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Covid-19 está reescribiendo las reglas de gobierno corporativo

Por Lynn S. Paine

Gobierno Corporativo

Harvard Business Review

Desde el inicio de Covid-19, los directorios corporativos se han enfrentado a una serie de decisiones difíciles. Tome la cuestión de los pagos de dividendos: por lo general, la decisión sería una cuestión relativamente sencilla de aplicar una política de dividendos establecida, siguiendo la práctica anterior, o elegir una cantidad basada en las expectativas de los accionistas y las ganancias de la empresa para el período. Pero este año, con el Covid-19 diezmando la economía y la incertidumbre sobre la profundidad y duración de la crisis, la decisión se convirtió en una cuestión compleja de sopesar y equilibrar múltiples factores, al menos para las empresas lo suficientemente limpias como para considerarla.

Las discusiones sobre dividendos en la sala de juntas abarcaron una serie de consideraciones: la equidad y el simbolismo de devolver efectivo a los accionistas en un momento en que los empleados estaban siendo despedidos o suspendidos; las oportunidades futuras potenciales ganadas (o perdidas) siguiendo (o yendo en contra) los pedidos gubernamentales de recortes de dividendos; los efectos de señalización y reputación de mantener versus suspender o reducir el dividendo; las expectativas de los accionistas y la proporción que depende de los ingresos por dividendos; la posición de caja y los planes estratégicos de la empresa; y lo que sería prudente ante una incertidumbre extrema. Una decisión que normalmente requeriría solo unos minutos de discusión de la junta, si eso, se convirtió en una deliberación de una hora (o más). Y luego estaba la discusión sobre cómo explicar la decisión en las comunicaciones públicas de la empresa.

Al final, algunos consejos decidieron mantener el dividendo. Otros decidieron suspenderlo o reducirlo. En el Reino Unido y Europa, donde los responsables políticos y los bancos centrales instaron a realizar recortes, los principales bancos y muchas empresas siguieron su orientación. En los EE. UU., La mayoría de los grandes bancos se comprometieron a mantener sus dividendos, aunque las autoridades y los expertos no estuvieron de acuerdo sobre la sabiduría de esa elección. Sin embargo, cualquiera que sea la decisión final, el proceso para alcanzarla dista mucho de ser sencillo.

Este es solo un ejemplo de la realidad a la que se enfrentan las placas como resultado de Covid-19. El nuevo entorno se caracteriza por un conjunto cada vez más complejo de presiones y demandas de varios grupos de partes interesadas, mayores expectativas de participación social y ciudadanía corporativa, y una incertidumbre radical sobre el futuro. Estos factores complican la toma de decisiones de la junta y desafían el modelo de gobierno centrado en los accionistas que ha guiado a las juntas y a los líderes empresariales durante las últimas décadas.

El modelo centrado en los accionistas, que se basa en lo que los académicos denominan “ teoría de la agencia ” , parece estar dando paso a un modelo más rico de gobernanza que pone la salud y la resiliencia de la empresa en su centro. La pandemia ha dejado muy claro que la sociedad depende de empresas que funcionen bien para satisfacer sus necesidades más básicas (comida, refugio, comunicación, lo que sea) y que las empresas no existen únicamente para maximizar los beneficios para los accionistas.. De ello se desprende que las juntas, que por ley son el órgano de gobierno de una empresa, deben preocuparse no solo por los beneficios para los accionistas, sino por toda la gama de factores que permiten a la empresa crear valor a lo largo del tiempo. Paradójicamente, este ámbito ampliado no disminuye la responsabilidad de los directorios ante los accionistas, pero sí implica cambios en la naturaleza y el alcance de esa responsabilidad.

Aún está por verse si Covid-19 es realmente un punto de inflexión para el gobierno corporativo, pero no hay duda de que la pandemia ha desafiado las premisas centrales del modelo de gobierno basado en agencias de formas que tienen importantes implicaciones para los directorios. En este artículo, analizo varios de estos desafíos y sugiero cinco formas en que es probable que cambie el trabajo de la junta en la era posterior a Covid. A medida que las juntas pasan por su proceso de autoevaluación anual, querrán revisar sus capacidades y preparación en cada una de estas áreas.

