Doxa 981

Por qué su equipo debería practicar la atención plena colectiva

Por Megan Reitz y Michael Chaskalson

Psicología

Harvard Business Review

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La evidencia sugiere que la atención plena puede ayudar a reducir el estrés y la ansiedad, aumentar la resiliencia, el pensamiento divergente, la satisfacción laboral y mejorar el enfoque y la flexibilidad del liderazgo. ¿Pero es suficiente? Habiendo investigado el mindfulness en organizaciones y líderes durante muchos años, abogamos por su implementación en muchas situaciones. Pero también creemos que cuando se trata de la capacidad de las personas y los equipos para prosperar en el trabajo, la cultura de un equipo triunfará repetidamente sobre la práctica de la atención plena de la mayoría de las personas. No es suficiente que las personas en el trabajo desarrollen su capacidad de regulación emocional si son acosados ​​persistentemente o trabajan en un equipo tóxico.

Por eso también abogamos por la práctica de la atención plena en equipo. Así como alguien que practica la atención plena individual se vuelve más consciente de sí mismo y menos crítico, con la atención plena del equipo, el equipo se vuelve más consciente y se acepta a sí mismo como un equipo. Sus miembros son colectivamente conscientes de los objetivos, tareas, roles, dinámicas y estructuras del equipo. Esa conciencia surge como resultado de que el equipo presta atención regularmente a estos factores, de forma abierta y sin prejuicios. Esto es diferente de que cada miembro del equipo practique la atención plena por su cuenta, lo que tiene sus propios beneficios, en cambio, se trata de lo que el equipo hace en conjunto.

Los grupos que desarrollan la atención plena en equipo están claramente preocupados por el bienestar de sus miembros. Son colectivamente conscientes de las tareas y metas que comparten; y son conscientes y capaces de abordar las dinámicas que inevitablemente fluyen entre los miembros del equipo.

En nuestro trabajo con equipos, hemos visto que dichos grupos experimentan conflictos de equipo menos inútiles y son psicológicamente más seguros. Ya sea cara a cara o virtual, los grupos que son conscientes a nivel de equipo lo harán mejor, especialmente cuando se enfrentan a una crisis.

Basándonos en nuestra investigación de los últimos cinco años, hemos llegado a entender que la atención plena individual consta de tres aspectos clave: permitir, indagar y metaconciencia. Ahora consideramos que esta también es una forma útil de describir la atención plena en equipo.

Permitiendo

Permitir es la sabiduría para aceptar la realidad del momento presente y abordar cualquier situación de manera abierta y compasiva.

Aceptar las cosas como son no equivale a descuidar la responsabilidad de su equipo de cambiar lo que debería cambiarse. Más bien, se trata de no poner una cantidad exorbitante de energía en desear que las cosas fueran diferentes de lo que realmente son o en averiguar quién tiene la culpa (una reacción común a las cosas que van mal, especialmente en una crisis). Significa evitar las discusiones de "si no fuera así" y, en cambio, preguntar cómo resolver el problema juntos.

Permitir implica aceptar las experiencias personales de los miembros del equipo, no solo las profesionales. Los miembros del equipo se animan unos a otros a compartir más sobre sí mismos (pero siempre dé opciones aquí, respetando las preferencias individuales y culturales). La compasión del equipo por los demás aumenta a medida que descubren lo que les importa a sus colegas y las circunstancias en las que se encuentran.

En un equipo con el que trabajamos, por ejemplo, uno de los miembros parecía tener una mentalidad constantemente crítica. Nada fue lo suficientemente bueno: el desempeño del equipo, la organización, otros miembros del equipo. En un diálogo sobre la dinámica del equipo en el que se planteó el problema, el equipo se dio cuenta de que ella se fijaba unos estándares muy altos y que también sufría de esos estándares. Esta comprensión como grupo la ayudó a tranquilizarse y también llevó al equipo a valorar su perspectiva crítica.

Cualquier miembro de un equipo (¡no solo el líder del equipo!) Puede preguntar:

• ¿Cómo podemos ser compasivos con nosotros mismos y con los demás?
• ¿Cómo podemos cuidar y escuchar a nuestros colegas que tienen diversas perspectivas y circunstancias?
• ¿Cómo podemos aceptar más la dinámica de todo el sistema, como la cultura organizacional o la realidad de una crisis?

Investigación

La indagación es la capacidad de ser curioso en tres niveles: acerca de los miembros individuales del equipo y sus hábitos y preferencias (incluido el suyo); sobre su equipo y su dinámica; y sobre el sistema organizativo y social que te rodea.

Para satisfacer esta curiosidad, los equipos deben hacer una pausa, cuestionar y permitir momentos de reflexión. En las reuniones, los equipos tienden principalmente a centrarse en el qué: promover resultados y objetivos. También deben incluir el cómo: indagar en los procesos de trabajo en equipo. Incluya tiempo para esto en su agenda o use el aprendizaje activo para los desafíos clave específicos del equipo, lo que facilita la disciplina para mantenerse en la investigación antes de pasar a la acción. Darle al equipo un momento para detenerse y reflexionar le permite identificar los hábitos que sirven y los que no sirven al equipo y a sus objetivos.

