Doxa 1562

Cómo ser un buen líder en una mala economía.

Se trata de navegar por tres tensiones para asegurarse de que está haciendo el trabajo mientras apoya a su equipo.

Por Merete Wedell-Wedellsborg

Recesiones

Harvard Business Review

#Doxa #líder #economía #trabajo #equipo #recesión #estrategias #gestión #negocio #psicológicas #empleados

Resumen. El potencial de una recesión inmediatamente después de la pandemia de Covid-19 significa que las estrategias habituales para gestionar una recesión pueden no funcionar y empeorar la situación. Para sacar el máximo provecho de sus equipos sin crear una espiral destructiva, los líderes deben entender cómo equilibrar su deseo de hacer avanzar el negocio rápidamente con las necesidades psicológicas de sus empleados. En particular, hay tres equilibrios que los líderes deben lograr: acercarse sin sofocar a los demás; moverse más rápido sin volverse frenético; y asumir o asignar una mayor carga de trabajo sin sacrificar las relaciones.

“Mis días están llenos de vueltas. Tengo que retractarme de las promesas, reorganizar las prioridades y dudar demasiado. Me está desgastando y siento que estoy gastando la buena voluntad ganada con tanto esfuerzo”, me dijo un miembro de un equipo de liderazgo ejecutivo en una de nuestras sesiones. “Quiero hacer una pausa por un momento y hablar sobre cómo puedo ser un buen líder en una mala economía”.

Sobre el papel, esta persona estaba siendo un buen líder al implementar estrategias comprobadas para prepararse para una recesión económica: ser más práctico y acercarse a su equipo, establecer un ritmo más rápido y pedirles a las personas que manejaran cargas de trabajo más grandes. Pero en lugar de liberar energía e infundir confianza, estos movimientos estaban desgastando al líder, y también a sus empleados. En su esfuerzo por construir una fortaleza, sintieron que estaban a punto de quemar la casa.

Este sentimiento puede ser familiar para los ejecutivos y gerentes que anticipan una recesión además de las réplicas de la pandemia. El pensamiento común es que cada crisis fortalece a las personas y las hace más capaces de sobrellevarlas. Pero esta no es la realidad. Las crisis agravadas tienden a hacer que las personas sean más vulnerables y más inestables.

Esta inestabilidad plantea un desafío formidable. Significa que algunas de las respuestas de crisis normales a las que recurre la gente no funcionarán según lo previsto. De hecho, si los líderes usan el libro de jugadas estándar tal como está escrito, al igual que nuestro ejecutivo al comienzo de este artículo, en realidad corren el riesgo de desencadenar una espiral destructiva y empeorar la crisis.

Para tener éxito como líder en este momento, sugiero tres equilibrios clave que las personas deben lograr: acercarse sin sofocar a los demás; moverse más rápido sin volverse frenético; y asumir o asignar una mayor carga de trabajo sin sacrificar las relaciones.

Acercarse sin sofocar a otros

Cuando hay rumores de una recesión económica, la primera respuesta de los líderes suele ser acercarse. Se convocan más reuniones, se requieren más informes, se incluyen más detalles en cada conversación. Esto es bastante natural: los líderes quieren entender lo que está pasando. Quieren ayudar a encontrar respuestas. Quieren asegurarse de que sus equipos estén encaminados y haciendo todo lo posible para solucionar la situación.

Sin embargo, psicológicamente, el ímpetu para acercarse es a menudo una necesidad de sentirse en control. Acercarse es una maniobra arriesgada y un arma de doble filo. En la parte posterior de la pandemia, donde los equipos han aprendido a operar de forma independiente y con menos supervisión, un jefe que mira por encima del hombro puede sentirse como una total desconfianza y privación de derechos. También desvía su atención de hacer su trabajo y la dirige a “administrar hacia arriba”. El resultado puede ser sofocante en lugar de estimulante.

Además, si los líderes se acercan demasiado, obstruyen su propio ancho de banda con detalles y microgestión. El peor de los casos es cuando un líder asume formalmente el papel de sus subordinados porque cree que puede hacerlo mejor. En una institución financiera que estaba observando, por ejemplo, un alto líder estaba tan frustrado por la perspectiva de perder un gran cliente que entró en una reunión que su equipo estaba teniendo con ellos e interrumpió el diálogo. Le faltaba el aire, sudaba y estaba agitado, y se paraba detrás de sus empleados para mirar y hacer preguntas. Más tarde explicó que solo estaba allí para "asegurarse de que hicieras bien tu trabajo" y para "animar al equipo". No funcionó; la compañía perdió al cliente, citando “un ambiente hostil, inmaduro y frenético que los hizo sentir incómodos”. El equipo finalmente se disolvió y las buenas personas renunciaron a sus trabajos.

Sin duda, hay algunas razones legítimas para acercarse, como cuando los líderes quieren fundamentar su juicio en la experiencia de primera mano o mostrar su apoyo mostrándose en el frente. Pero deben recordar que el objetivo de acercarse es motivar, energizar y apoyar; no controlar, desconectar, ni sembrar dudas. Un enfoque equilibrado es "tocar y listo", comprometerse con los equipos en los problemas que enfrentan, pero tampoco quitarles el peso de encima de los hombros. Una buena prueba es asegurarse de que no termine con una lista larga de cosas que necesita arreglar para el equipo, sino que su equipo conozca su lista larga y comprenda que ahora tienen el control del volante nuevamente.

Acérquese, pero no se desplace, y tenga una estrategia de salida clara. Una vez que haya visto lo suficiente, devuelva el poder a sus empleados.

Moverse más rápido sin volverse frenético

La segunda respuesta típica es un sesgo saludable para la acción. En tiempos de crisis, los líderes no pueden quedarse de brazos cruzados; El tiempo es la esencia. Casi se puede sentir en el ritmo nervioso de las reuniones, así como en el tono de voz o el comportamiento inquieto de un líder.

Sin embargo, hay una delgada línea entre urgente y frenético. Los líderes deben recordar que la pandemia ha vuelto a muchas personas más frágiles, no más resistentes. El estrés y los problemas de salud mental se han disparado. Como resultado, si bien la mayoría de las personas comprende la necesidad de velocidad en una crisis, su tolerancia al liderazgo "agresivo" es mucho menor de lo que podría haber sido antes de 2020.

Para abordar esto, los líderes deben examinar las trampas psicológicas en las que tienden a caer cuando los tiempos económicos se ponen difíciles. Uno común es que las personas piensan que tienen menos tiempo del que realmente tienen, por lo que se proponen plazos imaginarios y autoimpuestos. “Necesitamos una solución para fin de mes” puede crear urgencia, pero si la mejor solución está dentro de unos meses, los plazos imaginarios pueden sacrificar valor a cambio de la ilusión de velocidad.

Agregue a esto el hecho de que los líderes a menudo muestran menos tolerancia por la disidencia cuando las cosas se ponen difíciles. Tienden a volverse más egocéntricos, por lo que cuando otros se oponen a una idea o propuesta, rápidamente se interpreta como resistencia y obstrucción, no como una reflexión o retroalimentación constructiva. Tarde o temprano, este patrón de comportamiento conducirá a la desconexión del equipo y a una sensación de “falso consenso” sobre las ideas. Si bien esto puede resultar en decisiones más rápidas, también puede obstaculizar el pensamiento independiente y evitar que surjan mejores soluciones.

