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¿Cuándo debe su empresa hablar sobre un problema social?

Por Paul A. Argenti
Comunicaciones Corporativas
Harvard Business Review

Las vidas negras importan. Política comercial. Inmigración. Durante los últimos cuatro años, las empresas se han visto presionadas por sus electores (empleados, clientes, inversores y las comunidades en las que operan) para que adopten una posición pública sobre movimientos políticos y sociales de alto perfil. Según una investigación del Edelman Trust Barometer, el 54% de los empleados de todo el mundo cree que los directores ejecutivos deberían hablar públicamente sobre los temas políticos y sociales controvertidos que les preocupan. De manera similar, el 53% de los consumidores está de acuerdo en que cada marca tiene la responsabilidad de involucrarse en al menos un tema social que no impacta directamente en su negocio.

Es imposible y poco práctico para las empresas y los ejecutivos hablar sobre todos los temas. Con algunos, habrá una razón moral obvia para tomar una posición. En otras ocasiones, puede que no sea tan claro. Por lo tanto, la pregunta para las empresas y los ejecutivos de nivel C es ¿cuándo debe hablar? Si decide hacerlo, ¿cómo debe preparar y posicionar su respuesta? ¿Debería su empresa tomar la iniciativa para impulsar la conversación o es mejor asociarse con otras organizaciones para tener una influencia más significativa en el tema? ¿O debería evitar hablar en absoluto?

Para ayudar a las empresas a tomar esta decisión, he creado el siguiente marco, basado en mi experiencia en investigación y consultoría durante los últimos cinco años.

Tres preguntas para guiar su enfoque

Para comenzar, su empresa debe hacer las siguientes preguntas:

1. ¿El problema se alinea con la estrategia de su empresa? Su estrategia se basa en parte en la misión y los valores de la empresa. Si hay una falta de alineación con el tema sobre el que está hablando, sus electores, y el público, verán sus declaraciones como no auténticas.
2. ¿Puedes influir de manera significativa en el problema? ¿Su empresa tiene la experiencia y los recursos para marcar la diferencia? ¿Y estás dispuesto a poner tu dinero donde está tu boca? Si no es así, pero usted habla de todos modos, corre el riesgo de que lo vean como hipócrita o como alguien que " lavó el despertar".
3. ¿Estarán tus electores de acuerdo con hablar? Obviamente, su empresa reduce en gran medida el riesgo de interrumpir los negocios futuros si los grupos clave están de acuerdo en general con la postura propuesta. Sin embargo, cuando estos grupos no están de acuerdo entre sí, debe analizar y sopesar cuidadosamente su importancia relativa para su negocio (por ejemplo, un pequeño segmento de clientes con poder limitado frente a su mayor inversor).

Un marco para guiar su respuesta

Las respuestas a las preguntas anteriores ciertamente no son fáciles de determinar y contendrán muchos matices específicos de la empresa. Sin embargo, los equipos ejecutivos deben intentar llegar a un "Sí" o "No" en cada uno (incluso si es un "mayormente sí" o "mayormente no").

Si responde afirmativamente a las tres preguntas, entonces tiene la oportunidad de hablar como líder sobre el tema en cuestión. Starbucks hizo esto después de un notorio incidente en 2018 en el que el gerente de una tienda de Filadelfia llamó al 911 después de que dos hombres negros a quienes se les negó el acceso al baño se negaron a salir de la tienda, lo que resultó en su arresto . Después de las protestas y la indignación en línea, Starbucks se disculpó y emitió una nueva política de baños. También cerró 8,000 tiendas para una tarde de capacitación anti-prejuicios que fue formada por varios expertos, incluido el fundador y director ejecutivo de la Iniciativa Equal Justice Bryan Stevenson y la presidenta del Fondo de Educación y Defensa Legal de NAACP, Sherrilyn Ifill. Starbucks también se ofreció a compartir esta formación con otras empresas.

La respuesta de Starbucks marcó "sí" a las tres preguntas:

• ¿El problema se alinea con la estrategia de su empresa? En su misión, Starbucks se describe a sí mismo como "un entorno de tercer lugar, donde todos son bienvenidos y podemos reunirnos, como comunidad, para compartir un excelente café y profundizar la conexión humana". Todos los clientes deben sentirse cómodos en las tiendas Starbucks y este acto racista ocurrió en una tienda: Starbucks tuvo que hablar.
• ¿Puedes influir de manera significativa en el problema? Al desarrollar una nueva capacitación anti-prejuicios, instruir a 175,000 baristas y compartirla con sus pares, Starbucks tuvo una oportunidad significativa de influir en cómo se trata a las personas de color en las tiendas minoristas. Al cerrar todas las tiendas por motivos de formación, Starbucks demostró su compromiso.
• ¿Estarán tus electores de acuerdo con hablar?  Los distritos electorales clave de Starbucks se alinearon. Los clientes y los miembros de la comunidad estaban indignados por el incidente. Y como dijo un empleado : "Es algo horrible que les pasó a esos dos hombres ... que podamos ser parte de un grupo de personas que quieren hacer algo sistémicamente diferente es increíble".
  

