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Cómo fomentar realmente la responsabilidad de los empleados

Por Ron Carucci 

Liderazgo y gestión de personal

Harvard Business Review

Menos palabras en la lengua vernácula corporativa inducen una mueca de dolor más apretada que "responsabilidad", y por una buena razón. Las empresas y los líderes han lidiado con lo que es y cómo lograrlo de manera efectiva durante décadas. Pregúntele a cualquier persona si espera con ansias su evaluación de desempeño o su revisión periódica con su jefe, y la mayoría le responderá con un rotundo "no".

Los datos muestran que el 82% de los gerentes reconocen que tienen una capacidad “limitada o nula” para responsabilizar a otros con éxito, y el 91% de los empleados diría que “responsabilizar a los demás de manera efectiva” es una de las principales necesidades de desarrollo de liderazgo de su empresa. Las investigaciones también confirman lo insignificantes que los sistemas de responsabilidad actuales hacen sentir a los empleados. Gallup descubrió que solo el 14% de los empleados siente que su desempeño se administra de una manera que los motiva, el 26% recibe comentarios menos de una vez al año, el 21% siente que sus métricas de desempeño están bajo su control y el 40% siente que su gerente tiene ellos son responsables de las metas que establecieron. Agregue a eso el hecho de que el 70% de los empleadossienten que sus gerentes no son objetivos en la forma en que evalúan su desempeño, y no es de extrañar que el 69% de los empleados no sientan que están aprovechando su potencial en el trabajo.

El problema fundamental de la rendición de cuentas es que ahora involucra poco más que el proceso de contabilidad. La naturaleza de mantenimiento de puntajes de este proceso produce un sesgo de negatividad incorporado, donde los líderes buscan reflexivamente las deficiencias, y el recuento generalmente termina con una categorización forzada: un sistema de calificación de números o etiquetas, que a veces clasifica a los empleados en comparación con sus pares. Recientemente hablé con un líder en una organización cliente justo después de su revisión de desempeño, y se enfureció. “¿Cómo podría calificarme con un 3? Siempre he sido un 4. ¡Toda mi carrera, he sido calificado en la cima! Ahora, de repente, soy un 3, ¿solo porque solo se le permite dar un cierto número de 4? " Escuche las dolorosas conclusiones que este líder está sacando sobre sí mismo y su jefe. Lo que debería haber sido una conversación productiva lo dejó obsesionado con un número y resentido con la persona que lo consignó. Y no está solo. Un estudio neurocientífico recientereveló que respondemos a ser calificados categóricamente con una sensación de estar amenazados - literalmente nos sentimos inseguros cuando alguien nos pone en una caja de esta manera.

Los procesos de rendición de cuentas son las formas formales e informales en que los líderes hablan, evalúan y afirman las contribuciones de aquellos a quienes lideran y las mejoras que pueden hacer para fortalecer esas contribuciones. Incluyen todo, desde evaluaciones anuales de desempeño hasta controles de rutina con su jefe. Incluso frente a procesos formales profundamente defectuosos, los líderes pueden asegurarse de que sus empleados sientan que su trabajo es honrado al mismo tiempo que aprovechan las oportunidades para mejorar. Para hacer que esa experiencia sea un lugar común, los simples ajustes en los procesos de contabilidad de la responsabilidad no moverán la aguja. Las empresas deben redefinir drásticamente lo que significa para los líderes crear una cultura de responsabilidad. Según mis 30 años de observación de líderes que hacen esto bien y a través de mi investigación sobre responsabilidad,Identifiqué tres cambios importantes que los líderes deben realizar para garantizar que la experiencia de rendición de cuentas dignifique el trabajo de los empleados y los desafíe a lograr mayores logros, sin hacer que se sientan degradados o insignificantes.