Lea una lista de preguntas y declaraciones que las juntas deben considerar incluir en su autoevaluación.

Atención más estructurada a las partes interesadas

La primacía de los accionistas es la piedra angular del modelo de gobierno basado en agencias, pero si la pandemia ha demostrado algo, es la importancia de todos y cada uno de los grupos de interés para la capacidad de una empresa para funcionar, y mucho menos para prosperar y tener éxito con el tiempo. Frente a Covid-19, algunas empresas tuvieron problemas porque sus clientes desaparecieron. Otros vieron cómo su fuerza laboral se reducía a una cuadrilla de empleados esenciales. Otros se enfrentaron a interrupciones de la cadena de suministro, deuda insostenible o capital insuficiente para financiar sus operaciones. Desde el inicio de la crisis, se ha convertido en una práctica común que la gerencia actualice al directorio sobre la situación de cada grupo de interés, y muchos directorios y altos líderes han declarado que la salud y la seguridad de los empleados y clientes son su máxima prioridad.

La crisis ha validado la lógica de interdependencia detrás de la declaración de Business Roundtable 2019sobre el objeto social, en el que 181 directores ejecutivos se comprometieron con cada uno de los cinco grupos de partes interesadas (clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas) y revocó su respaldo a la primacía de los accionistas. Al salir de la crisis, las juntas directivas y los líderes senior encontrarán aún más difícil decir que los accionistas - o, en realidad, cualquier grupo de partes interesadas - tienen una “primacía” sobre todos los demás. La crisis ha demostrado que la "primacía" de un grupo u otro no se puede arreglar de una vez por todas. En la vida de una empresa, hay momentos en que los intereses de los empleados deben ser lo primero, momentos en los que los intereses de los clientes deben tener prioridad, momentos en los que la necesidad pública es primordial y momentos en los que los intereses de los accionistas deben ser la principal preocupación. Como mostraron las reacciones al Covid-19,

Estas lecciones de Covid-19 implican un papel más activo para los directorios en el seguimiento de las relaciones de las empresas con sus principales interesados. Eso puede significar pedirle a la gerencia que continúe con la práctica nacida de Covid de informar periódicamente a la junta sobre el estado de cada grupo o, más formalmente, establecer metas y un proceso de información que le permitirá a la junta hacer un seguimiento del desempeño de la empresa para sus partes interesadas. sistemáticamente a lo largo del tiempo. Los directorios también querrán tomar un papel más activo para asegurar que las compensaciones entre los intereses de sus diversas partes interesadas se manejen de una manera que sea consistente con sus obligaciones para con estos grupos y con la salud a largo plazo de la empresa. Para eso, será importante que los directores tengan un entendimiento compartido del propósito y la estrategia de la empresa,

Muchas empresas dicen que tienen compromisos con todas sus partes interesadas, y eso bien puede ser cierto. Pero pocas juntas tienen un proceso estructurado para supervisar esos compromisos o para rastrear el desempeño de la compañía para sus partes interesadas que no son accionistas. Si lo hacen, no es algo que se revise y discuta regularmente en la sala de juntas de la misma manera que el desempeño de los accionistas se revisa y discute regularmente. En la medida en que las inquietudes de las partes interesadas entran en la estrategia o en las decisiones de fusiones y adquisiciones, tiende a ser algo ad hoc o por excepción en lugar de una parte rutinaria de los análisis que reciben los directorios.

A raíz de Covid-19, los directorios probablemente enfrentarán una mayor presión para incorporar las perspectivas y voces de las partes interesadas, especialmente las de los empleados, en sus procesos de supervisión y decisión. También tendrán el desafío de demostrar que la empresa se está desempeñando bien para todas sus partes interesadas. Dejando a un lado la presión externa, las placas que han aprendido de Covid-19 querrán hacer esto para sus propios fines.

Más atención a cómo se cruzan las empresas y la sociedad

La pandemia ha puesto de manifiesto la estrecha conexión entre las empresas y la sociedad, y ha subrayado la amenaza que plantean los riesgos derivados de problemas sociales a gran escala que los defensores del modelo de accionistas tradicionalmente han considerado fuera del ámbito empresarial. La pandemia ha demostrado que, dejando de lado la teoría, las empresas no pueden desconectarse tan fácilmente de la sociedad en general.

