Cómo los líderes de recursos humanos pueden adaptarse a tiempos inciertos
Por Sue Bingham
Gestión de recursos humanos
Harvard Business Review
Los departamentos de Recursos Humanos tuvieron un trabajo difícil antes de la pandemia. En 2019, más del 50% de los líderes de recursos humanos lucharon para garantizar que los empleados tuvieran las habilidades necesarias para navegar en un lugar de trabajo cada vez más digitalizado. Pero, es cierto, este "futuro del trabajo" siempre había parecido una distancia segura por delante, lo suficiente, al menos, para prepararse cuidadosamente.
Mi empresa, HPWP Group, ha liderado los debates sobre el futuro del trabajo y cómo afecta a los profesionales de recursos humanos durante los últimos 15 años. Podemos decirle que Covid-19 ha cambiado el campo de juego. Hoy en día, los líderes de recursos humanos trabajan las 24 horas del día, tomando medidas sin precedentes para mantener a sus empleados seguros y garantizar que sus organizaciones sobrevivan. Están navegando por permisos, despidos y reducciones de fuerza. Se están ajustando al trabajo remoto masivo. Están creando planes de continuidad comercial, redactando procedimientos de comunicación de emergencia y evitando la propagación de gérmenes en la oficina.
Todos estos problemas se están abordando a través de un proceso familiar: definir el problema, abordar las variables que lo complican y acordar el mejor camino a seguir. Pero cuando consideramos que los desafíos más grandes de hoy son los que muchos líderes nunca han enfrentado antes, queda claro que no solo son complicados (predecibles) sino complejos (desconocidos). La solución tradicional de problemas, que tiene como objetivo abordar lo complicado en lugar de lo complejo, no establecerá las soluciones más efectivas.
Como hemos visto a través de nuestro trabajo, muchos equipos de recursos humanos tienen como objetivo resolver problemas mediante el desarrollo de nuevas políticas y procedimientos. Desafortunadamente, una vez creadas, esas mismas políticas rara vez se revisan, lo que finalmente genera problemas adicionales, especialmente ahora, cuando el panorama está cambiando tan rápido. Al mismo tiempo, un enfoque de "talla única" no permitirá el tipo de pensamiento y creatividad individual que resulte en las soluciones más innovadoras.
Para ser verdaderamente efectivos en esta "nueva normalidad", entonces, creemos que los líderes de recursos humanos deben ajustar y desarrollar una nueva capacidad central: una mentalidad de complejidad.
Cambio de complicado a complejo
Este cambio de mentalidad requiere alejarse del pensamiento complicado y adoptar una conciencia compleja. En pocas palabras, los problemas complicados requieren un pensamiento lineal: a menudo pueden predecirse o evitarse y pueden beneficiarse del aporte de expertos. Hemos experimentado este tipo de resolución de problemas una y otra vez. Es familiar
En marcado contraste, los problemas complejos viven en el reino de lo desconocido. No hay mejores prácticas para resolver problemas complejos porque nunca los hemos experimentado antes y, por lo tanto, no podríamos haberlos predicho. En este marco, es crucial aprovechar la inteligencia colectiva de su organización, priorizar los valores de la compañía y permitir que surjan soluciones.
Esto significa que los líderes de recursos humanos deberán comenzar a colaborar más con los empleados en todos los niveles. Ahora es el momento de enfocarse en las relaciones interpersonales en lugar del control, los estándares y la jerarquía. La adopción de una mentalidad de complejidad comienza por aceptar que la complejidad existe y debe ser explicada de manera diferente. Así es como los líderes de recursos humanos pueden adoptar esta mentalidad.
Aproveche el poder de la inteligencia colectiva. Cuando surjan problemas complejos, no pase por alto su recurso más valioso: el genio de sus propios empleados. La mayoría de la fuerza laboral está compuesta por personas inteligentes y confiables que conocen su trabajo mejor que sus líderes. Dado todo lo que se encuentra hoy en los platos de los líderes de Recursos Humanos, no tendrán éxito si no confían en sus empleados para que les ayuden a buscar soluciones para acomodaciones de trabajo remotas, compromiso continuo y apoyo adicional. En otras palabras, no tendrán éxito si no adoptan la inteligencia colectiva.