Un equipo con el que trabajamos estaba experimentando una baja participación: a menudo los miembros del equipo ni siquiera se unían a las videollamadas o pasaban toda la llamada en silencio sin contribuir. Pero cuando un miembro del equipo inició un breve control al comienzo de cada reunión, preguntando: "¿Cómo se presenta hoy y qué impacto le gustaría tener en otros miembros del equipo?" de repente, esos miembros del equipo se volvieron más comunicativos.

Los equipos pueden preguntarse:

• Si hubiera una forma de mejorar nuestra capacidad de pensar juntos de forma creativa, ¿cuál sería?
• ¿De quién es la voz que no estamos escuchando en este momento que necesitamos escuchar para poder responder bien a esta situación?
• ¿Cómo influirá nuestra respuesta en este momento, entre nosotros y con nuestro sistema más amplio de clientes y proveedores, la fortaleza de nuestras relaciones a largo plazo?

Metaconciencia

La metaconciencia es la capacidad de observar y describir experiencias desde una perspectiva individual, de equipo y de todo el sistema, en lugar de limitarse únicamente a las experiencias personales de cualquier individuo. No es una o la otra, es todo lo anterior. Observa su propia perspectiva y la del equipo como un todo, todo dentro de cierto grado de conciencia del sistema como un todo.

Los líderes de equipo suelen estar en la mejor posición para habilitar la metaconciencia, pero en un equipo consciente cualquier miembro debe tener el espacio y la oportunidad de aumentar la atención plena en las reuniones, ya sean cara a cara o virtuales. Eso ocurre cuando todos en el equipo están conscientemente capacitados para llamar la atención sobre lo que está sucediendo, en la dinámica del equipo y en el momento presente.

Puede ser útil utilizar prácticas breves de atención plena para aumentar la firmeza, la conciencia y la concentración. Por ejemplo, meditaciones de un minuto para comenzar una reunión, en las que los individuos simplemente se comunican consigo mismos, se enfocan en el momento presente y forman una intención para la reunión.

Pero más que eso, el equipo debe tomar el espacio con regularidad para considerar su propia dinámica y cualquier patrón en el que pueda estar atrapado. Los líderes de equipo, especialmente, deben reconocer y observar, en tiempo real, cómo los supuestos sistémicos y culturales influyen en sus percepciones. Respirando hondo y apartándose un poco del flujo de eventos, los líderes de equipo pueden llegar a ver las cosas con mayor claridad. Ese cambio a la metaconciencia es particularmente útil en una crisis cuando las respuestas habituales incrustadas en formas anteriores de responder ya no son adecuadas.

Finalmente, considere la posibilidad de designar a un miembro del equipo como "observador" en su próxima reunión. Su función es tener en cuenta el panorama general y recordar al equipo las diferentes formas de desarrollar el permitir, la indagación y la metaconciencia. O pida a todos que compartan sus observaciones en un momento particular de la agenda.

Una empresa de construcción con la que trabajamos tenía una silla naranja brillante en cada sala de reuniones, en contraste con el resto de la decoración sutil. Cuando comentamos esto, nos dijeron que era "la silla del cliente". En las reuniones del equipo, cuando se discutían problemas y se tomaban decisiones, el equipo hacía una pausa y escuchaba al colega sentado en la silla naranja que hablaba como si fuera un cliente clave. No solo comentarían sobre el tema, sino también sobre cómo el equipo estaba trabajando en conjunto. Esta práctica les dio una perspectiva fresca y valiosa y una pausa para pensar.

Los equipos pueden preguntarse:

• ¿Qué notamos que está sucediendo en nosotros y en el equipo?
• Si fuéramos un cliente clave, un proveedor o un empleado junior, ¿cómo veríamos este problema?
• Si fuéramos observadores de esta reunión del equipo, ¿qué notaríamos en términos de comunicación, seguridad psicológica, suposiciones o foco de atención?

Sin duda, existe un caso comercial para la atención plena en equipo. Los equipos que sobresalen en estas tres áreas serán psicológicamente más seguros y estarán más capacitados para innovar; experimentarán menos abandono. Pero también hay un caso moral. Las personas en equipos conscientes experimentarán niveles más altos de bienestar y satisfacción laboral. Especialmente en estos tiempos, eso es razón suficiente.

Megan Reitz es profesora de liderazgo y diálogo en Ashridge Executive Education en Hult International Business School. Habla, investiga y asesora para ayudar a las organizaciones a desarrollar un diálogo más abierto, mutuo y creativo. Es autora de Diálogo en las organizaciones (2015) y coautora de Mind Time (2018) y Speak Up (2019). Síguela en Twitter en @ MeganReitz1.

Michael Chaskalson es uno de los pioneros en la aplicación de la atención plena en el liderazgo y en el lugar de trabajo. Es autor de The Mindful Workplace (Wiley, 2011) y Mindfulness in Eight Weeks (Harper Thorsons, 2014). Michael también ha sido un exitoso emprendedor social, fundando una empresa de comercio justo que llegó a tener ventas anuales de £ 10 millones y 200 empleados. Es profesor de práctica en Ashridge Executive Education en Hult International Business School.