Covid-19 comenzó como una crisis de salud pública y rápidamente se convirtió en una crisis financiera y económica de proporciones épicas. A medida que el virus se abría paso por todo el mundo, pocas empresas, si es que hubo alguna, se salvaron. Algunos vieron colapsar la demanda de sus ofrendas de la noche a la mañana, mientras que otros enfrentaron una avalancha de pedidos. Muchos tuvieron que inventar nuevas formas de trabajar en cuestión de días, si no de horas. Los precios de las acciones se desplomaron y luego cayeron en un patrón de volatilidad sin precedentes. Ante las respuestas desiguales y, en algunos casos, ineficaces por parte de los gobiernos y ante la recuperación económica dependiente de la detención de la crisis de salud pública, muchas empresas dieron un paso al frente para llenar el vacío incluso mientras luchaban con sus propios problemas. En las numerosas reuniones y actualizaciones durante este período,

Muchas empresas estuvieron a la altura de las circunstancias, reestructurando sus líneas de producción para fabricar el equipo necesario, proporcionando acceso abierto a información que de otro modo sería propietaria, ofreciendo sus instalaciones o servicios a las autoridades sanitarias o aprovechando sus capacidades para afrontar la crisis de otras formas. Otros se comportaron peor y quedaron atrapados en la mira del público por tratar de aprovechar los programas gubernamentales destinados a los menos afortunados. Muchas juntas directivas y altos líderes se vieron obligados a lidiar con inquietantes cuestiones de responsabilidad pública al mismo tiempo que luchaban con una crisis para la que estaban mal preparados.

Durante al menos una década, se han incrementado los llamamientos para que las empresas ayuden a abordar preocupaciones sistémicas como el aumento de la desigualdad de ingresos y riqueza, la degradación ambiental, el cambio climático, la discriminación racial y étnica, el deterioro de la salud y la educación públicas, el aumento de la corrupción, el deterioro de las instituciones públicas y , sí, aumenta el riesgo de pandemias. Si bien algunos líderes empresariales han atendido el llamado y han encontrado formas innovadoras de ayudar a abordar estos problemas, muchos otros han mirado hacia otro lado o han definido los problemas como "cuestiones sociales" o lo que los economistas llaman problemas de "bienes públicos" y, por lo tanto, por definición, fuera del alcance de su legítima preocupación como ejecutivos comerciales y fiduciarios de sus accionistas.

Covid-19 ha demostrado que estos problemas no solo son áreas legítimas de preocupación para las empresas, sino también, y lo que es más importante, fuentes tanto de riesgo como de oportunidad. Al igual que las fuerzas del mercado, las fuerzas sociales pueden afectar profundamente el entorno empresarial y competitivo. Al salir de la crisis, los directorios querrán trabajar con los líderes de su empresa para garantizar que los sistemas de supervisión y gestión de riesgos de la empresa abarquen los riesgos que surgen de estos problemas sociales a gran escala. También querrán asegurarse de que los procesos de planificación estratégica y asignación de recursos de la empresa tomen en cuenta estos problemas, de modo que las actividades resultantes, como mínimo, no exacerben estos problemas e, idealmente, ayuden a mejorarlos.

A raíz de Covid-19, las juntas directivas pueden esperar que los inversores institucionales, los gobiernos y el público en general renueven sus llamamientos para que las empresas presten más atención a los problemas sociales y asuman un papel más activo para ayudar a abordarlos. Del mismo modo, se espera cada vez más que las propias juntas supervisen la interfaz entre la empresa y la sociedad. En lugar de ser la excepción, la supervisión sólida de la sostenibilidad, la responsabilidad corporativa, el compromiso social, la ciudadanía corporativa, ESG, como quiera llamarlo, se convertirá en la regla.