La inteligencia colectiva es la inteligencia grupal que surge de la colaboración, los esfuerzos y el compromiso de diversos equipos. En su libro The Wisdom of Crowds, el periodista y escritor James Surowiecki afirma que la inteligencia colectiva necesita cuatro condiciones para florecer: (1) diversidad de opinión para protegerse contra el pensamiento grupal; (2) pensamiento independiente que libera a cada persona para expresar sus propias opiniones sin juicio o presión para conformarse; (3) descentralización, lo que significa que cuanto más cerca esté una persona del problema o del cliente, es más probable que ofrezca una contribución significativa; y (4) un buen método para agregar resultados.
Durante años, he enseñado a los líderes la mecánica de aprovechar la inteligencia colectiva dentro de sus equipos. Requiere excelentes habilidades de facilitación, parámetros claros y muchos rotafolios y notas adhesivas amarillas. A los equipos les encanta porque pueden compartir aportes reales y significativos sobre temas importantes. Los resultados son ideas innovadoras, diversidad de pensamiento con alineación (paradójicamente) y marcharse con equipos más fuertes.
Un problema complejo reciente que requiere este enfoque es la creciente práctica de "incorporación virtual". LinkedIn ofrece un ejemplo elegante de cómo resolverlo utilizando la inteligencia colectiva. Para ejecutarse con éxito, la incorporación virtual requiere la colaboración entre los departamentos de recursos humanos y TI. Según SHRM, el equipo de TI de LinkedIn desarrolló un conjunto de credenciales que su equipo de recursos humanos podría usar para cargar de forma remota el software utilizado internamente para ayudarlos a capacitar a los nuevos empleados. Sin embargo, para lograr esto, su equipo de recursos humanos primero necesitaba aplanar la jerarquía e invitar a los miembros del equipo fuera de su departamento a compartir sus ideas sobre cómo comunicarse mejor con los nuevos miembros del equipo.
Al promover el compromiso entre diversos trabajadores y departamentos, las empresas pueden superar obstáculos que inicialmente parecen abrumadores o insuperables. Vuelva a poner a la humanidad en recursos humanos. Para un excelente ejemplo de complicado versus complejo, considere la gestión del rendimiento. El pensamiento tradicional es que el comportamiento de los empleados debe guiarse por las reglas de cumplimiento. En mi experiencia, los abogados corporativos constantemente le dicen a los líderes de Recursos Humanos que deben adoptar una mentalidad de mitigación de riesgos para evitar demandas. Esta mentalidad se traduce en una cultura de burocracia: reglas, políticas y prácticas para cada manzana podrida que se haya encontrado. Para empeorar las cosas, a los líderes de recursos humanos se les recuerda continuamente que "traten a todos por igual", lo que, dado que cada persona y cada situación es diferente, resulta en una falta de justicia y buen juicio.
La burocracia y la "justicia" son soluciones simples que no resolverán problemas complejos. Por ejemplo, considere la compañía de videojuegos Activision Blizzard. Sus líderes de recursos humanos se vieron obligados a confrontar cuán inflexible era su política de trabajo remoto cuando se enfrentaban a la realidad de Covid-19. Los padres que equilibran el trabajo y el cuidado de los niños, y los empleados que manejan problemas de salud, no fueron acomodados adecuadamente. En lugar de apegarse a reglas rígidas, la compañía implementó soluciones rápidas como horarios flexibles y acceso remoto al sistema para apoyar a sus empleados en formas que nunca antes habían considerado.
Los líderes de recursos humanos conscientes de la complejidad ven el desempeño de la empresa como el resultado de una comunicación abierta y clara, suposiciones positivas y autogestión. En lugar de adoptar un enfoque matricial, alineando la infracción con el castigo correspondiente, comuníquese con sus equipos sobre el problema específico y el impacto. Un enfoque que utiliza la inteligencia emocional conducirá a una mayor productividad y mayores niveles de compromiso.
