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Cómo informar a un ejecutivo senior

Por Grant T. Harris 

Presentaciones

Harvard Business Review

Informar a un alto ejecutivo es un arte y el personal experto de la Casa Blanca lo hace todos los días en las circunstancias más estresantes. Son maestros en comprimir la información correcta en la cantidad de tiempo correcta, sin importar cuán complejo sea el tema o cuán breve sea la sesión informativa. Las habilidades necesarias para informar al director ejecutivo en la Oficina Oval son directamente aplicables a informar a  cualquier  ejecutivo de la C-suite.

No faltan consejos sobre cómo informar a un líder senior: sea breve, cargue el mensaje al principio, etc. Estos son indicadores sólidos, pero subestiman los elementos interpersonales que son críticos para una sesión informativa exitosa. Su presentación puede fallar o tener éxito antes de comenzar y sus probabilidades son peores si escatima en lo personal a favor del PowerPoint.

Los siguientes consejos se basan en las cicatrices de la batalla de servir dos veces en la Casa Blanca y de años de informar a líderes corporativos, sin fines de lucro y gubernamentales de alto nivel, así como enseñar habilidades de presentación de informes en seminarios en todo el país. Son importantes ya sea que las sesiones informativas se realicen en persona o virtualmente.

Antes de entrar (o iniciar sesión) en la sala

Identifique el "asentimiento crucial".  En un momento crítico de la sesión informativa, el presidente recurrirá a un asesor de confianza y buscará una expresión facial para afirmar lo que está diciendo. Necesitas que esa persona asienta con la cabeza "sí". Es un gesto silencioso que le da consuelo al jefe; muestra que su idea es sólida y que se ha consultado a todas las personas adecuadas. Cualquier cosa que no sea un asentimiento de apoyo invitará a preguntas de seguimiento y sembrará dudas en la sala. Peor aún, una mirada con recelo o la falta de respaldo de un asesor principal puede significar la muerte rápida de su discurso.

Antes de presentar su idea, averigüe quiénes son los que asienten con la cabeza cruciales (pueden ser varias personas y puede variar según el problema) y consúltelos con anticipación. Si bien el ejecutivo al que está informando puede no tener un asentimiento crucial, es probable que tenga personas en cuyas opiniones confían más que en otros. Necesitas su apoyo, o al menos una sensación de que te enfrentas a una batalla cuesta arriba.

Conozca las "declaraciones" de su jefe.  Si pasa mucho tiempo con el ejecutivo senior, entonces debe conocer las señales no verbales que indican cosas como "profundizar en ese punto" o "acelerarlo". Si no es así, busque personas que les informen e interactúen regularmente con ellos. Pregunte qué buscar para saber si el jefe está molesto y si hay alguna forma de determinar si es por algo que está diciendo o si no está relacionado. También pregunte cuál es la mejor manera de responder a las señales negativas para intentar cambiar el estado de ánimo. Una comprensión avanzada del lenguaje corporal de su jefe le ayudará a mantener la calma y girar en la dirección correcta durante la sesión informativa.

Descubra cómo el jefe se relaciona con el material. Las personas varían en cómo reaccionan y absorben la información. Un líder de alto nivel al que informé en la Casa Blanca cuestionaría y rechazaría (con fuerza) todos los puntos, grandes o pequeños, en cada sesión informativa. Algunos colegas encontraron esto intimidante y finalmente se convirtieron en personas que decían "sí" y perdieron su respeto. Otras personas se peleaban cada vez; parecían de mente cerrada y lo agitaban. Los colegas que se ganaron el respeto de este líder fueron los que eligieron sabiamente sus batallas. Fueron con el "sí" donde pudieron y juiciosamente rechazaron cuando más importaba, mostrando flexibilidad pero también confianza en sus puntos de vista. Si ingresa con conocimiento del estilo de participación de un líder, estará mejor preparado para transmitir información de manera efectiva y responder al rechazo.