Enfoque más integral de la compensación

La pandemia ha dejado al descubierto las disparidades salariales flagrantes en la sociedad y dentro de las empresas. También ha sacado a la luz varios problemas con el paradigma tradicional de pago por desempeño del modelo de accionistas, más notablemente su indiferencia hacia las cuestiones de equidad (en el sentido de equidad, incluso a través de género y raza) y a externalidades tales como impactos en terceros. fiestas y medio ambiente. La pandemia también ha puesto a prueba la idoneidad del paradigma para condiciones de extrema incertidumbre cuando las teorías motivacionales detrás de él son difíciles de implementar.

En su formulación clásica, el paradigma define el “desempeño” únicamente en términos de retornos para los accionistas y trata el pago como una herramienta para motivar a los ejecutivos a actuar de manera que maximicen esos retornos. En la práctica, esto se ha convertido en un sistema en el que las juntas fijan objetivos para las acciones o resultados que creen que conducirán a la rentabilidad de los accionistas y ofrecen a los ejecutivos la perspectiva de grandes recompensas en forma de efectivo o acciones si, pero solo si, logran el objetivo. objetivos. Según la teoría, la perspectiva de la recompensa motiva a los ejecutivos a trabajar más duro de lo que lo harían de otra manera para lograr los objetivos.

Sin embargo, ¿qué deberían hacer las juntas cuando una recesión inesperada hace que los objetivos sean irrelevantes, que es lo que sucedió en la pandemia? Cuando los ingresos colapsaron a raíz del bloqueo, los objetivos que las juntas habían establecido solo unos meses antes para determinar la elegibilidad para bonos en efectivo y premios de acciones se volvieron instantáneamente inalcanzables. Dada la gran proporción de la remuneración de los ejecutivos que dependía del cumplimiento de los objetivos de desempeño preestablecidos, los directorios se enfrentaron al problema de retener y motivar a los ejecutivos cuyos talentos se necesitaban urgentemente para ayudar a la empresa a superar la crisis. Al mismo tiempo, la solución obvia de ajustar los objetivos a la baja parecía burlarse de toda la noción de pago por desempeño, especialmente si se considera que los objetivos nunca se ajustan al alza cuando condiciones inesperadamente favorables los hacen fáciles de alcanzar.

El dilema era aún más agudo debido a las grandes disparidades salariales entre los empleados ejecutivos y de gestión y los que estaban en primera línea en puestos considerados esenciales para el funcionamiento de la sociedad durante la crisis. Estos trabajadores "esenciales" no solo soportaron la peor parte de la posible exposición al Covid-19, sino que también tendían a ser los menos bien pagados y los más vulnerables a los riesgos financieros y de salud.

Las juntas y los líderes superiores navegaron por este matorral de varias maneras. Algunos ejecutivos aceptaron recortes salariales temporales en un esfuerzo por mostrar solidaridad con los empleados. Algunas empresas repartieron bonificaciones especiales únicas a quienes estaban en primera línea. De hecho, algunos directorios han ajustado los objetivos y umbrales a la baja, han modificado el precio de las opciones o han dado a los ejecutivos nuevas acciones u opciones sobre acciones. Pero está claro que estas medidas, si bien responden al momento, no resuelven los problemas más importantes de diseño de compensación revelados por la pandemia.

Durante años, la enseñanza de los libros de texto ha sostenido que las juntas deben diseñar la remuneración para alinear los intereses de los ejecutivos con los de los accionistas y que se necesitan incentivos de alto poder para motivar a los ejecutivos a hacer su trabajo. Estas ideas han creado un sistema que ahora está profundamente arraigado en la práctica, incluso cuando la investigación ha revelado sus fallas e incluso cuando los mismos accionistas ilustrados han pedido vincular la paga a un conjunto más amplio de factores.vinculado a la estrategia, impacto ambiental o desempeño social de la empresa. Antes de la pandemia, algunas juntas estaban atendiendo el llamado, agregando nuevas medidas de desempeño o buscando alinear la paga no solo con los rendimientos a corto plazo de los accionistas, sino con la salud a largo plazo de la empresa y las necesidades de la sociedad. Algunos habían vinculado la remuneración de los ejecutivos con la reducción de las emisiones de carbono o con medidas de diversidad e inclusión. Con Covid-19 y el ajuste de cuentas sobre la inequidad racial alimentando nuevos y más urgentes llamados a la justicia económica, es solo cuestión de tiempo antes de que se les pida a las juntas directivas que justifiquen la compensación pagada no solo a sus altos ejecutivos sino también a los rangos archivar empleados, y hacerlo no solo a los accionistas sino también al público en general.