Un enfoque equilibrado es crear un retraso deliberado entre ideas, decisiones y acciones. Piense en ello como un control de impulso por diseño: cree estructuras y procesos en los que permita que otros (la junta, asesores externos, compañeros o buenos colegas) examinen y cuestionen sus planes. No tiene tiempo ni paciencia para la burocracia interminable, así que diseñe estos procesos para que sean rápidos e informales. A veces pueden ser tan breves como una llamada telefónica rápida en la que explicas lo que quieres hacer y compruebas la reacción inmediata de alguien en quien confías.

Aumentar las cargas de trabajo sin sacrificar las relaciones

La tercera respuesta típica a las recesiones económicas es que los líderes se vuelven más orientados a las tareas y menos conscientes de las relaciones. Al igual que el ejecutivo frustrado al principio de este artículo, muchos líderes pedirán a sus equipos que asuman una mayor carga de trabajo. La lista de tareas se hace cada vez más larga porque "más" se siente mejor y "más" se siente como un liderazgo responsable. También puede escuchar versiones de la declaración: "Necesitamos solucionar los problemas ahora, no mimar a las personas". Como resultado, se cancelan los sitios externos, se suspenden los programas de talentos, se recortan los beneficios y la cortesía y la empatía se van por el desagüe.

Sin embargo, el trabajo de relaciones no es mimos; es una gestión de rendimiento de núcleo duro. Hemos aprendido de las secuelas de la pandemia que las buenas personas rara vez renuncian o " renuncian tranquilamente ".” porque su trabajo se vuelve más difícil o porque los tiempos se vuelven más difíciles. Renuncian porque pierden la fe en sus líderes, sus colegas o el futuro de la empresa. Se retiran porque se sienten tratados injustamente o desatendidos. Sí, las personas van a trabajar para completar la misión y terminar sus tareas, pero más que nada van a trabajar por la conexión y la comunidad que sienten que tienen con sus colegas. Por lo tanto, continúe invirtiendo en la construcción de relaciones. Tal vez rebaje el lujo, pero aún dedique tiempo a invertir en crear conexiones. Elija contenido, impacto e interacción de cinco estrellas, pero en un entorno de tres estrellas.

Parte de hacer esto implica mantener un enfoque equilibrado en torno a las relaciones y las prioridades de las tareas. Sea transparente con su equipo: ¿Cuál es la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales que espera ver durante un período difícil? ¿Qué tipo de desafíos y apoyos esperan unos de otros? ¿Qué tipo de compromisos en las relaciones no está dispuesto a hacer, incluso si generaran resultados a corto plazo? En última instancia, si se encuentra en una recesión prolongada, dé un paso atrás con el equipo y redefina cómo se ve el éxito, y no solo para las tareas de trabajo en sí.

...

Ser un buen líder en una mala economía siempre ha sido un desafío. Esta vez lo es aún más porque la carga habitual de una mala economía puede verse agravada por las alteraciones emocionales de la pandemia. Esto significa que los líderes deben pasar las páginas del manual estándar de crisis con cuidado y moderación.

Los líderes no pueden quedarse quietos frente a una recesión económica, pero deben aprovechar su tendencia a la acción y sus respuestas instintivas (acercarse, moverse más rápido y aumentar la carga de trabajo). Si estos movimientos de liderazgo naturales y legítimos no se realizan de manera equilibrada, los líderes pueden amplificar la crisis.

Merete Wedell-Wedellsborg dirige su propia práctica de psicología empresarial con clientes en los sectores financiero, farmacéutico y de defensa, así como oficinas familiares. Merete tiene un Ph.D. en Economía Empresarial de la Escuela de Negocios de Copenhague y una Maestría en Psicología de la Universidad de Copenhague (Psicología Clínica). Es autora del libro Battle Mind: How to Navigate in Chaos and Perform Under Pressure.

Doxa 1525

La maldición de la fuerte economía estadounidense.

Un mercado laboral fuerte significa que la Fed tiene que elegir entre una recesión o una inflación galopante.

Por Philipp Carlsson-Szlezak, Pablo Swartz y Martín Reeves

Recesiones

Harvard Business Review

#Doxa #economía #USA #mercado #laboral #Fed #recesión #inflación #PIB #macoreconómicos #trabajador #salarios #sociedad #política #ciclos

Resumen. Con la contracción del PIB en la primera mitad del año y un mercado de valores en caída libre, puede parecer sorprendente describir la economía de EE. UU. como "fuerte". Si bien la bruma de los datos macroeconómicos es excepcionalmente contradictoria, la realidad actual es que las empresas altamente rentables están empleando una cantidad récord de trabajadores y pagándoles salarios cada vez mayores. Todo esto sería una buena noticia si no avivara el fuego de la inflación. En la lucha contra la inflación, la Reserva Federal ahora acepta mucho más el riesgo de provocar una recesión. Cuando se avecina una recesión, la reacción de los ejecutivos suele ser retirarse detrás del foso, levantar el puente levadizo recortando pedidos, producción, inversión y mano de obra, todo con el objetivo de fortalecer el balance con liquidez para capear la tormenta. Pero esto por sí solo sería una oportunidad desperdiciada para mejorar la posición competitiva en un momento en que los rivales estarán distraídos.

La economía de los EE. UU., aunque enfrenta claramente un riesgo creciente de recesión, continúa exhibiendo fortalezas notables, particularmente en el mercado laboral, como lo ilustra la continua creación de empleo y otra caída en la tasa de desempleo en el informe de empleo de septiembre de 2022.

Sin embargo, en este momento esa fuerza es más una maldición que una bendición. Con cada señal de fortaleza, será más difícil controlar la inflación persistente y generalizada sin que la Fed eleve las tasas a niveles que hagan inevitable una recesión. Y el riesgo no es lineal: aunque la inflación es alta hoy, las expectativas de inflación a largo plazo aún son modestas. Durante casi 40 años, hemos vivido en una era de inflación estructuralmente anclada, donde la inflación no se mueve mucho dentro del ciclo económico. Si las expectativas se desanclan, el costo sería mucho más alto que una recesión: sería una era de mayor volatilidad y un entorno empresarial menos favorable.

La constelación actual de señales macroeconómicas es única, con muchas señales de fortaleza que coexisten con debilidades. Eso limita la utilidad de los modelos y las predicciones, y obliga a los ejecutivos a analizar de cerca el impulso cíclico y a pensar en la próxima recesión y los riesgos y oportunidades que conlleva.

Signos de fortaleza en la economía de EE. UU.

Con la contracción del PIB en la primera mitad del año y un mercado de valores en desmoronamiento, puede parecer sorprendente describir la economía estadounidense como "fuerte". Si bien la bruma de los datos macroeconómicos es excepcionalmente contradictoria, la evidencia de una economía fuerte es difícil de ignorar.

En primer lugar, considere el mercado laboral. Una señal inequívoca de recesión es cuando las empresas reducen colectivamente su fuerza laboral y el desempleo aumenta considerablemente. Hoy, el desempleo está cerca de un mínimo de medio siglo.

