las Vegas. Me encontré con Tony en el vestíbulo y agarró una "bandera de gira", izada en alto mientras partíamos. Las oficinas, que ya estaban llenas de energía, se electrizaron aún más a medida que pasamos: un departamento por el que pasamos hizo un alboroto con silbidos y clackers de mano. Los miembros de otro departamento tocaron cencerros y agitaron pompones. El equipo de moda tocó música de baile y tomó fotos mientras pasábamos. El recorrido terminó con una visita a la llamada Sala de la Realeza, donde un tipo llamado Dr. Vik, el entrenador de vida a tiempo completo de la compañía, me equipó con una corona, me sentó en una manta y me tomó una foto como recuerdo..

Como tantas cosas de Zappos, la experiencia fue maravillosa y extraña, razón por la cual la compañía de Tony tuvo tanto éxito. Su gran idea era que la venta minorista en línea podía ser mucho más que ofrecer precio, calidad y selección, aunque Zappos ofrecía todo eso. Todo lo que Zappos hizo (y hace) tenía la intención de divertir, asombrar, sorprender y atraer a los clientes, "entregando felicidad" en palabras de Tony, que era el título de su libro más vendido.

Pero Tony entendió que no se puede construir algo especial en el mercado a menos que también se construya algo poderoso en el lugar de trabajo. Para crear una marca apasionada para los clientes, y hasta el día de hoy, me impresiona la pasión de los clientes de Zappos, Tony tuvo que mantener una cultura apasionada entre sus colegas. Y como explicó a HBR en 2010, incluso la decisión de trasladar la sede de Zappos de San Francisco a Las Vegas en 2004 se basó en parte en lo que haría más felices a sus empleados actuales.

Esta grandeza no estuvo exenta de rarezas. En 1994, dos años antes de que Tony cofundara su primera empresa (que vendió a Microsoft por 265 millones de dólares), y cinco años antes de unirse a Zappos como asesor e inversor, Jim Collins y Jerry Porras publicaron su mega éxito Built to Last, que identifica los atributos de las empresas prósperas. Uno de esos atributos era una “cultura de culto” construida sobre la ferviente ideología, el adoctrinamiento, la rigidez y el elitismo.

Vi ecos de ese análisis en la cultura Zappos muy unida. Me hace pensar en cómo durante décadas, los estudiantes de Texas A&M han recitado un eslogan para describir su cultura famosa y distintiva (y de culto): “Desde el exterior, mirando hacia adentro, no se puede entender. Desde adentro mirando hacia afuera, no se puede explicar ". Yo diría lo mismo de Zappos. Realmente admiraba la cultura Zappos, pero nunca pude imaginar ser parte de ella (y no solo porque no me va bien con los pompones). Simplemente no soy tan exuberante y quizás demasiado escéptico con mis semejantes como para perderme tan completamente en una organización.

El caso es que Tony no era solo un innovador, creía en ir a los extremos. Construyó una cultura de empresa que era tan intensa, tan descomunal, tan performativa, que no fue por diseño para todos, por lo que creó su famosa "oferta" a los nuevos empleados, a quienes se les pagó literalmente para que renunciaran (sin juzgar) si no pudieron reunir el entusiasmo necesario para vivir en Zappos.

El celo de Tony también lo llevó a adoptar, en 2014, un modelo radical llamado "holacracia": una organización completamente descentralizada sin títulos de trabajo, sin gerentes y sin jerarquía. Cuando su innovación encontró resistencia, Tony dio a sus colegas la opción de comprometerse con la idea o dejar la empresa. Aproximadamente el 18% de los zaponianos eligieron irse. Tony se mantuvo fiel al modelo, aunque los informes de principios de este año sugirieron que Zappos finalmente había comenzado a "alejarse silenciosamente de la holacracia". Y, por supuesto, Amazon compró Zappos en 2009 en un acuerdo por valor de 1.200 millones de dólares, una medida que Tony describió en 2010 como la que permite a la empresa “continuar construyendo su cultura, marca y negocio. Seríamos libres de ser nosotros mismos ".

No quiero cuestionar la creencia de Tony en un enfoque extremo del diseño organizacional. No es justo celebrar el pensamiento radical cuando tiene éxito y luego menospreciar ese mismo pensamiento cuando un experimento no funciona. El punto, para aquellos de nosotros que queremos aprender de las grandes ideas de Tony, es que los grandes innovadores tienden a sufrir reveses tan a menudo como desencadenan avances, razón por la cual tan pocos de nosotros tenemos las agallas para seguir sus caminos. Con un artista como Tony, para que sus contribuciones sean significativas, casi tienen que ser desordenadas.

Lo que nos lleva a sus esfuerzos por pintar en un lienzo incluso más grande que Zappos, su llamado Downtown Project para reimaginar y rediseñar una parte de Las Vegas descuidada durante mucho tiempo. En 2013, Zappos renovó y se mudó al antiguo Ayuntamiento de Las Vegas. Tony no quería un campus aislado y amurallado como los de Apple y Nike. ¿Qué pasaría si Zappos pudiera diseñar una nueva sede, se preguntó, y rodearla de artistas, geeks, emprendedores, no solo empleados de Zappos, sino personas que podrían alimentar la empresa con tipos impredecibles de energía y creatividad?

A Tony le gustaba decir que "valoraba las colisiones por encima de la conveniencia" y que había cambiado su pensamiento "del ROI, el retorno de la inversión, al ROC, el retorno de la conexión". Quería que el área cercana a la nueva sede de Zappos fuera la "capital mundial del coworking y el coleaprendizaje".

Cuando escuché la visión de Tony y supe que estaba invirtiendo $ 350 millones de su propio dinero para transformar el vecindario, me pareció realmente emocionante. No se podía negar la escala de sus ideas o la profundidad de su compromiso. (Tony en realidad se mudó de su espacioso apartamento a un remolque Airstream en un parque de remolques de vanguardia que surgió en el vecindario). Por desgracia, la realidad del Proyecto Downtown nunca cumplió con la gloriosa visión y sus operaciones recibieron muchas críticas, aunque el vecindario ha recorrido un largo camino. Su exclusivo Downtown Container Park es un destino de compras y restaurantes con tiendas y restaurantes alojados en contenedores de envío reutilizados. También alberga el programa " Life is BeautifulMusic & Art Festival ”, un evento masivo al aire libre que, en 2019, fue el segundo festival más taquillero del mundo. "Es una experimentación constante con nuevas ideas", dijo Tony una vez sobre el Proyecto Downtown. "El punto es que no hay un plan maestro".

Esa es una buena manera de resumir la vida y el arte de Tony. Como empresario, experimentó constantemente. Y aunque nunca hubo un plan maestro, siempre hubo un compromiso profundo con los valores humanos y progresistas: una conexión profunda con los clientes, una lealtad poderosa a la cultura y a los colegas, una pasión por la vida, una sed de crear. Todos somos más ricos por la empresa que Tony construyó y las lecciones que enseñó. Su arte perdurará, pero extrañaré profundamente al artista.

Bill Taylor  es el cofundador de Fast Company  y el autor, más recientemente, de  Simply Brilliant: How Great Organisations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways.  Obtenga más información en williamctaylor.com.