En la práctica, esto significa que cuando un equipo o empleado se encuentra con un problema, busque la causa subyacente en lugar de saltar a una solución de libro de reglas. Haga preguntas abiertas como "¿Qué te está frenando?" o "¿Cómo manejarías esto?" En todo momento, suponga que la gran mayoría de los empleados son buenas personas que querrán resolver un problema una vez que se les llame la atención. Ahora es libre de facilitar una solución duradera en lugar de dispensar disciplina.
Fomentar una cultura de confianza. A medida que navegamos por nuestro panorama actual, necesitamos confianza para que sirva de base para crear equipos que se sientan cómodos lidiando con lo desconocido. Se ha escrito mucho sobre la necesidad de que las organizaciones mejoren la comunicación, reconozcan a los empleados y practiquen la transparencia, pero el cambio real ha sido lento. A medida que se desarrolla esta crisis, espero que las organizaciones vean los beneficios de crear lugares de trabajo respetuosos y de confianza y actúen con más urgencia que antes.
Desde la perspectiva de los empleados, considere que más del 60% de los trabajadores dice que la confianza de los empleados de la alta gerencia es primordial para su satisfacción. Esto se debe a que los entornos de alta confianza permiten que las personas sean su verdadero ser, y cuando las personas pueden aportar todo su ser al trabajo, no solo son más creativas, sino también más productivas.
Construir una cultura de alta confianza comienza con el cultivo de creencias positivas sobre los empleados, porque los supuestos impulsan el comportamiento. Si asume que sus empleados trabajan duro, se preocupan por el éxito de la empresa y tienen integridad, es más probable que actúen en consecuencia (siempre que sepan lo que se espera de ellos). "Hacer que la cultura sea correcta es crucial en todos los niveles de negocios en cualquier momento, pero es particularmente importante en tiempos de crisis", escribió recientemente Diane Adams, directora de cultura y talento de Sprinklr. "Cuando estamos contentos, estamos en nuestro mejor momento personal y profesional, y todos ganan".
Para los líderes de recursos humanos, esto significa recompensar el desempeño excepcional con reconocimiento público y oportunidades de crecimiento individual, alentando la autonomía de los empleados al permitir que los trabajadores establezcan sus propios hábitos y moldeen sus roles, y fomentando la transparencia a través de una comunicación abierta y relaciones en evolución. El objetivo es desarrollar relaciones líder-empleado basadas en la autenticidad y vulnerabilidad, y desacreditar la noción de que los gerentes deben mantener su distancia desde un punto de vista personal.
Los líderes de recursos humanos que adoptan una mentalidad consciente de la complejidad reconocen que la confianza es clave para superar esta crisis actual. Afortunadamente, muchos se dan cuenta de esto y ya han comenzado a construir culturas de confianza: la investigación de Edelman muestra que las personas confían más en sus empleadores que en el gobierno o los medios de comunicación cuando se trata de comunicación relacionada con el coronavirus.
Haga que los valores de su empresa sean fundamentales. El miedo y el pánico dan lugar a reacciones bruscas durante las crisis. Incluso las organizaciones progresistas retroceden al pensamiento tradicional. Lamentablemente, bajo una mayor presión, no es inusual ver a líderes de todo tipo, incluidos los equipos de recursos humanos, tomar decisiones autocráticas sin tener en cuenta su impacto en los empleados. En el futuro, los líderes de recursos humanos pueden ayudar a combatir este instinto al enfocarse más en demostrar la equidad y la pasión por su gente.
Adoptar una mentalidad de complejidad significa volver a los valores de la empresa y permitir que esos valores se conviertan en un filtro para la toma de decisiones en situaciones de alta presión. Toda empresa exitosa tiene un conjunto de creencias fundamentales sobre las cuales se basan el negocio y su comportamiento. Pero con demasiada frecuencia, son palabras en una pared, cuando deberían ser la base de cómo la organización ejecuta su misión durante los buenos y malos momentos. Este concepto tiene el potencial de transformar profundamente las organizaciones. El ochenta y ocho por ciento de los empleados cree que una cultura laboral positiva es el resultado de una base orientada al valor y la misión.
