Doxa 991

Lo que realmente impide que las empresas prosperen en una recesión

Por Ranjay Gulati y Mark Wiedman

Recesión

Harvard Business Review

Los líderes empresariales saben que "nunca deben dejar que una buena crisis se desperdicie", pero muy pocos de ellos realmente viven esta máxima. En un estudiodel desempeño de las empresas durante y después de las pasadas recesiones, uno de nosotros descubrió que el 17% no sobrevivió (porque se declararon en quiebra, fueron adquiridas o se hicieron privadas), y de las que sí lo hicieron, la gran mayoría: 80% - todavía estaban luchando tres años después para igualar su crecimiento previo a la recesión. Solo el 9% de las empresas sobrevivientes “salieron rugiendo de la recesión”, publicando resultados que superaron tanto a sus pares como a su desempeño anterior a la recesión. Estas firmas lograron un baile delicado, jugando tanto a la ofensiva (invirtiendo en oportunidades de crecimiento, incluidos nuevos negocios) como a la defensa (reduciendo costos y encontrando eficiencias operativas) en respuesta a cambios externos. Incluso mientras reducían el gasto general, pudieron reservar recursos para nuevas iniciativas.

Conscientes de la necesidad de responder con mayor destreza a las conmociones repentinas, desde entonces los líderes han presionado para que sus empresas sean más planas, más "ágiles" y más "a prueba de interrupciones". Sin embargo, incluso las empresas que han adoptado estos enfoques tienen dificultades para responder de manera rápida y proactiva cuando surgen las crisis. En nuestra investigación (Ranjay) y experiencia personal (Mark), hemos descubierto que el problema es, en última instancia, sistémico. Su postura estratégica depende de cómo implemente sus recursos, por lo que para aprovechar realmente una crisis a su favor, debe cambiar los procesos básicos de asignación de recursos en su organización.

Incluso en el mejor de los casos, muchas empresas no consiguen financiar y contratar nuevas oportunidades, y no por falta de buenas ideas. Algunos líderes de las empresas públicas culpan a las presiones de los inversores: el dilema de “capitalizar versus gastar”. En su opinión, los mercados favorecen a las empresas que sufren un golpe en su balance por adquisiciones (capitalización) frente a empresas que presentan malos resultados gracias a un mayor gasto en proyectos de innovación interna (contabilización). En la práctica, a menudo es más fácil realizar una adquisición de mil millones de dólares que encontrar 10 millones de dólares para responder internamente o prepararse para los cambios del mercado.

Esta explicación aparentemente razonable falla bajo escrutinio. Los líderes podrían aprovechar nuevas oportunidades no aumentando los gastos en general, sino transfiriendo los fondos existentes y dejando intactos sus estados de resultados. Y, sin embargo, la mayoría de las veces, se niegan a hacer cambios incluso leves en los presupuestos existentes. Esto, les gusta argumentar a muchos líderes, tiene que ver con cálculos y procesos presupuestarios concretos. Después de todo, estas decisiones dependen de un análisis cuantificado de las tasas internas de rendimiento proyectadas. Las nuevas oportunidades, por emocionantes que sean, simplemente no alcanzan los umbrales de riesgo existentes. Cuando los líderes manejan los números, adaptarse al cambio parece una mala apuesta.

Pero esta explicación también fracasa, ya que asume que las organizaciones son lugares perfectamente racionales donde las hojas de cálculo de Excel y el ROI gobiernan el día. La cuantificación del riesgo o el rendimiento no es tan fácil o confiable como podría parecer ni tampoco impulsa realmente la toma de decisiones. Más bien, los líderes a menudo toman decisiones basadas en impresiones y entusiasmo: instinto, intuición. La mayor parte del tiempo, las cifras proyectadas se utilizan simplemente para justificar y socializar sus preferencias.

Para comprender por qué las grandes organizaciones no siempre invierten en nuevas oportunidades y, por lo tanto, por qué luchan por jugar tanto a la ofensiva como a la defensa cuando surgen las crisis, debemos analizar las emociones que influyen en las decisiones de asignación de recursos. Para que ocurra la reasignación, también debe ocurrir la desasignación . Como han demostrado décadas de investigación, los líderes temen las amenazas a su estatus y poder y, por lo tanto, se apegan a los negocios y presupuestos existentes, considerándolos como derechos y como una línea de base para determinar qué es "justo".

