Doxa 1049

¿Lucha por resolver un problema? Intente reformularlo.

Por Daniel Markovitz 

Innovación

Harvard Business Review

Los expertos en resolución de problemas enfatizan la importancia de comprender profundamente el problema antes de implementar contramedidas. Y muchos citan la máxima de Charles Kettering de que "Un problema bien planteado es un problema medio resuelto". Pero, ¿qué es, precisamente, un problema "bien enmarcado"? He escrito antes sobre algunos de los errores obvios que se deben evitar: presentar una solución en forma de problema y confiar en generalidades en lugar de detalles.

Sin embargo, si todavía tiene dificultades para generar soluciones efectivas, puede cambiar la forma en que lo ha redactado. La elección de palabras es importante. Específicamente, debe prestar especial atención a la forma en que expresa el tema del enunciado del problema y la forma en que mide el problema.

Revelación completa: como estudiante de inglés universitario y ex profesor de inglés de secundaria, estoy predispuesto a centrarme en el poder del lenguaje. Pero esto no es solo una cuestión de sutilezas sobre la semántica. Estas dos consideraciones marcarán la trayectoria de cómo resolver el problema. Un pequeño cambio en el sujeto o la medición puede llevarlo a un conjunto de contramedidas completamente diferente, al igual que un pequeño cambio en el ángulo enviará un satélite a la velocidad del espacio exterior en lugar de una órbita útil.

Cual es el tema

Los líderes de una empresa con la que he trabajado se han sentido frustrados durante mucho tiempo por su falta de progreso en la creación de una cultura de mejora continua. Muchos empleados participan en el programa de cinturón verde Six Sigma de la compañía y completan un proyecto, pero solo alrededor del 1% de ellos realiza un segundo proyecto para un cinturón amarillo.

Entonces, ¿cómo deberían enmarcar el problema los líderes de la empresa? Considere estos tres enunciados de problemas:

1. Solo el 1% de nuestros cinturones verdes pasan a hacer un segundo proyecto.
2. Nuestros gerentes no fomentan una cultura de mejora continua.
3. Nuestra empresa solo completa 10 proyectos de cinturón amarillo / negro cada año.

Los tres capturan el mismo problema básico que afecta a la empresa: no se obtienen tantos proyectos de mejora como el equipo de liderazgo desea, pero la redacción de cada uno marca una diferencia importante en la forma en que aborda el problema.

La primera declaración del problema se centra en los empleados del cinturón verde. Observamos sus motivaciones y sus elecciones. El segundo enunciado del problema se centra en los gerentes. Nos lleva a analizar cómo los gerentes deciden qué se debe hacer en sus áreas. El tercero considera a la empresa en su conjunto: qué se le asigna una alta prioridad, cómo se asignan los recursos y qué tipo de trabajo se reconoce y recompensa.

El cambio de enfoque conduce a diferentes tipos de contramedidas. Si se enfoca en los empleados, por ejemplo, puede cambiar el sistema de compensación y evaluación del desempeño para alentarlos a asumir más proyectos. Si se enfoca en los gerentes, puede entrenarlos sobre la necesidad de dar tiempo para que su equipo asuma trabajo adicional que no esté directamente relacionado con sus responsabilidades principales. Si se enfoca en la empresa, probablemente conseguiremos que el CEO reconsidere cuánto tiempo espera que los empleados dediquen a la mejora, desarrolle un KPI para respaldar la finalización del proyecto y aumente la visibilidad y la estima por la finalización exitosa del proyecto.

¿Cómo mides el problema?

Digamos que el problema que está enfrentando es similar al ejemplo anterior: su empresa no está innovando lo suficiente. Aquí hay tres formas posibles de plantear el problema:

1. No somos tan innovadores como nuestros competidores.
2. Solo traemos un nuevo producto / servicio al mercado cada año.
3. Solo el 5% de nuestros ingresos proviene de productos desarrollados en los últimos tres años.

El primer enunciado del problema es vago y está mal definido. Aun así, lo lleva a una indagación sobre la medición. ¿Cómo mide la innovación? ¿Cómo lo miden sus competidores? ¿Está midiendo la cantidad de nuevos productos y servicios, o el valor / ingresos de esos nuevos productos y servicios? Si solo trae un producto nuevo al mercado cada año, pero siempre es un éxito, ¿importa? ¿Es la calidad más importante que la cantidad? ¿Qué métricas utilizan sus competidores?

El segundo planteamiento del problema lo lleva a investigar el proceso mediante el cual las innovaciones se llevan al mercado, así como la cultura en torno a la innovación. ¿Cuántas ideas nuevas murieron en comisión? ¿Qué criterios se utilizan para determinar si traer o no algo nuevo al mercado? ¿La gente tiene miedo de fallar o tienes un entorno que recompensa la toma de riesgos? ¿La gente recibe crédito por la innovación (o intento de innovación), o las personas de más alto rango suelen recibir el crédito?

El tercero lo lleva a considerar el precio, la promoción y la ubicación de nuevos productos y servicios. Quizás su motor de innovación esté funcionando sin problemas, pero la función de ventas y marketing carece de las habilidades y la experiencia para aprovechar algo nuevo. El equipo de ventas de una empresa con la que trabajé se siente incómodo al presentar nuevos diseños. Dependen en gran medida de los artículos más antiguos con los que se sienten más cómodos vendiendo y, como resultado, no dan a los nuevos productos una oportunidad justa de establecerse en el mercado.

Para ser claros, no hay nada de malo en ninguno de los marcos para estos problemas. Todos tienen un propósito. Sin embargo, es importante reconocer que las palabras que elige tienen un impacto tremendo tanto en la trayectoria de sus esfuerzos de resolución de problemas como en las contramedidas en las que aterriza. Entonces, la próxima vez que se enfrente a un problema, y ​​tal vez esté luchando por encontrar una solución, intente reescribir la declaración cambiando el tema o cómo está midiendo el problema. Probablemente encontrará que un pequeño cambio de palabras puede conducir a un gran cambio en su perspectiva.

Daniel Markovitz  es presidente de Markovitz Consulting, una firma que hace que las organizaciones sean más rentables al mejorar las operaciones y la ejecución. Es miembro de la facultad del Lean Enterprise Institute y enseña en el Programa de Estudios Continuos de la Universidad de Stanford. Su libro más reciente sobre una mejor resolución de problemas es  The Conclusion Trap .