A medida que el contexto social y económico continúe evolucionando, los comités de compensación querrán ampliar su mandato más allá de la remuneración de los ejecutivos para incluir la supervisión de las políticas de compensación en toda la organización. También querrán asegurarse de que sus programas de compensación estén alineados con la estrategia de la compañía y los compromisos sociales, percibidos internamente como justos y equitativos, y bien adaptados para lo que probablemente sea una continua incertidumbre del mercado.

Toma de decisiones más deliberada

Como se señaló anteriormente, Covid-19 ha complicado la toma de decisiones de la junta y lo ha hecho menos receptivo a reglas generales y fórmulas simples. La orden judicial para "maximizar el valor para los accionistas" simplemente no tiene mucha aceptación cuando se trata de decidir cuánto invertir en equipo de protección personal para salvaguardar la salud de los empleados o si se debe convertir una línea de fabricación de automóviles en la producción de ventiladores para una nación necesitada. . De hecho, la pandemia ha puesto en tela de juicio muchas decisiones anteriores a la crisis que se tomaron en nombre de maximizar el valor para los accionistas, pero que dejaron a esas empresas con escasez de efectivo, cargadas con deudas o mal equipadas para hacer frente al daño causado por Covid. 19. En este nuevo entorno, las juntas directivas tienen que depender cada vez más de juicios cualitativos para formar opiniones y tomar decisiones.

Sin duda, las decisiones que deben tomar las juntas directivas siempre han requerido cierto grado de juicio cualitativo. Dejando de lado las adaptaciones, los números con frecuencia no hablan por sí mismos, y muchos de los problemas que se plantean al consejo no pueden resolverse mediante análisis financieros u otras técnicas cuantitativas. Es por eso que la deliberación y el debate siempre han sido importantes en la sala de juntas y por qué la capacidad de participar en dicha discusión es una habilidad fundamental para los miembros de la junta.

Sin embargo, la pandemia ha amplificado la importancia del juicio y, en consecuencia, ha aumentado la cantidad de tiempo que las juntas directivas dedican a discusiones deliberativas para explorar diferentes opciones y sopesar consideraciones y perspectivas opuestas. Eso es, en parte, porque las juntas directivas están teniendo que lidiar con temas novedosos y asuntos para los que no tienen precedentes o políticas. Antes de la pandemia, por ejemplo, pocas empresas tenían políticas y pautas sobre las reuniones virtuales de accionistas, por lo que cuando surgieron como una posibilidad, los directorios tuvieron que explorar y evaluar las alternativas e implicaciones de manera rápida y cuidadosa.

Pero la mayor necesidad de discusión deliberativa también es el resultado de cambios en el contexto que han alterado los modelos de negocio anteriores a Covid. Estrategias fracturadas, mayor incertidumbre sobre el futuro, mayor escrutinio de múltiples audiencias y la necesidad de desempeñarse bien para todas las partes interesadas: todos estos factores hacen que sea necesario que las juntas consideren un conjunto más rico y variado de aportaciones y perspectivas.

Considere la decisión de dividendos discutida anteriormente: en lugar de enfocarse solo en la posición de efectivo de la compañía y las expectativas de los accionistas, las juntas tenían que considerar las perspectivas de los empleados, los gobiernos y el público, y de los diferentes grupos de accionistas, y las reacciones probables de cada grupo a los diversos posibles decisiones. Los directorios también debían considerar cuestiones de equidad y las posibles ramificaciones de tomar medidas que pudieran percibirse como injustas para el público o los empleados, especialmente si la empresa esperaba beneficiarse de los programas de asistencia del gobierno. Los directorios también tuvieron que pensar en escenarios alternativos sobre cómo podría evolucionar la pandemia y lo que esos escenarios implicaban para la estrategia de la empresa y las necesidades futuras de efectivo. Mediante un proceso de deliberación, estos factores y perspectivas diferentes tuvieron que sopesarse y priorizarse; cursos de acción alternativos examinados; y, en última instancia, una decisión sobre lo que sería mejor, considerando todo, para la empresa dada su situación particular.