En segundo lugar, mientras que el mercado de valores se encuentra en territorio de mercado bajista (>20% de caída), una mirada más cercana revela señales contradictorias similares. Los precios de las acciones han bajado porque las valoraciones de las acciones han sido aplastadas. La realidad de las tasas de interés más altas empuja a la baja el valor actual de los flujos de efectivo futuros, lo que lleva a precios de acciones más bajos. Sin embargo, las ganancias del S&P 500 siguen siendo positivas y, en la actualidad, se mantienen las expectativas de crecimiento. Los vientos en contra son reales, pero también lo es la fuerza.

La realidad actual de la economía estadounidense es que las empresas altamente rentables están empleando un número récord de trabajadores y pagándoles salarios cada vez mayores. Una parada repentina de este cuadro es menos plausible, aunque no imposible (recordemos el shock exógeno del Covid y el congelamiento de la pandemia), aunque es inevitable una desaceleración en la creación de empleo. Las preguntas son qué tan rápido y en qué medida la economía pierde su fuerza y ​​por qué.

Las fuentes de la fuerza

El mercado laboral en auge se traduce en salarios y gastos, que es un buen lugar para comenzar a medir la fortaleza de la economía real. El gasto total del consumidor se encuentra en un tira y afloja entre el consumo decreciente de bienes y una economía de servicios en auge. Después de un enorme exceso en el consumo de bienes duraderos (piense en bloqueos y cheques de estímulo), la resaca ahora es palpable, con una caída del gasto real en bienes, si bien todavía por encima de los niveles anteriores a Covid. Pero la economía de servicios es el doble de grande y los consumidores todavía se están poniendo al día con las vacaciones, las comidas en restaurantes y similares, a pesar de la alta inflación. En conjunto, el consumo total demuestra ser resistente y continúa creciendo por ahora.

Además de un mercado laboral en auge, los balances de los hogares excepcionalmente sólidos ayudan a mantener el gasto alto. El patrimonio neto de los hogares es mucho más alto que antes de la COVID-19 para cada quintil de ingresos, lo que proporciona algo de amortiguamiento a los vientos en contra de la inflación y la negativa confianza de los consumidores. Destacan, en particular, los saldos de caja. Aparte del quintil de ingresos más bajos, la mayoría de los estadounidenses tienen mucho más efectivo que antes de Covid. Se estima que el quintil medio (percentil 40-60) tenía aproximadamente $ 100 mil millones en efectivo a fines de 2019. Esa cifra ahora está por encima de $ 530 mil millones. La inflación está consumiendo el poder adquisitivo de ese efectivo, pero claramente representa una medida de aislamiento para el gasto.

Las empresas también se mantienen sólidas, con una rentabilidad en niveles récord. Sin duda, se enfrentan a vientos en contra. Los márgenes en el S&P 500 están cayendo desde niveles excepcionalmente altos y están impulsados ​​por el rápido crecimiento salarial necesario para atraer y retener a los trabajadores en un mercado laboral ajustado. Pero el fuerte crecimiento de las ventas, incluso si es nominal, compensa con creces la contracción del margen por ahora, lo que da como resultado ganancias casi récord. En este contexto de beneficios y fuerte demanda laboral, las empresas son reacias a recurrir rápidamente a los despidos, lo que mantiene fuerte el mercado laboral y el gasto, lo que a su vez refuerza las ventas y los beneficios de las empresas.

La maldición de la fuerza

Todo esto sería una buena noticia si no avivara el fuego de la inflación, que ha demostrado ser demasiado fuerte, demasiado amplia y demasiado rápida. Aunque la inflación general ha caído en los últimos dos meses, como se predijo ampliamente, esas caídas fueron decepcionantemente pequeñas y hemos visto que la inflación se metastatiza en cada vez más categorías.

Dado que es poco lo que la Reserva Federal puede hacer con respecto a los altos precios de la energía, por ejemplo, debe esforzarse aún más donde tiene influencia para que el crecimiento de los precios vuelva a niveles aceptables. El objetivo principal es el mercado laboral muy ajustado que está impulsando la inflación salarial. A la Fed le gustaría ver mercados laborales con suficiente holgura como para que el crecimiento de los salarios se modere a un nivel consistente con su objetivo del 2%. Pero mirando la economía de servicios en auge, con salarios que superan el 6%, estamos muy lejos.

Todo esto ha persuadido a la Fed a trazar una "ruta de tipos" (secuencia de subidas) a niveles altos y a mantener la política monetaria "ajustada" al menos hasta finales de 2025. Tras un verano de dudas sobre la determinación de la Fed, los mercados se han resignado en gran medida a ese resultado, fijando el precio de una trayectoria de tipos igualmente agresiva para los próximos años como la que ha anunciado la Fed.

Esta situación es única en la era moderna, ya que la Reserva Federal y los mercados normalmente no verían la solidez de la economía como un problema. Es el exceso cíclico de la demanda, que supera la capacidad del lado de la oferta, lo que ha generado una inflación problemáticamente alta.

Recesión: si eso es lo que se necesita

En realidad, es desconocido, para la Reserva Federal y para los mercados, qué tan alto y qué tan rápido deberían subir las tasas de interés, y por cuánto tiempo deberían permanecer en niveles altos. Se requerirían menos vientos en contra monetarios si la inflación cae de manera más convincente, pero también podría materializarse la situación opuesta. Frente a los retrasos entre el aumento de las tasas y la desaceleración de la economía, la Reserva Federal no solo está confinada al espejo retrovisor, sino que también conduce en la oscuridad.

En la lucha contra la inflación, la Reserva Federal ahora acepta mucho más el riesgo de provocar una recesión, simplemente porque los riesgos para la economía son mucho más importantes que en 2021.

Lo que está en juego es un desatasco estructural de las expectativas de inflación a largo plazo, algo que podría acabar con el régimen de 40 años de inflación anclada estructuralmente. Esto sería mucho peor que una recesión, incluso una profunda, y conduciría a un reordenamiento del entorno empresarial que ha prosperado gracias a una inflación estable. Las altas valoraciones, las bajas tasas de interés y los ciclos largos son solo algunos de los beneficios de un régimen de inflación anclada que damos por sentado.

Para proteger esas expectativas a largo plazo, aún ancladas hoy, la Reserva Federal ha sido excepcionalmente clara: mantendrá las tasas de política en niveles "ajustados", incluso si la inflación se está moderando, incluso si el crecimiento es anémico e incluso si el desempleo está aumentando. Este es un riesgo calculado basado en la creencia de que quitar el pie del freno demasiado pronto corre el riesgo de un golpe mucho más dañino para las expectativas de inflación que el daño incurrido al dejar que la economía caiga en una recesión.

Esa recesión es cada vez más probable en 2023, aunque la fuerza sugiere que no es inminente. Mientras tanto, las esperanzas de un “aterrizaje suave” se desvanecen a medida que esa fortaleza fuerza tasas más altas que estrangulan la economía.

Lo que sigue siendo distintivo sobre el riesgo de recesión actual es la ausencia de amenazas sistémicas convincentes, similar a la crisis bancaria de 2008. Los riesgos de accidentes financieros están aumentando a medida que se revierten años de tasas muy bajas. Pero es menos probable que paralicen a los bancos e interrumpan los préstamos, un sello distintivo de la recesión financiera y el daño sistémico. Todo esto apunta a posibilidades de una recesión más leve de lo que se suele suponer cuando se utiliza 2008 como modelo mental.