Las acciones de Starbucks en la primavera de 2018 fueron muy diferentes a las de tres años antes, cuando la compañía, en asociación con USA Today, lanzó su campaña “ Race Together ” , ampliamente criticada, a raíz del tiroteo fatal de Michael Brown en Ferguson, Missouri por la policía. . Como parte de esa iniciativa, se les pidió a los baristas que escribieran “Race Together” en tazas e involucrar a los clientes en conversaciones sobre raza. Esta iniciativa se percibió generalmente  como un truco de marketing . Si aplicamos el marco a esta iniciativa:

• ¿El problema se alinea con la estrategia de la empresa? Hablar de la raza en un entorno forzado y sin mediación no forma parte de la estrategia o misión de la empresa, y en gran medida hizo que los empleados y los clientes se sintieran incómodos.
• ¿Puedes influir de manera significativa en el problema?  Starbucks no podría haber tenido la esperanza de influir de manera significativa en el tema del racismo en Estados Unidos a través de la campaña "Race Together", en parte porque la raza no es un problema (el racismo lo es), y en gran parte porque la campaña no tenía objetivos / compromisos concretos para hacer cualquier cosa más allá de hablar.
• ¿Estarán sus electores de acuerdo con hablar? Si bien es probable que muchos constituyentes de Starbucks apoyen la idea de poner fin al racismo en Estados Unidos, no apoyaron la discusión sobre la raza en las tiendas Starbucks. Como decía una publicación en Twitter: “No estoy seguro de lo que estaba pensando @Starbucks. No tengo tiempo para explicarte 400 años de opresión y todavía hago mi tren. #RaceTogether".
  

Cuando su respuesta a cada una de las preguntas es no, recomiendo no hablar en absoluto, pero no todos los casos son tan claros. Muchas veces, las empresas se encontrarán con una combinación de respuestas sí / no a las tres preguntas.

Si su equipo ejecutivo responde "Sí" a dos de las preguntas, pero "No" a una tercera, entonces debe considerar cuidadosamente sus próximos pasos antes de hablar. Es posible que desee abordar la situación como un seguidor, dejando que otros tomen la iniciativa. Esto puede incluir unirse a una coalición de empresas o una asociación de la industria que haya decidido hablar sobre el tema. O quizás tenga una división o un producto o marca individual que decida hablar sobre el tema, en lugar de la empresa en su conjunto.

Si su equipo ejecutivo responde "Sí" a solo una de las preguntas, pero "No" a las otras dos, le sugiero que no hable, pero continúe monitoreando la situación; las cosas pueden cambiar y convertir un "No" en un "Sí" con el tiempo y lo lleve a hablar.

¿Cómo debe preparar y posicionar su respuesta?

Si bien los eventos noticiosos pueden parecer inesperados, los problemas subyacentes, desde el racismo hasta la violencia con armas de fuego y el sexismo, a menudo están hirviendo a fuego lento. Las empresas pueden y deben discutir de antemano sobre qué problemas tienen una opinión y crear un manual para responder.

Primero, asigne un equipo de pronóstico para monitorear e investigar los problemas más importantes, centrándose en los que tienen más probabilidades de alinearse o afectar su estrategia comercial. El equipo debe incluir representantes de sus departamentos de marketing, comunicaciones, estrategia y legal (generalmente cumplimiento), así como alguien de la alta dirección. Debe investigar otras organizaciones o personas que se hayan pronunciado sobre un tema determinado y cuál ha sido el resultado. El equipo también debe crear un mapa competitivo: ¿Quiénes son los jugadores más influyentes que hablan sobre el tema? ¿Cómo se compara tu influencia con la de ellos? Finalmente, el equipo debe preparar respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la misión, visión, conjunto de valores y estrategia de su empresa?
• ¿Cuáles son las amenazas sociales / políticas / ambientales a estos elementos de estrategia?
• ¿Dónde y cómo puede influir de manera significativa en la discusión para neutralizar estas amenazas? ¿Qué agregará su voz de manera única a la discusión?
• ¿En qué temas tiene alineación de electores?
  

En segundo lugar, cree un manual para hablar sobre los problemas identificados anteriormente. Utilice un marco de estrategia de comunicación para guiar su pensamiento aquí: ¿Quiénes son sus grupos clave? ¿Qué quiere que hagan / piensen / comprendan sobre el tema? ¿Qué necesitan saber? ¿Cómo se puede medir el éxito? Luego, desarrolle un plan de juego detallado para cuando necesite movilizarse rápidamente. Decida de antemano quién debe ser parte del proceso de toma de decisiones. Los ejecutivos deben estar al tanto de la postura de la empresa sobre temas relevantes y saber dónde acceder a los puntos de conversación. Revise el manual de estrategias al menos una vez al año con su equipo ejecutivo y actualícelo según sea necesario. No tenga miedo de tirar o revisar los libros de jugadas que ya no son relevantes.

Las empresas deben comprender que las expectativas de la sociedad, los consumidores, los empleados y los inversores están cambiando. Incluso si aún no se han enfrentado a la decisión de hablar sobre un tema potencialmente controvertido, es probable que necesiten tomar esta decisión en el futuro. Este marco ofrece un caso de negocio sobre cómo responder. Pero las empresas también deben sopesar la moralidad en torno a una respuesta determinada, la intensidad de la emoción asociada con un grupo específico y lo que podrían significar las consecuencias de no responder. Con este enfoque metódico, las empresas podrán determinar qué temas son más relevantes para su negocio para maximizar la efectividad de sus acciones, tanto para tener un impacto positivo en la sociedad como en sus resultados.

Al final, sin embargo, el filósofo Platón puede ofrecer el mejor consejo para las empresas que buscan más allá del caso comercial para hablar: “Los sabios [sic] hablan porque tienen algo que decir; tontos porque tienen que decir algo ".

Paul A. Argenti es profesor de comunicación corporativa en la Tuck School of Business de Dartmouth College.