En esta y muchas otras áreas, Covid-19 ha elevado el listón de la deliberación y el juicio en la sala de juntas, pero los factores subyacentes que impulsan este desarrollo seguramente sobrevivirán a la pandemia. Las empresas seguirán enfrentando un entorno complejo e incierto en el que, no obstante, se espera que cumplan múltiples objetivos y respondan a un grupo diverso de audiencias. A medida que las juntas trabajan con la administración para trazar la estrategia post-Covid de la compañía y asignar recursos entre las necesidades actuales y futuras de la empresa, necesitarán dedicar más tiempo a considerar las afirmaciones de las diferentes partes interesadas y revisar los impactos potenciales de sus decisiones bajo varios posibles escenarios futuros. También necesitarán más y mejor información para respaldar estas discusiones.

Este análisis sugiere que la capacidad de una junta para deliberar de manera minuciosa y reflexiva, pero eficiente, y llegar a una conclusión considerada será un aspecto crítico de su eficacia en la era posterior a Covid. En la actualidad, los directores y las juntas varían mucho en su apetito y capacidad para este tipo de discusión. Las sillas de la junta también difieren en su capacidad para facilitarlo. Esta es otra área en la que las juntas directivas con visión de futuro querrán evaluarse a sí mismas y, si es necesario, tomar medidas para mejorar su juego.

Más atención a la composición de la junta y la raza y etnia de los directores

Los efectos dispares de la pandemia y la consiguiente protesta nacional por la desigualdad racial han puesto de relieve la composición de la junta, especialmente en lo que se refiere a la raza y el origen étnico de los directores, un tema sobre el que el modelo basado en agencias ha sido, en el mejor de los casos, ambivalente. En su artículo clásico sobre responsabilidad social corporativa , el economista Milton Friedman retrata al "agente" ideal (el término teórico para un director o gerente) como un hombre genérico totalmente dedicado a maximizar la riqueza de los accionistas hasta el punto de suprimir sus propios compromisos personales: e incluso sus responsabilidades para con la familia y la comunidad. En otras palabras, la teoría considera que las identidades y características personales de los directores son en gran medida irrelevantes para sus roles.

Este vacío en teoría se ha llenado en la práctica mediante la costumbre de nombrar directores con experiencia como directores ejecutivos o directores financieros, puestos tradicionalmente ocupados por hombres blancos, y de elegir candidatos de las redes de directores existentes. El resultado ha sido un sistema de juntas que se perpetúa a sí mismo, poblado principalmente por hombres blancos de cierta antigüedad y antecedentes. Durante la última década, la disparidad de género se ha moderado un poco por el impulso de más directoras. Según un estudio de las empresas Russell 3000 realizado por Institutional Investor Services (ISS), el porcentaje de puestos en la junta ocupados por mujeres pasó del 9% en 2009 al 19% en 2019. Pero las disparidades raciales y étnicas persisten y son marcadas. Otro estudio de ISS encontró que solo alrededor del 12,5% de los directoresLas 3.000 empresas más grandes del país son miembros de minorías raciales o étnicas, a pesar de que estos grupos constituyen el 40% de la población estadounidense. Según un estudio de 2019 de Black Enterprise , casi el 38% de las empresas del S&P 500 no tienen directores negros en sus directorios.

La función de una junta es proporcionar orientación y supervisión estratégicas, y los directores deben aportar las habilidades adecuadas para abordar las necesidades y circunstancias comerciales específicas de una empresa. La pandemia y el despertar nacional a las desigualdades raciales en todos los ámbitos de la vida han dejado muy claro que una diversidad de experiencias y perspectivas en la sala de juntas también es crucial para que las juntas hagan su trabajo. Monitorear las relaciones de la compañía con sus partes interesadas, evaluar la estrategia, supervisar el riesgo, revisar el compromiso social, evaluar las prácticas salariales, supervisar los esfuerzos de diversidad e inclusión de la administración: estas son solo algunas de las tareas estándar de la junta para las cuales los conocimientos de los directores de diferentes razas y etnias los grupos parecen ser insumos esenciales.los hizo más robustos . Es probable que la incorporación de más directores de grupos subrepresentados tenga un efecto similar.