Haga de la dignidad la base

Los gerentes deben comprender el peso de sus propios juicios. Un estudio reciente del cerebro muestra cómo las opiniones de otras personas sobre nosotros influyen en nuestro sentido de autoeficacia. Cuando los líderes creen que su función es crear condiciones en las que las personas hagan sus mejores contribuciones, y disfruten genuinamente hacerlo, mejoran los siguientes fundamentos básicos de la rendición de cuentas:

Se profundizan las conexiones entre los líderes y los subordinados directos. En lugar de controles obligatorios mensuales o trimestrales durante los cuales los empleados brindan actualizaciones de memoria, las conversaciones deben estar respaldadas por un sentido de propósito. Preguntas como, "¿Qué aprendiste este mes?" o "¿De qué te sientes más orgulloso?" Estimule el entusiasmo de los empleados por contar sus historias de logros y luchas.

Aumenta la calidad de la retroalimentación y el aprendizaje.  Cuando la dignidad, no la vigilancia, es el objetivo de la rendición de cuentas, la calidad de la retroalimentación evaluativa mejora. Cuando los empleados creen que sus jefes están realmente interesados ​​en su éxito, se sienten menos cautelosos y menos inclinados a ocultar su bajo rendimiento. Cuando los jefes están comprometidos con el éxito de sus empleados y están menos centrados en la documentación, se sienten cómodos ofreciendo comentarios y asesoría sobre el bajo rendimiento.

Una de las formas más sencillas de dignificar a quienes lideras es pedirles la historia de su trabajo. En lugar de ofrecer un “buen trabajo” superficial después de que alguien haya terminado un proyecto, pida detalles (“Estoy seguro de que me costó más llegar aquí de lo que puedo ver. ¿Puede hablarme sobre cómo lo hizo?”). Mientras cuentan su historia, observe lo animados que se vuelven cuando le cuentan dónde lucharon y de qué se sintieron orgullosos.

Centrarse en la equidad

Como he escrito antes, cuando los sistemas de rendición de cuentas se consideran justos, las personas tienen cuatro veces más probabilidades de ser honestas (especialmente acerca de sus errores), actuar de manera justa con los demás y servir al propósito de la organización en lugar de a sus propios intereses. Nuestros sistemas de rendición de cuentas han confundido dolorosamente la igualdad con la equidad y se han diseñado en gran medida para evitar litigios y reducir los prejuicios de un gerente. En la práctica, han hecho más para atrofiar la individualidad, y eso es exactamente lo que los hace injustos.

Dar prioridad a la equidad en nuestros procesos de rendición de cuentas permite cambiar dos cosas muy importantes. Primero, restablece la conexión entre contribución y contribuyente. Durante décadas, en un intento por crear equidad, el pensamiento convencional ha mantenido la evaluación del trabajo separada de la evaluación de las personas. Esto tenía sentido cuando la gente producía grandes volúmenes de la misma producción. Pero en una economía del conocimiento, las ideas, la creatividad y el análisis de las personas son reflejos directos de quiénes son: la naturaleza del trabajo actual hace que la responsabilidad sea personal. Se vuelve justo cuando los gerentes reconocen las contribuciones como el fruto de los talentos únicos de sus empleados. Los esfuerzos para separar la contribución y el contribuyente se consideran invalidantes e injustos.

En segundo lugar, centrarse en la equidad expone sesgos dentro de los sistemas de rendición de cuentas. Mucha investigaciónmuestra que las organizaciones privilegian a ciertos grupos a través de sesgos implícitos dentro de sus sistemas de rendición de cuentas. Ver estos sistemas a través de la lente de la justicia genera preguntas honestas sobre cómo cambiarlos. ¿Quién tiene acceso a oportunidades preciadas? ¿Cuáles son las expectativas existentes sobre quién se destacará o no? ¿Qué voces e ideas se incluyen? Preguntas como estas revelan si existe una oportunidad equitativa para tener éxito, independientemente del nivel de habilidad de uno, y permiten a los líderes abrir oportunidades para que las personas brillen con cualquier talento que tengan. Por ejemplo, un líder puede ampliar quién puede hablar y presentarse en reuniones, o adoptar un nuevo enfoque para reconocer roles tradicionalmente privilegiados (como ingenieros en empresas de tecnología o especialistas en marketing en empresas de branding) que nivela el campo de juego para otros tipos de contribuciones.