¿Cómo utiliza sus valores como guía para tomar decisiones? Aquí hay algunas preguntas que lo guiarán según los valores comunes.
Valor: comunicación
Preguntas a considerar:
Valor: confianza
Preguntas a considerar:
Valor: compromiso del empleado
Preguntas a considerar:
La aplicación de este enfoque también produce otros beneficios poderosos: usar sus valores como filtro significa menos estrés, más tiempo y mejores resultados. De hecho, las corporaciones B, que se comprometen a algo más que la rentabilidad o el crecimiento, tienen un 63% más de probabilidades de sobrevivir a la pandemia que las empresas de tamaño similar.
Si trabaja en Recursos Humanos, recuerde que su papel, siempre, pero especialmente hoy, es ser la conciencia moral de su empresa. Conozco líderes en grandes empresas que están dispuestos a intensificar y desafiar a sus organizaciones a actuar en alineación con sus valores. Este puede (y debe) ser tu rol también. Adoptar una mentalidad compleja lo ayudará a cumplirla.
Si nuestro contenido gratuito lo ayuda a enfrentar estos desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra por suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
Sue Bingham, fundadora y directora del Grupo HPWP, ha estado a la vanguardia del movimiento empresarial positivo durante 35 años. Está impulsada por crear lugares de trabajo de alto rendimiento al asociarse con líderes valientes que valoran las contribuciones de los miembros del equipo. Bingham también escribió un libro superventas de Amazon, Creando el lugar de trabajo de alto rendimiento: no es complicado desarrollar una cultura de compromiso, y contribuyó a From Hierarchy to High Performance, un éxito de ventas internacional.
Gestión de recursos humanos
Harvard Business Review
Los departamentos de Recursos Humanos tuvieron un trabajo difícil antes de la pandemia. En 2019, más del 50% de los líderes de recursos humanos lucharon para garantizar que los empleados tuvieran las habilidades necesarias para navegar en un lugar de trabajo cada vez más digitalizado. Pero, es cierto, este "futuro del trabajo" siempre había parecido una distancia segura por delante, lo suficiente, al menos, para prepararse cuidadosamente.
Mi empresa, HPWP Group, ha liderado los debates sobre el futuro del trabajo y cómo afecta a los profesionales de recursos humanos durante los últimos 15 años. Podemos decirle que Covid-19 ha cambiado el campo de juego. Hoy en día, los líderes de recursos humanos trabajan las 24 horas del día, tomando medidas sin precedentes para mantener a sus empleados seguros y garantizar que sus organizaciones sobrevivan. Están navegando por permisos, despidos y reducciones de fuerza. Se están ajustando al trabajo remoto masivo. Están creando planes de continuidad comercial, redactando procedimientos de comunicación de emergencia y evitando la propagación de gérmenes en la oficina.
Todos estos problemas se están abordando a través de un proceso familiar: definir el problema, abordar las variables que lo complican y acordar el mejor camino a seguir. Pero cuando consideramos que los desafíos más grandes de hoy son los que muchos líderes nunca han enfrentado antes, queda claro que no solo son complicados (predecibles) sino complejos (desconocidos). La solución tradicional de problemas, que tiene como objetivo abordar lo complicado en lugar de lo complejo, no establecerá las soluciones más efectivas.
Como hemos visto a través de nuestro trabajo, muchos equipos de recursos humanos tienen como objetivo resolver problemas mediante el desarrollo de nuevas políticas y procedimientos. Desafortunadamente, una vez creadas, esas mismas políticas rara vez se revisan, lo que finalmente genera problemas adicionales, especialmente ahora, cuando el panorama está cambiando tan rápido. Al mismo tiempo, un enfoque de "talla única" no permitirá el tipo de pensamiento y creatividad individual que resulte en las soluciones más innovadoras.
Para ser verdaderamente efectivos en esta "nueva normalidad", entonces, creemos que los líderes de recursos humanos deben ajustar y desarrollar una nueva capacidad central: una mentalidad de complejidad.