Lo que deben hacer los ejecutivos

Cuando se avecina una recesión, la reacción de los ejecutivos suele ser retirarse detrás del foso, levantar el puente levadizo recortando pedidos, producción, inversión y mano de obra, todo con el objetivo de fortalecer el balance con liquidez para capear la tormenta.

Pero esto por sí solo sería una oportunidad desperdiciada para mejorar la posición competitiva en un momento en que los rivales estarán distraídos. El aumento del margen competitivo y la volatilidad son características de todos los principales períodos de inestabilidad y crisis de los últimos 50 años. Las empresas con bases sólidas deben mirar a través de la tormenta económica para ver qué ventajas se pueden obtener, especialmente si otras se están retirando o vacilando.

Es muy probable que atrincherarse sea un error estratégico en las industrias que enfrentarán una capacidad limitada, ya sea en el lado de la producción o de la mano de obra, después de la recesión. Deben usar la recesión para construir y contratar selectivamente para estar en una posición sólida para capturar una participación incremental en el otro lado.

En otras palabras, sigue siendo imperativo generar resiliencia, que definimos como el rendimiento superior a través de una desaceleración en relación con sus pares y en relación con la economía en general. La construcción de dicha ventaja dinámica comienza antes de que llegue la recesión (anticipación y preparación); amortiguar el shock inmediato; navegar la recesión a medida que se desarrolla (aprovechar las oportunidades para capturar acciones); y capitalizar las ventajas después de que termine la recesión (capacidad, trayectoria de crecimiento y adaptación a las nuevas circunstancias del mercado).

Es fácil que las empresas sientan una falsa confianza en la resiliencia, después de los altibajos de Covid. Pero la verdadera prueba de resiliencia no es la mera supervivencia y la restauración de los niveles de rendimiento anteriores, sino más bien la construcción de un enfoque sistemático que se pueda implementar repetidamente para obtener una ventaja competitiva en períodos turbulentos. Desde esta perspectiva, las empresas harían bien en aprovechar la oportunidad de revisar su experiencia reciente de Covid para preguntar: ¿Cuál fue nuestra resiliencia en relación con los competidores, qué lecciones se pueden obtener de la última crisis y hemos construido un libro de jugadas y capacidad de crisis? ?

Philipp Carlsson-Szlezak es socio y director general de la oficina de BCG en Nueva York y economista jefe global de BCG. Se le puede contactar en: Carlsson-Szlezak.Philipp@bcg.com.

Paul Swartz es director y economista sénior en el Instituto BCG Henderson, con sede en la oficina de Nueva York de BCG.

Martin Reeves es presidente del Instituto BCG Henderson de Boston Consulting Group en San Francisco y coautor de The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021).

 

Doxa 991

Lo que realmente impide que las empresas prosperen en una recesión

Por Ranjay Gulati y Mark Wiedman

Recesión

Harvard Business Review

Los líderes empresariales saben que "nunca deben dejar que una buena crisis se desperdicie", pero muy pocos de ellos realmente viven esta máxima. En un estudiodel desempeño de las empresas durante y después de las pasadas recesiones, uno de nosotros descubrió que el 17% no sobrevivió (porque se declararon en quiebra, fueron adquiridas o se hicieron privadas), y de las que sí lo hicieron, la gran mayoría: 80% - todavía estaban luchando tres años después para igualar su crecimiento previo a la recesión. Solo el 9% de las empresas sobrevivientes “salieron rugiendo de la recesión”, publicando resultados que superaron tanto a sus pares como a su desempeño anterior a la recesión. Estas firmas lograron un baile delicado, jugando tanto a la ofensiva (invirtiendo en oportunidades de crecimiento, incluidos nuevos negocios) como a la defensa (reduciendo costos y encontrando eficiencias operativas) en respuesta a cambios externos. Incluso mientras reducían el gasto general, pudieron reservar recursos para nuevas iniciativas.

Conscientes de la necesidad de responder con mayor destreza a las conmociones repentinas, desde entonces los líderes han presionado para que sus empresas sean más planas, más "ágiles" y más "a prueba de interrupciones". Sin embargo, incluso las empresas que han adoptado estos enfoques tienen dificultades para responder de manera rápida y proactiva cuando surgen las crisis. En nuestra investigación (Ranjay) y experiencia personal (Mark), hemos descubierto que el problema es, en última instancia, sistémico. Su postura estratégica depende de cómo implemente sus recursos, por lo que para aprovechar realmente una crisis a su favor, debe cambiar los procesos básicos de asignación de recursos en su organización.

Doxa 956

Evite cometer este error estratégico en una recesión

Por Michael Greiner y Scott Julian
Recesión
Harvard Business Review
Actualmente estamos en medio de la crisis económica más severa desde la Gran Depresión. La tasa de desempleo ha alcanzado un récord, y el Fondo Monetario Internacional predice una caída en nuestro PIB de casi un 6 por ciento este año. Si esto es puramente un shock de oferta, nuestra economía debería recuperarse rápidamente una vez que se levanten las restricciones a la actividad económica. Por otro lado, según un informe del Instituto Becker Friedman de la Universidad de Chicago, el 42 por ciento de los empleos perdidos hasta ahora en esta crisis podrían ser pérdidas permanentes. Si ese es el caso, este choque de oferta se convertirá en una crisis de demanda muy parecida a la Gran Recesión de 2008, y la recuperación será mucho más lenta. Con tanta incertidumbre, ¿qué debe hacer un estratega?

Doxa 879

Comprender el shock económico del coronavirus

Por Philipp Carlsson-Szlezak, Martin Reeves y Paul Swartz
Recesión
Harvard Business Review

A medida que el coronavirus continúa su marcha alrededor del mundo, los gobiernos han recurrido a medidas comprobadas de salud pública, como el distanciamiento social, para interrumpir físicamente el contagio. Sin embargo, hacerlo ha cortado el flujo de bienes y personas, ha estancado las economías y está en proceso de generar una recesión global. El contagio económico ahora se está extendiendo tan rápido como la enfermedad misma.

Esto no parecía plausible incluso hace unas semanas. A medida que el virus comenzó a extenderse, los políticos, los encargados de formular políticas y los mercados, informados por el patrón de brotes históricos, observaron mientras se cerraba la ventana temprana (y por lo tanto más efectiva y menos costosa) para el distanciamiento social. Ahora, mucho más a lo largo de la trayectoria de la enfermedad, los costos económicos son mucho más altos, y predecir el camino a seguir se ha vuelto casi imposible, ya que múltiples dimensiones de la crisis no tienen precedentes y son desconocidas.

En este territorio desconocido, nombrar una recesión global agrega poca claridad más allá de establecer la expectativa de crecimiento negativo. Las preguntas apremiantes incluyen el camino del shock y la recuperación, si las economías podrán volver a sus niveles de producción y tasas de crecimiento previos al shock, y si habrá algún legado estructural de la crisis del coronavirus.

