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Cómo tomar decisiones racionales ante la incertidumbre

Por Cheryl Strauss Einhorn

Toma De Decisiones

Harvard Business Review

Mientras luchamos contra un virus que los científicos todavía no entienden completamente, viendo cómo el mercado de valores se hunde, luego volar, luego hundirse de nuevo, y enfrentarse a elecciones polémicas, el futuro parece completamente impredecible (en lugar de ser tan impredecible como siempre ha sido). Cuando sentimos una incertidumbre tan elevada, nuestros procesos de toma de decisiones pueden descomponerse. Podemos quedarnos paralizados y temerosos de actuar, o podemos actuar sobre la base de sesgo, emoción e intuición en lugar de lógica y hechos.

Ser conscientes de nuestra incertidumbre es un precursor necesario para manejarla. Conciencia efectiva significa pausar, tomar una parada estratégica y evaluar la situación y las incógnitas. Ahora estamos siendo confrontados con datos que se ve procesable — aunque lógicamente, sabemos que es incompleto y volátil. Pero incluso cuando el conocimiento es limitado, tenemos herramientas para ayudarnos a tomar decisiones de manera sistemática y analítica. Ya sea que estamos evaluando el significado de los últimos números de desempleo o el impacto de la escasez local de lechuga romana, podemos utilizar un simple proceso de cuatro pasos para trabajar con y a través de la ambigüedad para tomar decisiones cuidadosas y razonadas.

1. Identifique la categoría de datos históricos con los que está trabajando.

Hay tres tipos principales de datos que a menudo nos enfrentamos y nos sentimos obligados a actuar sobre ellos: datos sobresalientes, que capta nuestra atención porque es notable o sorprendente; datos contextuales, que tiene un marco que puede afectar a la forma en que lo interpretamos; y datos modelados, que parece tener una forma regular, inteligible y significativa.

2. Reconocer qué sesgos cognitivos son activados por cada categoría.

Diferentes tipos de datos desencadenan diferentes sesgos, por lo que identificar el tipo de datos y su sesgo relacionado hace que sea más fácil escapar de los errores mentales.

• Datos destacados puede activar sesgo de saliencia, en el que sobreponderamos información nueva o destacable, lo que resulta en una toma de decisiones subóptimas, errores de planificación y mucho más. Por ejemplo, la demanda de pasajeros de aerolíneas en abril de 2020 cayó 94,3% en comparación con abril de 2019, debido a las restricciones de viaje relacionadas con Covid-19. Esa estadística impactante podría hacernos pensar que el viaje tal como hemos llegado a saber está terminado, pero en realidad, este dato sobresaliente nos dice casi nada sobre viajes futuros.
• Datos contextuales puede restringir nuestro pensamiento y conducir a una sesgo de encuadre: El contexto en el que recibimos los datos impacta la forma en que pensamos al respecto. Por ejemplo, «80% de carne molida magra» suena más saludable que «carne con 20% de grasa». Pero es la misma carne, enmarcada de manera diferente.
• Datos con patrón a menudo solicita el ilusión de agrupamiento — también conocida en deportes y juegos de azar como la «falacia de la mano caliente» — por la que asumimos que los eventos aleatorios son información que nos ayudará a predecir un evento futuro. El cerebro humano está conectado para buscar patrones, a veces cuando no existen. Igualmente importante, cuando existen patrones, a menudo no tienen valor predictivo. Un dado que aparece dos veces seguidas ha establecido un patrón, pero eso no dice nada sobre lo que será el próximo rollo.

Reconocer cómo cada una de estas categorías desencadena nuestros sesgos puede evitar que caigamos presa de esos sesgos, pero ¿cómo avanzamos una vez que hayamos aceptado que necesitamos información adicional o información para tomar decisiones con confianza sobre el futuro?

3. Invertir el problema para identificar lo que realmente necesita saber.

El tercer paso en nuestro proceso es darse cuenta de que usted no necesita saber todo, pero sí necesita identificar lo que más importa para su toma de decisiones. Para hacer eso, invierta su solución de problemas. Comience por el final, preguntando: Entonces, ¿qué? ¿Qué necesito saber realmente para entender la situación? ¿Qué diferencia tendría esta información? ¿Y cómo espero usarlo? El universo de las «incógnitas conocidas» — esos datos que existen pero que no están en su posesión — es infinito. Pero no es necesario explorarlos todos; la inversión puede ayudarlo a encontrar a aquellos que considere críticos para resolver su problema específico con confianza.