Cambio de complicado a complejo
Este cambio de mentalidad requiere alejarse del pensamiento complicado y adoptar una conciencia compleja. En pocas palabras, los problemas complicados requieren un pensamiento lineal: a menudo pueden predecirse o evitarse y pueden beneficiarse del aporte de expertos. Hemos experimentado este tipo de resolución de problemas una y otra vez. Es familiar
En marcado contraste, los problemas complejos viven en el reino de lo desconocido. No hay mejores prácticas para resolver problemas complejos porque nunca los hemos experimentado antes y, por lo tanto, no podríamos haberlos predicho. En este marco, es crucial aprovechar la inteligencia colectiva de su organización, priorizar los valores de la compañía y permitir que surjan soluciones.
Esto significa que los líderes de recursos humanos deberán comenzar a colaborar más con los empleados en todos los niveles. Ahora es el momento de enfocarse en las relaciones interpersonales en lugar del control, los estándares y la jerarquía. La adopción de una mentalidad de complejidad comienza por aceptar que la complejidad existe y debe ser explicada de manera diferente. Así es como los líderes de recursos humanos pueden adoptar esta mentalidad.
Aproveche el poder de la inteligencia colectiva. Cuando surjan problemas complejos, no pase por alto su recurso más valioso: el genio de sus propios empleados. La mayoría de la fuerza laboral está compuesta por personas inteligentes y confiables que conocen su trabajo mejor que sus líderes. Dado todo lo que se encuentra hoy en los platos de los líderes de Recursos Humanos, no tendrán éxito si no confían en sus empleados para que les ayuden a buscar soluciones para acomodaciones de trabajo remotas, compromiso continuo y apoyo adicional. En otras palabras, no tendrán éxito si no adoptan la inteligencia colectiva.
La inteligencia colectiva es la inteligencia grupal que surge de la colaboración, los esfuerzos y el compromiso de diversos equipos. En su libro The Wisdom of Crowds, el periodista y escritor James Surowiecki afirma que la inteligencia colectiva necesita cuatro condiciones para florecer: (1) diversidad de opinión para protegerse contra el pensamiento grupal; (2) pensamiento independiente que libera a cada persona para expresar sus propias opiniones sin juicio o presión para conformarse; (3) descentralización, lo que significa que cuanto más cerca esté una persona del problema o del cliente, es más probable que ofrezca una contribución significativa; y (4) un buen método para agregar resultados.
Durante años, he enseñado a los líderes la mecánica de aprovechar la inteligencia colectiva dentro de sus equipos. Requiere excelentes habilidades de facilitación, parámetros claros y muchos rotafolios y notas adhesivas amarillas. A los equipos les encanta porque pueden compartir aportes reales y significativos sobre temas importantes. Los resultados son ideas innovadoras, diversidad de pensamiento con alineación (paradójicamente) y marcharse con equipos más fuertes.
Un problema complejo reciente que requiere este enfoque es la creciente práctica de "incorporación virtual". LinkedIn ofrece un ejemplo elegante de cómo resolverlo utilizando la inteligencia colectiva. Para ejecutarse con éxito, la incorporación virtual requiere la colaboración entre los departamentos de recursos humanos y TI. Según SHRM, el equipo de TI de LinkedIn desarrolló un conjunto de credenciales que su equipo de recursos humanos podría usar para cargar de forma remota el software utilizado internamente para ayudarlos a capacitar a los nuevos empleados. Sin embargo, para lograr esto, su equipo de recursos humanos primero necesitaba aplanar la jerarquía e invitar a los miembros del equipo fuera de su departamento a compartir sus ideas sobre cómo comunicarse mejor con los nuevos miembros del equipo.
Al promover el compromiso entre diversos trabajadores y departamentos, las empresas pueden superar obstáculos que inicialmente parecen abrumadores o insuperables. Vuelva a poner a la humanidad en recursos humanos. Para un excelente ejemplo de complicado versus complejo, considere la gestión del rendimiento. El pensamiento tradicional es que el comportamiento de los empleados debe guiarse por las reglas de cumplimiento. En mi experiencia, los abogados corporativos constantemente le dicen a los líderes de Recursos Humanos que deben adoptar una mentalidad de mitigación de riesgos para evitar demandas. Esta mentalidad se traduce en una cultura de burocracia: reglas, políticas y prácticas para cada manzana podrida que se haya encontrado. Para empeorar las cosas, a los líderes de recursos humanos se les recuerda continuamente que "traten a todos por igual", lo que, dado que cada persona y cada situación es diferente, resulta en una falta de justicia y buen juicio.