Perspectiva más oscura, menos visibilidad.
La ventana para el distanciamiento social, el único enfoque conocido para abordar eficazmente la enfermedad, es corta. Se perdió en la provincia de Hubei, pero el resto de China se aseguró de no perderlo. En Italia se perdió la ventana, y luego el resto de Europa también la perdió. En los Estados Unidos, todavía limitado por pruebas insuficientes, también se perdió la ventana inicial. A medida que la enfermedad prolifera, las medidas de distanciamiento social deberán aplicarse de manera más amplia y durante más tiempo para lograr el mismo efecto, lo que ahoga la actividad económica en el proceso.

Otra ola de infecciones sigue siendo una posibilidad real, lo que significa que incluso los países que actuaron con relativa rapidez todavía están en riesgo cada vez que empujan a sus economías a volver al trabajo. De hecho, hemos visto un resurgimiento del virus en Singapur y Hong Kong. En ese sentido, solo la historia dirá si sus respuestas tempranas y agresivas dieron resultado.

En la actualidad, las perspectivas económicas para los actores tardíos parecen sombrías, ya que han tomado por sorpresa a los políticos, los responsables políticos y los mercados financieros. Lo que sucedió en las últimas cuatro semanas no fue parte del cálculo del riesgo. Los pronósticos no ayudarán mucho aquí. Por ejemplo, las estimaciones de consenso para las solicitudes iniciales de desempleo en los EE. UU. Fueron de alrededor de 1,6 millones esta semana, pero la cifra llegó a 3,28 millones, una cifra históricamente sin precedentes, aproximadamente cinco veces mayor que el mayor aumento semanal de la crisis financiera mundial. Notoriamente poco confiable en el mejor de los casos, los pronósticos parecen especialmente dudosos ahora ya que simplemente hay demasiados aspectos desconocidos:

• Las propiedades del virus no se entienden completamente y podrían cambiar.
• El papel de los pacientes asintomáticos aún se entiende de manera imperfecta.
• Por lo tanto, las tasas reales de infección e inmunidad son inciertas, especialmente cuando las pruebas son limitadas.
• Las respuestas políticas serán desiguales, a menudo demoradas, y habrá pasos en falso.
• Las reacciones de las empresas y los hogares son inciertas.

Quizás la única certeza es que cualquier intento de un pronóstico definitivo fracasará. Sin embargo, creemos que examinar varios escenarios aún agrega valor en este entorno de visibilidad limitada.

Examinando la forma del choque
El concepto de recesión es binario y contundente. Todo lo que dice es que las expectativas han cambiado de crecimiento positivo a negativo, al menos durante dos trimestres consecutivos.

Creemos que la cuestión más amplia del escenario gira en torno a la forma del choque, lo que llamamos "geometría del choque", y su legado estructural. ¿Qué impulsa el camino del impacto económico de un shock y dónde encaja Covid-19?

Para ilustrar, considere cómo el mismo shock, la crisis financiera mundial, condujo a recesiones con progresiones y recuperaciones muy diferentes en tres países de muestra:

• Forma V. En 2008, Canadá evitó una crisis bancaria: el crédito continuó fluyendo y la formación de capital no fue tan significativamente interrumpida. Evitar un colapso más profundo ayudó a mantener el trabajo de parto en su lugar y evitó la atrofia de las habilidades. El PIB cayó pero volvió a subir sustancialmente a su camino previo al crecimiento. Esto es típico de un choque clásico de "forma de V", donde la producción se desplaza pero el crecimiento finalmente se recupera a su antiguo camino.
• En forma de U Los Estados Unidos tenían un camino marcadamente diferente. El crecimiento cayó precipitadamente y nunca se recuperó en su camino anterior a la crisis. Tenga en cuenta que la tasa de crecimiento se recuperó (las pendientes son las mismas), pero la brecha entre el camino antiguo y el nuevo sigue siendo grande, lo que representa un daño único en el lado de la oferta de la economía y una pérdida de producción indefinida. Esto fue impulsado por una profunda crisis bancaria que interrumpió la intermediación crediticia. A medida que la recesión se prolongó, causó más daño a la oferta laboral y la productividad. Estados Unidos en 2008 es una clásica "forma de U", una versión mucho más costosa que la forma de V de Canadá.
• Forma de L. Grecia es el tercer ejemplo y, con mucho, la peor forma: no solo el país nunca recuperó su trayectoria de producción anterior, sino que también su tasa de crecimiento ha disminuido. La distancia entre el camino antiguo y el nuevo se está ampliando, y la producción perdida crece continuamente. Esto significa que la crisis ha dejado un daño estructural duradero en el lado de la oferta de la economía. Los insumos de capital, los insumos laborales y la productividad se dañan repetidamente. Grecia puede verse como un ejemplo de forma de L, con mucho, la forma más perniciosa.

Entonces, ¿qué impulsa la "geometría de choque" como se muestra arriba? El determinante clave es la capacidad del choque para dañar el lado de la oferta de una economía y, más específicamente, la formación de capital. Cuando se interrumpe la intermediación crediticia y el stock de capital no crece, la recuperación es lenta, los trabajadores abandonan la fuerza laboral, se pierden habilidades, la productividad disminuye. El choque se vuelve estructural.

Los choques V, U, L pueden venir en diferentes intensidades. Un camino en forma de V puede ser poco profundo o profundo. Una forma de U puede venir con una caída profunda a una nueva ruta de crecimiento o una pequeña.

¿Dónde encaja el shock del coronavirus hasta ahora? La intensidad del choque estará determinada por las propiedades subyacentes del virus, las respuestas políticas, así como el comportamiento del consumidor y corporativo frente a la adversidad. Pero la forma del choque está determinada por la capacidad del virus para dañar la oferta de las economías, particularmente la formación de capital. En este punto, tanto una forma de V profunda como una U son plausibles. La batalla por delante es evitar una clara trayectoria en U.

Comprender los mecanismos de daño.
Teniendo en cuenta las geometrías anteriores, esto lleva a dos preguntas sobre el choque Covid-19:

• ¿Cuál es el mecanismo de daño en el lado de la oferta?
• ¿Cuál es la respuesta de la política para evitar tal daño?

Clásicamente, las crisis financieras paralizan el lado de la oferta de una economía. Hay una larga historia de tales crisis, y los responsables políticos han aprendido mucho sobre cómo lidiar con ellas. Pero el coronavirus extiende los problemas de liquidez y capital a la economía real, y lo hace a una escala sin precedentes. Como si el riesgo gemelo de los shocks de liquidez financiera y real no fuera suficiente, también están interrelacionados, lo que aumenta las apuestas.

Veamos con más detalle los dos caminos para que Covid-19 produzca daños estructurales en un escenario en forma de U:

• Riesgos del sistema financiero. El choque Covid-19 sin precedentes ya ha generado estrés en los mercados de capitales, provocando una respuesta contundente de los bancos centrales. Si los problemas de liquidez persisten y los problemas de la economía real conducen a saneamientos, pueden surgir problemas de capital. Si bien desde una perspectiva política podemos conocer las soluciones, los rescates y la recapitalización de los bancos son políticamente controvertidos. En el caso de una crisis financiera, la formación de capital sufriría un gran golpe, provocando una caída prolongada con daños a la mano de obra y la productividad también.
• La economía real extendida se "congela". La posibilidad verdaderamente sin precedentes. Meses de distanciamiento social podrían interrumpir la formación de capital y, en última instancia, la participación laboral y el crecimiento de la productividad. A diferencia de las crisis financieras, una congelación prolongada de esta magnitud que dañe el lado de la oferta sería un nuevo territorio para los responsables políticos.