Hablé con Hubert Joly, ex director ejecutivo de Best Buy, cuyo aclamado cambio de rumbo del minorista es bien conocido. La clave para esa transformación fue un nuevo enfoque en ayudar a las personas a ser ellas mismas, a "ser humanos". Como me dijo Joly:

Cuando comencé como CEO, y me mostraron los formularios para completar sobre el desempeño de mi equipo, y querían que pusiera números en casillas, pensé: ¿Por qué alguien haría esto? Decidí simplemente preguntarle a la gente: "¿Cómo crees que fueron las cosas?" - y a menudo serían más duros consigo mismos de lo que yo habría sido. Le preguntaba: "¿Qué necesitas de mí?" - y me lo dirían. Parecía un enfoque mucho más humano para responsabilizar a las personas.

Joly aplicó ese mensaje a la organización en su conjunto. “¿Cómo se ve cuando estamos en nuestro mejor momento?”, Se les preguntó a los empleados de la tienda durante el proceso de establecimiento de estándares para la nueva marca de la compañía. Permitir que los empleados ayuden a definir los estándares a los que se les exigirá, reconoció Joly, conduce a mejores sistemas de responsabilidad. Cuando las personas ayudan a establecer el listón, están mucho más motivados para alcanzarlo y, a menudo, lo superan.

Para demostrar su compromiso con la equidad, pregunte a los miembros de su equipo, preferiblemente de forma anónima, si sienten que el campo de juego en su grupo está nivelado, si ven algunos roles o personas como privilegiados, o si lo ven como uno de sus "favoritos". Incluso si sus intenciones son buenas, las personas pueden sentir que no tienen una oportunidad equitativa de éxito.

Haga de la restauración, no de la culpa, la meta

La gente teme la responsabilidad en sus organizaciones. ¿Por qué? Porque cuando se imponen consecuencias, a menudo se sienten avergonzadas y duras, a pesar de la retórica corporativa sobre aprender de los fracasos. La respuesta reflexiva es ocultar errores o señalar con el dedo a otra parte.

Si los líderes creyeran que no alcanzar una meta aún tiene mérito, podría alterar radicalmente la forma en que las personas tratan sus propios errores y los de los demás. Como me dijo Kathleen Hogan, directora de personal de Microsoft:

En una cultura en la que las personas luchan por admitir que no saben algo, calcular el riesgo puede ser complicado. Ser abiertos sobre el fracaso nos ayuda a equilibrar una mentalidad de crecimiento con la responsabilidad. Estamos aprendiendo no solo a recompensar el éxito, sino también a recompensar a las personas que se quedaron cortas mientras nos acercamos. Queremos que sea aceptable decir: "No lo sé, pero lo averiguaré". Aprender de nuestros errores nos acerca a los resultados deseados; esa es una nueva forma de responsabilidad para nosotros.

Para tratar los errores de manera restaurativa, los líderes necesitan humildad, gracia y paciencia. Deben ver el arco de éxito profesional de cualquier persona como algo más que la suma total de una sola asignación. Los líderes también necesitan la humildad para reconocer su contribución a los fracasos de las personas. ¿Tenía la persona los recursos, las habilidades, el apoyo del equipo y los plazos realistas para tener éxito?

Tenemos un largo camino por recorrer antes de que la responsabilidad dentro de las organizaciones se convierta en un proceso bienvenido que produzca comentarios justos y procesables y aliente a los empleados a aprovechar la oportunidad de mejorar su desempeño y ampliar sus contribuciones. Hacer que la dignidad, la justicia y la restauración sean componentes fundamentales de los sistemas de rendición de cuentas es un lugar poderoso para comenzar.

Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformacional para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en  @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.