Los líderes temen perder no solo dinero, sino también personas y concentración. Los dueños de negocios individuales dentro de una empresa quieren proteger a los mejores talentos que tienen donde sea que estén, en lugar de trasladarlos a diferentes áreas o traer gente nueva. O tal vez hayan construido una estrategia en torno a ciertas cosas y les preocupa que intentar cualquier otra cosa desvíe demasiado tiempo y energía del núcleo.

La dinámica emocional que conduce a la inercia en la elaboración de presupuestos se amplifica en algunos contextos más que en otros. Las empresas que se centran en ofrecer ofertas "premium" a los clientes, por ejemplo, pueden tener más dificultades para desviar recursos escasos de las operaciones existentes. Su atención permanece fija en agregar valor, incluso en áreas que pueden no ser importantes para los clientes. La resta simplemente no está en su ADN.

Entonces, ¿qué podría romper el letargo en las empresas? Un trauma o fuerza externa, como una pandemia global u otro evento de crisis, ciertamente ayuda. Pero aquí hay dos medidas clave que los líderes podrían adoptar para mejorar aún más su agilidad y flexibilidad en tiempos de crisis, de modo que puedan jugar tanto en ataque como en defensa de manera efectiva.

Primero, los líderes pueden establecer el marco estratégico para las decisiones de reasignación de recursos. Al centrar a las personas en una visión positiva del futuro, en lugar de aferrarse a lo que han hecho en el pasado, pueden fomentar una mayor alineación para la futura reasignación de recursos. Las batallas territoriales arraigadas disminuyen, moderando los miedos que puede desencadenar la desasignación. Las garantías de seguridad y protección pueden sofocar aún más los temores.

Los líderes también pueden romper la mentalidad del derecho al reformar el proceso presupuestario. Con el marco estratégico firmemente establecido, deben establecer nuevas "reglas del juego" para las decisiones de recursos, delineando qué tipos de proyectos financiará y no financiará la organización y qué métricas se utilizarán para evaluar los proyectos existentes y potenciales. En el extremo, podrían forzar el cambio rompiendo la conexión entre los presupuestos de un año a otro, estableciendo que solo se trasladará quizás del 70% al 80% del presupuesto anual anterior. Comprometerse públicamente con los rangos disipa los temores al limitar la cantidad de unidades y jefes de equipo existentes que pueden perder.

La reasignación tampoco es la única respuesta para las empresas. Cuando se enfrentan a un negocio en declive, los líderes pueden decidir simplemente agotarlo, expandir sus márgenes y devolver efectivo a los accionistas. Aunque los líderes suelen rehuir esta opción, también es una opción legítima en determinadas situaciones. Lo que no es legítimo es el valor predeterminado en la mayoría de las organizaciones hoy en día: invertir obstinadamente en las mismas formas antiguas incluso cuando los mercados cambian.

HG Wells escribió: "Adaptarse o morir, ahora como siempre, es el imperativo inexorable de la naturaleza". Covid-19 no será la última crisis que enfrente a las empresas globales con esta elección, tal vez ni siquiera la última de este año. Para proteger su empresa, debe ir más allá de reformas relativamente superficiales, como la implementación de estructuras ágiles, y en su lugar abordar las dinámicas internas que afectan la forma en que la organización despliega los recursos. Los líderes deben esforzarse por liberarse de las poderosas fuerzas emocionales que les impiden estar preparados para responder e innovar en situaciones de crisis. Si desea una vacuna que lo vacune contra las amenazas cambiantes que plantea la volatilidad, esta es la mejor que tiene.

Si nuestro contenido lo ayuda a lidiar con el coronavirus y otros desafíos, considere suscribirse a HBR . La compra de una suscripción es la mejor manera de respaldar la creación de estos recursos.

Ranjay Gulati es profesor de Administración de Empresas en la clase Paul R. Lawrence MBA de 1942 en Harvard Business School.

Mark Wiedman es director ejecutivo senior y jefe de estrategia corporativa e internacional en BlackRock. También es miembro del Comité Ejecutivo Global de la firma.