Los riesgos de la economía financiera y real están interrelacionados de dos maneras: en primer lugar, una crisis prolongada de Covid-19 podría aumentar el número de quiebras de la economía real, lo que dificulta aún más la gestión del sistema financiero. Mientras tanto, una crisis financiera mataría de hambre a la economía real del crédito.

Es justo decir que el perfil de riesgo de la crisis de Covid-19 es particularmente amenazante. Si bien existe un libro de jugadas de políticas para hacer frente a las crisis financieras, no existe tal cosa para una congelación de la economía real a gran escala. No existe una solución estándar para los problemas de liquidez de economías reales enteras.

Innovando fuera del choque
Es importante reconocer que ninguno de los escenarios de choque descritos anteriormente será inevitable, lineal o uniforme en todas las geografías. Los países tendrán experiencias considerablemente diferentes por dos razones: la resistencia estructural de las economías para absorber tales choques, llámelo destino, y la capacidad de los investigadores médicos y los encargados de formular políticas para responder de nuevas maneras a un desafío sin precedentes, llámelo innovación. ¿Pueden crear intervenciones novedosas, a una velocidad sin precedentes, que rompan el compromiso intratable y poco atractivo entre vidas perdidas y creando miseria económica?

En el aspecto médico: está claro que una vacuna reduciría la necesidad de distanciamiento social y, por lo tanto, relajaría la asfixia de la política en la economía global. Pero los plazos probablemente sean largos, por lo que es posible que el enfoque deba estar en la innovación incremental dentro de los límites de las soluciones existentes.

Se pueden encontrar ejemplos de tal innovación en todo el espectro médico: en el aspecto terapéutico, los tratamientos existentes pueden resultar efectivos para combatir la enfermedad. Actualmente se están evaluando varias docenas de tratamientos existentes. En el otro extremo del espectro, se necesitará innovación organizacional para liberar la capacidad de satisfacer la demanda de recursos, como la movilización óptima de profesionales médicos, la reutilización de espacios para el tratamiento y los cambios en el triaging de la atención médica para priorizar el Covid- 19 crisis.

En el aspecto económico: en los Estados Unidos, los políticos aprobaron un paquete de estímulo de $ 2 billones para suavizar el golpe de la crisis del coronavirus. Pero la innovación política también tendrá que ocurrir. Por ejemplo, los bancos centrales operan las llamadas "ventanas de descuento" que proporcionan financiamiento ilimitado a corto plazo para garantizar que los problemas de liquidez no rompan el sistema bancario. Lo que se necesita ahora, hoy, es una "ventana de descuento de la economía real" que también puede ofrecer liquidez ilimitada a hogares y empresas sanas.

El panorama político emergente incluye muchas ideas valiosas. Entre ellos se encuentran los "préstamos puente" que ofrecen préstamos sin intereses a hogares y empresas por la duración de la crisis y un período de reembolso generoso; una moratoria en los pagos de hipotecas para prestatarios residenciales y comerciales; o usar los reguladores bancarios para apoyarse en los bancos para proporcionar financiamiento y modificar los términos de los préstamos existentes. Dicha innovación política podría tener un impacto significativo al suavizar el impacto del virus en el lado de la oferta de las economías. Sin embargo, también necesita una ejecución ágil y eficiente.

Creemos que existe la posibilidad de que la innovación evite una forma de U en toda regla, manteniendo la trayectoria del choque más cerca de una forma de V profunda de lo que de otro modo sería posible. Pero la batalla está en marcha, y sin innovación, las probabilidades no están a favor del escenario menos dañino en forma de V.

Philipp Carlsson-Szlezak es socio y director gerente de la oficina de BCG en Nueva York y economista jefe de BCG. Se le puede contactar en: Carlsson-Szlezak.Philipp@bcg.com.

Martin Reeves es socio senior y director gerente de la oficina de BCG en San Francisco y presidente del BCG Henderson Institute, el grupo de expertos de BCG sobre gestión y estrategia. Se le puede contactar en reeves.martin@bcg.com.

Doxa 875

La crisis del coronavirus no tiene que conducir a despidos

Por Atta Tarki, Paul Levy y Jeff Weiss
Recesión
Harvard Business Review

Durante una crisis, el camino entre la negación corporativa y los despidos es a menudo corto. Durante semanas, nuestros clientes y contactos corporativos evitaron las preocupaciones sobre un posible impacto económico del brote de Covid-19. Luego, algo cambió alrededor del 9 de marzo. Primero, nuestros contactos nos dijeron que estaban restringiendo a los visitantes a sus oficinas y alentando el trabajo remoto. Ahora, solo unos días después, escuchamos que muchos de ellos están considerando despidos para asegurarse de que superen la crisis, y una encuesta reciente encontró que una gran mayoría de los líderes corporativos están considerando algún tipo de acción financiera como resultado de la pandemia.

Sin duda, un reflejo de reducción de costos es comprensible. Los líderes están obligados a tomar decisiones responsables para mantener sus empresas a flote. Pero aquellos que manejan los efectos económicos de esta crisis de una manera clara y compasiva crean más valor para sus empresas y saldrán de esta pandemia con más fuerza que nunca. Entonces, antes de anunciar despidos profundos, le recomendamos que considere estas medidas primero.

Comunicarse abiertamente

Muchos líderes suponen que si admiten que la empresa enfrenta tiempos turbulentos, asustará a sus mejores empleados. La suposición es que estos empleados se preocuparán menos si la gerencia mantiene sus tarjetas cerca de su cofre. Nada mas lejos de la verdad. Todos saben que estamos pasando por una pandemia global. Todos saben que ciertos sectores de la economía ya se están viendo afectados por los cambios en el comportamiento del consumidor como resultado de este virus. Y todos saben que una desaceleración en algunas partes de la economía y una mayor incertidumbre también podrían afectar a su empresa.

En lugar de obligar a sus empleados a adivinar qué podría estar reservado para ellos, sea completamente claro con ellos acerca de la salud financiera de su empresa y qué objetivos priorizará. Estos objetivos no serán los mismos para todas las empresas, y no debe comunicar declaraciones vacías en las que no cree, como "ponemos a nuestros empleados primero". Estas declaraciones pueden ser confusas e incluso contraproducentes cuando las personas están preocupadas por su trabajo. Es mejor que seas específico. Por ejemplo, si su objetivo es salvar empleos mientras cumple con sus convenios bancarios, dígalo. Si se trata de hacer una serie de cambios rápidamente para reforzar la seguridad laboral, aclare que está priorizando esa decisión sobre otros cambios más lentos.

Comparte el dolor

Si está haciendo recortes para ahorrar pérdidas de trabajo, debe liderar con el ejemplo y hacer recortes que también afecten su propio día a día. Si no lo hace, existe el peligro de que su personal se sienta como un imbécil, haciendo sacrificios mientras el C-suite no se ve afectado. Obtenga un compromiso para un recorte salarial de sus líderes superiores. Como CEO, usted debe tomar el mayor sueldo de corte usted mismo. Varios CEO de aerolíneas, por ejemplo, están renunciando temporalmente a los salarios o tomando recortes salariales en medio de los inminentes recortes para la industria.