Aparte de los beneficios para las empresas y del argumento moral para brindar a las personas de todas las razas y etnias la oportunidad de ser consideradas para puestos en la junta, la inclusión de directores de comunidades minoritarias también es importante para combatir las desigualdades raciales que atraviesan la sociedad. Los expertos dicen que los efectos desproporcionados de la pandemia en los afroamericanos y otras minorías subrepresentadas se deben en gran parte a las desventajas sociales y económicas que soportan estos grupos . Es poco probable que estas desventajas se rectifiquen hasta que más líderes que comprendan estos problemas ocupen posiciones de poder e influencia en los negocios y la sala de juntas.

La presión para actuar sigue aumentando. Los inversionistas institucionales ya están pidiendo a los directorios que revelen sus planes para agregar directores negros y otros directores subrepresentados a sus filas, y se ha presentado al menos una demanda de accionistas contra directores que alegan incumplimiento del deber fiduciario debido a la falta de diversidad racial del directorio. Los legisladores de California aprobaron recientemente un proyecto de ley que requeriría que las juntas directivas de las empresas que cotizan en bolsa con sede en ese estado designen al menos un director de una comunidad subrepresentada para 2021. Algunas empresas se han comprometido a agregar directores negros u otros subrepresentados por su propia voluntad.

Los directorios que no lo hayan hecho querrán revisar sus matrices de habilidades de directores y sus planes de sucesión del directorio con miras a mejorar la diversidad racial y étnica de una manera que sea consistente con la estrategia de la empresa y la necesidad del directorio de otros tipos de diversidad: industria, geografía, experiencia en el dominio, género y similares. Para muchas juntas, será necesario desarrollar nuevos canales para identificar talentos, nuevos enfoques para la incorporación de directores y procesos más deliberados para construir la cohesión de la junta a fin de lograr sus objetivos y obtener los beneficios de tener una junta cuya membresía sea verdaderamente diversa.

En general: un trabajo más exigente

En resumen, Covid-19 ha hecho que el trabajo del director sea más exigente. Desde el inicio de la pandemia, las juntas han recibido actualizaciones más frecuentes de la gerencia y han tenido reuniones más breves y frecuentes para tratar una multitud de problemas que se han presentado. Las encuestas indican que la mayoría de los directores pasan más tiempo en el trabajo. Si bien es probable que la frecuencia e intensidad de las reuniones disminuyan un poco a medida que cede la crisis, las nuevas expectativas de los directorios discutidas anteriormente inevitablemente requerirán que los directores dediquen más tiempo a su función de lo que habitualmente ha sido el caso. Trabajar más de cerca con la gerencia en la estrategia, rastrear un conjunto más rico de medidas de desempeño, supervisar un menú ampliado de riesgos, repensar las políticas de compensación, participar en una deliberación más reflexiva, revisar la composición de la junta: todas estas actividades llevan tiempo. Y la facilidad de convocar reuniones virtuales significa que es probable que la nueva cadencia incluya reuniones virtuales más cortas y frecuentes, así como reuniones periódicas en persona, una vez que se eliminen las restricciones de viaje y se pueda garantizar la seguridad.

A medida que las juntas miran hacia la era posterior a Covid, querrán evaluar su preparación para cumplir con las nuevas demandas y desarrollar un plan para abordar cualquier brecha que encuentren. En este momento, cuando se cuestionen las viejas suposiciones, también querrán asegurarse de que sus miembros tengan un entendimiento compartido del rol y las responsabilidades del directorio, y de su rol y responsabilidades individuales como directores. En el frenesí de la actividad inspirada en Covid, es importante que las juntas directivas no pierdan de vista sus funciones centrales como órganos de gobierno de las empresas a las que sirven.  

Lynn S. Paine es profesora de la Fundación Baker, profesora emérita de administración de empresas John G. McLean y decana asociada senior de desarrollo internacional en la Harvard Business School. Es coautora de  Capitalism at Risk: How Business Can Lead .