Por ejemplo, los datos más destacados sobre la disminución de la demanda de aerolíneas desencadenan una respuesta visceral, lo que puede facilitar la conclusión de que la industria se encuentra permanentemente en una situación difícil. Sin embargo, si damos un paso atrás, podemos reconocer que seguirá existiendo una industria aérea, que a largo plazo, la gente querrá la movilidad y la economía mundial la exigirá. Este es un «conocido conocido».

Hay tanto que sabemos que es desconocido. Pero hay buenas noticias: para resolver un problema específico, no necesitas sondear todas las incógnitas. Para seguir con nuestro ejemplo de viaje aéreo, esto es cierto si usted está decidiendo si desea subir a un avión o invertir en una aerolínea. Las preocupaciones de un viajero serían si hay un vuelo hacia el destino deseado y si se siente seguro tomarlo, mientras que un inversor podría centrarse en qué aerolínea está mejor posicionada para sobrevivir a la recesión. De cualquier manera, al invertir su problema puede centrarse en las desconocidas que le importan.

4. Formule las preguntas correctas para obtener las respuestas que necesita.

Muchos de nosotros tenemos problemas para elaborar las preguntas que podrían ayudarnos a tomar una decisión. Una manera útil y práctica de avanzar es organizar sus preguntas en cuatro categorías principales: comportamiento, opinión, sentimiento y conocimiento. Esto garantiza que traerá distancia y una variedad de perspectivas a la forma en que sondee sus datos, lo que le ayudará a contrarrestar suposiciones y juicios preconcebidos. También le dará un mejor contexto para interpretar las respuestas, porque sabrá el objetivo a través del cual se filtran.

• Comportamiento abordan lo que alguien hace o ha hecho y darán descripciones de experiencias, actividades y acciones reales. Si está evaluando el estado de la industria de las aerolíneas, podría preguntarse: ¿Quién sigue viajando? ¿Eso extrapola a una cohorte más grande?
• Opinión abordan lo que alguien piensa acerca de un tema, acción o evento. Pueden alcanzar los objetivos, las intenciones, los deseos y los valores de las personas. En el ejemplo de la aerolínea, podría preguntar: ¿Es seguro viajar actualmente? ¿Están tomando las precauciones adecuadas las aerolíneas?
• Sensación preguntas preguntan cómo alguien responde emocionalmente a un tema. Pueden ayudarle a ir más allá de la información fáctica para aprender lo que la gente puede estar inclinada a hacer independientemente de los datos. Aquí, usted podría preguntar: ¿Qué tan seguros se sienten los viajeros? ¿Qué tan seguros se sienten los empleados de aerolíneas
• Conocimientos indíquese qué información objetiva tiene el encuestado sobre su tema. Mientras que algunos pueden argumentar que todo conocimiento es un conjunto de creencias, las preguntas de conocimiento evalúan lo que la persona interrogada considera que es fáctico. Puede preguntarse: ¿Qué rutas se han pausado o cortado? ¿Cuántos más se cortarán? ¿Ha habido casos de transmisión de Covid-19 relacionados con el vuelo?

Puede hacer este tipo de preguntas sobre cualquier tipo de datos incompletos: sobresalientes, contextuales y/o modelados. El cuarto paso reconoce que la incertidumbre es una mezcla de acciones y reacciones, conocimiento y emoción. Clasificar y abordar los ingredientes de la mezcla de incertidumbre no nos ganará certeza, pero podemos estar seguros de que nuestras preguntas abordan todas las áreas de incertidumbre.

El proceso de cuatro pasos nos ayuda a abordar mejor nuestras respuestas emocionales, nombrarlas y confrontarlas, y avanzar con una decisión racional. Tendremos una imagen más completa, reduciendo la probabilidad de que confiemos en caminos de pensamiento desgastados y sesgos cognitivos.

Voltaire recomendó una vez que juzguáramos a un hombre por sus preguntas y no por sus respuestas. Nunca sabremos el futuro, pero examinando nuestros datos y nuestro pensamiento podemos desarrollar y hacer grandes preguntas que nos permitirán tomar decisiones con mayor confianza en medio de la incertidumbre.

Cheryl Strauss Einhorn es la creadora del Método AREA, un sistema de toma de decisiones para personas, empresas y organizaciones sin fines de lucro para resolver problemas complejos, autora de dos libros sobre resolución de problemas complejos Problem Solved e Investing in Financial Research y profesora adjunta en Cornell Tech . Encuéntrela en areamethod.com.