Considere ideas de crowdsourcing con empleados

Puede ser abrumador abrir el espacio para las ideas de los empleados sobre lo que debe hacer la empresa. Puede temer que los empleados se ofendan si no se seleccionan sus ideas. También puede temer que pedirle ideas a sus empleados significa que parecerá que tiene menos control. Conocemos a un CEO que rechazó la idea de una consulta tan abierta y dijo: "La participación es una cosa, el pandemonio es otra". Pero el crowdsourcing no tiene que ser equivalente al caos. En nuestra experiencia, es fundamental que les pidas a tus empleados que expresen sus ideas. Al mostrarles, no solo decir, que te importa lo que piensan, tendrás una mayor aceptación de las iniciativas que finalmente priorizas.

Por ejemplo, cuando el Centro Médico Beth Israel Deaconess (BIDMC) adoptó un enfoque de reducción de costos para la reducción de costos luego de la crisis financiera de 2008, la mayoría de los comentarios fueron positivos; de hecho, los empleados apreciaron tanto la apertura que defendieron los movimientos ante colegas descontentos que querían arremeter o sabotear el proceso.

Para comenzar el proceso de crowdsourcing, los líderes deben ofrecer una estructura articulando que tiene la intención de priorizar iniciativas con requisitos de capital más bajos, perfiles de riesgo más bajos, impacto positivo demostrado en el flujo de caja, mayores posibilidades de salvar empleos, etc. Entonces demuestre verdaderamente que está abierto a las ideas del personal. Incluso puede presentar los paquetes finales al personal y dejar que indiquen sus preferencias entre las diferentes opciones. La conclusión es que no pierde el control por este tipo de enfoque. Mejoras tu posición como líder.

Revise todas las opciones (incluso las menos convencionales)

Antes de los despidos, considere todas sus opciones no obvias para reducir costos. Una semana laboral de cuatro días para los roles en los que tiene exceso de capacidad reducirá el costo del personal en casi un 20% (suponiendo que algunos costos se mantendrán debido a los gastos generales y los beneficios). Algunos empleados podrían aceptar trabajar medio tiempo si saben que hacerlo les ahorrará empleos.

También puede ofrecer a los empleados la oportunidad de un permiso no remunerado si así lo desean; enmarcar este permiso como un "año sabático" puede ayudar a eliminar parte del estigma de la ausencia. De hecho, es posible que algunos empleados den la bienvenida a estas opciones y desearían haberlas tenido todo el tiempo. Al dejar en claro que uno de sus objetivos principales es evitar los despidos, es posible que los empleados sean susceptibles a los sacrificios personales inherentes a las congelaciones de aumento salarial, la suspensión de las bonificaciones, las prohibiciones de las horas extra, la pausa de los pagos en los fondos de jubilación, la reducción de las vacaciones días y otras medidas de ahorro.

Considere desacelerar las reducciones salariales para los rangos salariales más bajos para proteger a los empleados que son los más vulnerables. Por ejemplo, puede reducir los salarios de sus empleados mejor pagados en un 10%, los empleados asalariados de rango medio en un 5%, y todos los demás por encima de un cierto umbral a la mitad. Esto es lo que se hizo en BIDMC durante su reducción de costos, y los empleados apreciaron que los líderes superiores probaron todo tipo de enfoques creativos para minimizar la reducción de personal.

Tener "hielo en el vientre"

Ser un líder en tiempos turbulentos puede ser estresante. Si actúas demasiado rápido, podría resultar que exageraste. Si actúas demasiado lento, el negocio podría caer. Sería prudente tener lo que en sueco se llama Is i magen, "hielo en el vientre", traducido aproximadamente como su capacidad para mantener la calma en una situación crítica.

Primero, reconozca que, por muy mal que parezcan las cosas, la asistencia gubernamental puede llegar. Muchos líderes empresariales recuerdan que hubo resistencia a los paquetes de estímulo económico después de la crisis financiera de 2008. Parte de esa resistencia se debió al resentimiento público por rescatar a las instituciones financieras que habían causado la crisis. Es más probable que el público apoye los paquetes de estímulo económico en el caso actual donde la recesión es difícil de culpar a una industria en particular. Y la ayuda económica también podría estar dirigida a empresas que puedan evitar despidos.

Además, no trate todos los indicadores negativos para su negocio de la misma manera. Si su cliente es una sala de cine y necesita pausar su proyecto, tiene razones para creer que no podrá retomar el proyecto pronto ya que la industria del teatro está teniendo un gran golpe financiero. Sin embargo, si su cliente es un hospital que dice que le gustaría pausar su proyecto para poder enfocarse en el gran volumen de pacientes en este momento, vale la pena mostrarle al equipo de gestión que comprende sus prioridades actuales.

También es razonable explicarles que está tratando de comprender cuáles serán los impactos económicos de esta pandemia en su empresa y preguntarles si pueden tener una discusión abierta con usted para ayudarlo a comprender qué tan probable es que continúen proyectar una vez que las cosas se calmen.

Pero Is i magen no significa que usted esté de acuerdo con las necesidades de su personal. Este es un momento para mostrar empatía, en lugar de mantener una distancia emocional de su gente. Lidere con compasión, especialmente para los miembros más vulnerables de su empresa. Un error común es que la mayoría de las personas se cuidan principalmente en tiempos turbulentos. Por el contrario, nuestra experiencia es que durante una crisis, las personas prefieren abrumadoramente hacer sacrificios si eso significa que su compañía puede ayudar a más colegas a mantener sus trabajos.

Pasar por una recesión y tomar decisiones difíciles para mantener su empresa a flote es difícil. Sin embargo, si lideras con compasión, tocarás la vida de tus empleados de una manera extraordinaria y saldrás de esta desaceleración potencial más fuerte que nunca, mejorando los valores compartidos de tu personal.

Atta Tarki es el fundador y CEO de la firma especializada de búsqueda de ejecutivos y personal basado en proyectos ECA. También es el autor del libro, Evidence Based Recruiting (McGraw Hill, febrero de 2020). Encuéntralo en Twitter: @AttaTarki

Paul Levy fue CEO del Centro Médico Beth Israel Deaconess en Boston de 2002 a 2011. Sus acciones para evitar despidos durante la Crisis Financiera Global llevaron a la atención mundial y la aclamación de su hospital. Él es el autor de Goal Play! Lecciones de liderazgo desde el campo de fútbol. Encuéntralo en Twitter: @Paulflevy

Jeff Weiss es fundador y director gerente de CCI, una red nacional de CEO, y profesor asistente, adjunto en la Facultad de Medicina de UCLA.

