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Manejo de un desempeño deficiente que piensa que lo está haciendo muy bien

Por Liz Kislik 

Gestión de personal

Harvard Business Review

Casi todos los líderes se han encontrado en la incómoda posición de dirigir a alguien que piensa que su desempeño es excelente cuando en realidad es adecuado o peor. De hecho, en mis 30 años de consultoría, ha sido uno de los problemas de desempeño más frecuentes y agotadores que he observado.

¿Qué causa el desajuste entre la producción real de estos empleados y sus percepciones de éxito? Es posible que algunos no estén recibiendo los recursos y la retroalimentación clara que necesitan para desarrollarse y mejorar; otros pueden ser incapaces de reconocer que están luchando. Cualquiera sea la causa, si los líderes no abordan la situación, el trabajo del empleado rezagado no mejorará y la organización perderá el valor de un miembro del equipo que podría prosperar si se le brinda el apoyo adecuado. Quizás un riesgo más insidioso es que el líder parezca tolerar el trabajo deficiente y los empleados competentes puedan desmotivarse y desconectarse. Pero si puede identificar la causa probable de la falta de autoconciencia de una persona de bajo rendimiento, estos cinco enfoques lo ayudarán a corregir los comportamientos problemáticos, o comprender si eso es posible.

Sea claro acerca de las expectativas. Un cliente sin fines de lucro tenía un ambiente de trabajo agradable y un compromiso cultural para comprender las necesidades de los demás.. La presidenta de la junta estaba exasperada por la falta de resultados de un vicepresidente en particular, quien creía que estaba bien porque estaba haciendo un esfuerzo. El presidente de la junta le recordó al gerente del vicepresidente, un alto ejecutivo, que él era responsable de asegurar los resultados. El gerente reforzó los objetivos de desempeño con la vicepresidenta, pero como no quería culparla o herir sus sentimientos, no explicó el daño a la organización o el hecho de que su trabajo estaba en peligro. Continuó perdiendo la confianza en la vicepresidenta y finalmente redujo sus deberes como una forma indirecta de reconocer su falta de progreso. Tanto el presidente de la junta como el gerente reconocieron más tarde que nadie había sido lo suficientemente directo con ella acerca de sus problemas de desempeño.

Brinde a los empleados recursos y apoyo. La mayoría de los empleados necesitan liderazgo, tutoría y una supervisión sólida para desarrollarse, especialmente si están asumiendo una función que es nueva en la empresa o son promovidos para cubrir una ausencia en la organización. Si sus habilidades naturales son insuficientes para cumplir con los requisitos de su función y responsabilidades, es posible que ni siquiera perciban cuáles son sus deficiencias.

Una empresa cliente ascendió a un director para cubrir el vacío dejado por la salida repentina de un ejecutivo dos niveles más arriba. Nadie en el liderazgo superior evaluó las necesidades de desarrollo del nuevo director, a pesar de que de repente se hizo responsable de que un gran número de personas realizaran trabajos variados. El nuevo director asumió que lo estaba haciendo bien en virtud del ascenso. Pero debido a que este trabajo más complejo no se podía administrar como el anterior, el director se convirtió en un microgestor agotado, creando cuellos de botella operativos y una gran insatisfacción de los empleados.

Determina si estás dispuesto a seguir invirtiendo en el individuo. Si no es así, es mucho más práctico reducir sus expectativas. En respuesta a la creciente frustración con un vicepresidente que hablaba constantemente de un gran juego, pero cuyos resultados durante varios años siempre fueron tímidos para su objetivo , un CEO finalmente reasignó algunos de los aspectos más riesgosos y atractivos del trabajo del vicepresidente a otro ejecutivo. El vicepresidente se sintió ofendido, pero se quedó, y tuvo más éxito con el alcance reducido de responsabilidades.

Evalúe si aceptarán ayuda. Es emocionalmente agotador seguir fingiendo un éxito o un estatus que no es legítimo. A diferencia de las personas que experimentan el síndrome del impostor , muchas otras son víctimas del efecto Dunning-Krueger , un sesgo cognitivo que impide que las personas reconozcan lo mal que se están desempeñando y que necesitan ayuda. Un administrador de nivel medio en una organización cliente se enfureció ante la sugerencia de que sus habilidades debían mejorar e ignoró el entrenamiento que se le ofreció. Encontró fallas en todos los que lo interrogaban y comenzó a tender una trampa a sus colegas, a socavarlos y a tergiversar sus contribuciones y preocupaciones. Cuando estas acciones salieron a la luz, la empresa se vio obligada a dejarlo ir.

Dirija los elogios con cuidado. Cuando un empleado con un sentido exagerado de su propio desempeño entrega un trabajo de alta calidad o realiza una buena interacción, es importante elogiarlo. Pero dejar que los elogios sean los únicos puede animarlos a pensar que todo lo que hacen es excelente. Conecte sus comentarios positivos con otras cosas que desea que aborden. Por ejemplo, podría decir: “Ahora que lo ha hecho tan bien con la presentación ABC, para la próxima, me gustaría que también [hiciera lo siguiente que necesitan para mejorar]. Es importante porque… ”Asegúrese de tener claro tanto el nuevo comportamiento necesario como el motivo por el cual se requiere como parte de un desempeño laboral satisfactorio. Es posible que todavía piensen demasiado en sí mismos, pero hacer esto le brinda una mejor oportunidad de obtener los comportamientos cruciales que necesita.

Ayudar a un trabajador de bajo rendimiento inconsciente a ser más realista sobre su trabajo requiere mucha atención y participación. Comprender qué está impulsando su falta de conciencia lo ayudará a determinar qué apoyo necesitan para mejorar o confirmar su evaluación de que es posible que no puedan satisfacer los requisitos del trabajo.

Liz Kislik ayuda a organizaciones desde Fortune 500 hasta organizaciones nacionales sin fines de lucro y empresas familiares a resolver sus problemas más espinosos. Ha enseñado en NYU y Hofstra University, y recientemente habló en  TEDxBaylorSchool. Puede recibir su guía gratuita,  Cómo resolver conflictos interpersonales en el lugar de trabajo , en su sitio web.