Planifique las gradaciones  de éxito y fracaso. Por supuesto, debe identificar lo que necesita de una reunión antes de entrar por la puerta. Pero aquí hay un giro: no lo piense en términos binarios de éxito y fracaso. Entra a la reunión con tu "pregunta" pero también con planes de contingencia para múltiples escenarios de éxito y fracaso. Si la conversación tiende hacia el "no", puede ofrecer una versión reducida de su propuesta. Del mismo modo, si su idea está teniendo éxito, tenga algunas ideas adicionales para complementos u ofrezca formas de acelerar el cronograma. En resumen, piense en cómo puede lograr una victoria limitada en lugar de un fracaso total, mantener viva una idea para luchar otro día o, en el mejor de los casos, ir más rápido y con mayor implementación.

Una vez que estás en la habitación

Lea la habitación, no sus notas.  Ya sea que la sesión informativa sea en persona o virtual, debe leer las señales y el lenguaje corporal. Debería conocer su material en frío en este punto para que no esté torpemente con sus notas; su energía mental debe centrarse en leer la habitación, buscar aberturas y estar atento a las trampas. Si hay un corolario de esta regla, es "tomar señales, no notas". (De hecho, cuando sea posible, pida a otra persona que tome notas para que pueda estar completamente en el momento).

Manténgase enfocado con láser en su tarea. La presión del tiempo, los intereses en competencia y las circunstancias imprevistas pueden amenazar con desviarlo de la tarea durante la reunión, pero no pierda la concentración. Tu pregunta es tu prioridad y la razón por la que estás allí, así que dedica toda tu energía mental a buscar oportunidades para avanzar en ella. Si la conversación se desvía, una pregunta hace que la reunión se desvíe o alguien comienza a despotricar sobre un tema favorito, planifique varias formas de redirigir la conversación y obtener lo que necesita. Es un talento raro ser obstinado pero hábil al mismo tiempo, y por supuesto, no quieres parecer un rígido o un robot. Sin embargo, en un entorno de trabajo acelerado, las reuniones a menudo se interrumpen o se acortan. Trate de no desviarse ni plantear detalles innecesarios para reducir la posibilidad de que se interrumpa una sesión informativa antes de que se atienda su pregunta.

Practica el arte de permanecer en silencio. Ha planteado su idea o planteado su pregunta. La discusión ha despegado y ahora necesita ser extremadamente estratégico sobre si intervenir y cuándo hacerlo. El ejecutivo está involucrando a otros en la sala o pensando en voz alta. Al hablar en el momento equivocado, corre el riesgo de descarrilar la línea de pensamiento o molestar a su jefe. No es necesario afirmar innecesariamente algo dicho o mostrar su conocimiento. Alternativamente, si la discusión tiene una tendencia en su contra, haga su mejor intento, en lugar de todos los disparos, para saltar para tratar de volver a encarrilar las cosas. A menudo, no hablar en el momento inadecuado es tan importante como decir lo correcto en el momento adecuado.

No importa qué tan bien se prepare, las circunstancias fuera de su control, desde una crisis no relacionada hasta el nivel de estrés del jefe ese día, afectarán su discurso. Si bien no puede garantizar el éxito, concentrarse en la dinámica interpersonal con anticipación y mejorar su conocimiento de la situación una vez en la sala lo hará más efectivo. Estará en una mejor posición para comunicar el mensaje correcto bajo presión, ya sea que esté informando al presidente de los Estados Unidos, a un ejecutivo de alto nivel oa cualquier líder.

Grant T. Harris es director ejecutivo de  Connect Frontier LLC  y asesora a empresas sobre cómo hacer negocios en mercados emergentes. Ha trabajado dos veces en la Casa Blanca e imparte seminarios interactivos sobre  cómo informar al presidente (o cualquier líder senior) TM  en entornos corporativos, sin fines de lucro, universitarios y de políticas. También es profesor adjunto de Gestión Global en Kellogg School of Management, Northwestern, y profesor en Haas School of Business, UC Berkeley. Síguelo en  Twitter.