Doxa 667

¿Ahorrar o invertir? Cómo deberían las empresas navegar por las recesiones

Por Ioannis Ioannou y Caroline Flammer
Recesión
Harvard Business Review
La crisis financiera y el colapso económico de 2007-2009 fueron disruptivos para las empresas de todas las industrias, mercados y geografías. Resultó en el colapso del sector financiero, cambios radicales en el entorno regulatorio y de políticas y una severa contracción de la economía mundial. De hecho, una fusión económica de esta magnitud afecta fundamentalmente a todos los aspectos del entorno empresarial de las empresas, desestabiliza sus relaciones con los clientes, empleados, proveedores y comunidades locales, y genera un cambio importante en el panorama competitivo. En consecuencia, es probable que las empresas reconsideren y reformulen fundamentalmente sus inversiones estratégicas para garantizar la supervivencia y mantener (o incluso mejorar) su competitividad durante y después de la crisis.

De hecho, uno de los principales desafíos de una crisis económica para la gestión estratégica es que exacerba las limitaciones de recursos. Como resultado, las compañías podrían necesitar hacer menos inversiones y desinvertir de al menos algunas de las anteriores para asegurar la supervivencia a corto plazo. Sin embargo, hacerlo es un acto de equilibrio, ya que la desinversión de demasiados recursos (o elegir los incorrectos) podría poner en peligro la capacidad de una empresa para prosperar a largo plazo.

A pesar de la gravedad de las crisis económicas, sabemos poco sobre cómo las empresas ajustan exactamente su base de recursos a medida que navegan por el cambiante panorama y las nuevas realidades económicas. Para comprender este fenómeno y sus implicaciones para las empresas, nos propusimos investigar cómo las compañías ajustaron sus inversiones estratégicas, es decir, su fuerza laboral, gastos de capital (CAPEX), I+D y inversiones en RSE. Más específicamente, preguntamos: ¿Cómo ajustaron las empresas su base de recursos durante la Gran Recesión de 2007-2009? ¿Intentaron “salvar su camino” o “invertir su camino” para salir de la crisis? ¿En qué dirección y en qué medida ajustaron sus inversiones estratégicas para sobrevivir o incluso mejorar su competitividad?

No es obvio si las empresas disminuirían, mantendrían o aumentarían sus inversiones, en promedio, ya que una crisis económica presenta a las empresas desafíos y oportunidades. Por un lado, una crisis económica puede socavar gravemente la capacidad de las empresas para realizar inversiones porque carecen de efectivo. Como resultado, las empresas pueden despedir empleados, desinvertir de sus activos físicos, posponer o incluso cancelar proyectos de I+D, o eliminar programas de RSE para mantener los flujos de efectivo. En otras palabras, las empresas pueden intentar salvar su salida de la crisis.

Por otro lado, una crisis económica puede presentar una oportunidad para que las empresas amplíen sus inversiones; es decir, pueden intentar invertir su salida de la crisis. Por ejemplo, una crisis económica podría generar oportunidades para adquirir nuevos equipos a un costo menor o contratar empleados con salarios más bajos. Además, las empresas podrían invertir en sus capacidades innovadoras y en la RSE para fortalecer su competitividad para cuando la economía se recupere.

Al usar los datos de las compañías que cotizan en bolsa en los Estados Unidos, encontramos que, en general, estas empresas redujeron significativamente su fuerza laboral y CAPEX durante la Gran Recesión. Sin embargo, notablemente, mantuvieron el mismo nivel de I+D y RSC. (Para construir nuestra muestra, utilizamos datos de la base de datos de Compustat de Standard and Poor's. Después de fusionarla con la base de datos KLD, nuestra fuente de datos de RSE, y con los datos de préstamos de DealScan, llegamos a una muestra de 670 compañías para nuestro análisis principal. )

Estos hallazgos sugieren que las empresas, en promedio, respondieron a la crisis siguiendo un enfoque "doble" que consiste simultáneamente en "salvar su salida de la crisis" reduciendo su fuerza laboral y CAPEX, e "invertir su salida de la crisis" Manteniendo sus inversiones en I+D y RSC. Por lo tanto, nuestros resultados implican que la capacidad de innovación y las relaciones con las partes interesadas fueron vistas como un instrumento para mantener la competitividad de las empresas durante la Gran Recesión.

Es importante destacar que observamos diferencias considerables entre las industrias. Si bien encontramos que, en promedio, las empresas no redujeron sus inversiones en I+D y RSC, documentamos que algunas empresas lo hicieron, es decir, las empresas que operan en industrias menos intensivas en I+D y menos sensibles a la RSE, respectivamente. Este resultado tiene sentido ya que, en estas industrias, es menos probable que la competitividad de las empresas dependa de su capacidad innovadora y de las relaciones con las partes interesadas, respectivamente. La conclusión es que las características de la industria son importantes para entender cómo las empresas ajustan su base de recursos en respuesta a una crisis económica.

Finalmente, examinamos si las empresas que mantuvieron sus inversiones en I+D y RSE tienen un mejor desempeño en los años posteriores a la crisis económica. Encontramos que efectivamente lo hacen. Muestran un mayor rendimiento operativo, medido por el rendimiento de los activos (ROA), en los años posteriores a la crisis. En contraste, encontramos que las compañías que mantuvieron su fuerza laboral y CAPEX no lograron un mayor rendimiento. También encontramos que las empresas que siguen el enfoque doble de mantener simultáneamente su I+D y RSE al tiempo que reducen su fuerza laboral y CAPEX logran un desempeño aún mayor en los años posteriores a la crisis.

Por lo tanto, nuestros hallazgos sugieren que las empresas optan por mantener sus inversiones en I+D y RSC, ya que estos recursos pueden permitirles abordar los desafíos clave que surgen durante la crisis. Primero, al mantener sus inversiones en I+D durante la fusión, las empresas pueden encontrar formas innovadoras de ser más eficientes, es decir, hacer más con menos, mejorando así su capacidad de maniobrar a través de la crisis. En segundo lugar, la comunicación y la colaboración con las partes interesadas de la empresa son factores importantes en los procesos de la empresa. En este sentido, las empresas que continúan invirtiendo en las relaciones con las partes interesadas probablemente estén mejor posicionadas para entender las condiciones cambiantes inherentes a una crisis económica, identificar preocupaciones y oportunidades y adaptarse a las cambiantes necesidades, demandas y expectativas de los proveedores, consumidores y otras partes interesadas. , en comparación con las empresas que recortan tales inversiones. En tercer lugar, la RSE puede ayudar a las empresas a diferenciarse de sus competidores, mejorar la capacidad de las empresas para recuperarse de situaciones desfavorables, fortalecer las conexiones con las comunidades locales, mejorar la productividad laboral, aumentar la lealtad del consumidor, mejorar el acceso a los contratos de contratación pública y reducir las restricciones de capital. Es probable que estos mecanismos sean especialmente importantes durante una crisis económica, ya que pueden mejorar la resistencia de las empresas y, como resultado, ayudar a las empresas a mantener o incluso mejorar su competitividad.

Tomados en conjunto, nuestros hallazgos sugieren que las empresas que "al mismo tiempo salvan la salida de la crisis" (reduciendo su fuerza laboral y CAPEX) e "invierten para salir de la crisis" (al mantener sus inversiones en I+D y RSE) son más capaces para adaptarse a los nuevos y únicos desafíos provocados por una crisis económica.

Ioannis Ioannou es profesor asociado de estrategia y emprendimiento en la London Business School.

Caroline Flammer es profesora asociada de estrategia e innovación y becaria de investigación de Dean en la Boston University Questrom School of Business.