La burocracia y la "justicia" son soluciones simples que no resolverán problemas complejos. Por ejemplo, considere la compañía de videojuegos Activision Blizzard. Sus líderes de recursos humanos se vieron obligados a confrontar cuán inflexible era su política de trabajo remoto cuando se enfrentaban a la realidad de Covid-19. Los padres que equilibran el trabajo y el cuidado de los niños, y los empleados que manejan problemas de salud, no fueron acomodados adecuadamente. En lugar de apegarse a reglas rígidas, la compañía implementó soluciones rápidas como horarios flexibles y acceso remoto al sistema para apoyar a sus empleados en formas que nunca antes habían considerado.
Los líderes de recursos humanos conscientes de la complejidad ven el desempeño de la empresa como el resultado de una comunicación abierta y clara, suposiciones positivas y autogestión. En lugar de adoptar un enfoque matricial, alineando la infracción con el castigo correspondiente, comuníquese con sus equipos sobre el problema específico y el impacto. Un enfoque que utiliza la inteligencia emocional conducirá a una mayor productividad y mayores niveles de compromiso.
En la práctica, esto significa que cuando un equipo o empleado se encuentra con un problema, busque la causa subyacente en lugar de saltar a una solución de libro de reglas. Haga preguntas abiertas como "¿Qué te está frenando?" o "¿Cómo manejarías esto?" En todo momento, suponga que la gran mayoría de los empleados son buenas personas que querrán resolver un problema una vez que se les llame la atención. Ahora es libre de facilitar una solución duradera en lugar de dispensar disciplina.
Fomentar una cultura de confianza. A medida que navegamos por nuestro panorama actual, necesitamos confianza para que sirva de base para crear equipos que se sientan cómodos lidiando con lo desconocido. Se ha escrito mucho sobre la necesidad de que las organizaciones mejoren la comunicación, reconozcan a los empleados y practiquen la transparencia, pero el cambio real ha sido lento. A medida que se desarrolla esta crisis, espero que las organizaciones vean los beneficios de crear lugares de trabajo respetuosos y de confianza y actúen con más urgencia que antes.
Desde la perspectiva de los empleados, considere que más del 60% de los trabajadores dice que la confianza de los empleados de la alta gerencia es primordial para su satisfacción. Esto se debe a que los entornos de alta confianza permiten que las personas sean su verdadero ser, y cuando las personas pueden aportar todo su ser al trabajo, no solo son más creativas, sino también más productivas.
Construir una cultura de alta confianza comienza con el cultivo de creencias positivas sobre los empleados, porque los supuestos impulsan el comportamiento. Si asume que sus empleados trabajan duro, se preocupan por el éxito de la empresa y tienen integridad, es más probable que actúen en consecuencia (siempre que sepan lo que se espera de ellos). "Hacer que la cultura sea correcta es crucial en todos los niveles de negocios en cualquier momento, pero es particularmente importante en tiempos de crisis", escribió recientemente Diane Adams, directora de cultura y talento de Sprinklr. "Cuando estamos contentos, estamos en nuestro mejor momento personal y profesional, y todos ganan".
Para los líderes de recursos humanos, esto significa recompensar el desempeño excepcional con reconocimiento público y oportunidades de crecimiento individual, alentando la autonomía de los empleados al permitir que los trabajadores establezcan sus propios hábitos y moldeen sus roles, y fomentando la transparencia a través de una comunicación abierta y relaciones en evolución. El objetivo es desarrollar relaciones líder-empleado basadas en la autenticidad y vulnerabilidad, y desacreditar la noción de que los gerentes deben mantener su distancia desde un punto de vista personal.
Los líderes de recursos humanos que adoptan una mentalidad consciente de la complejidad reconocen que la confianza es clave para superar esta crisis actual. Afortunadamente, muchos se dan cuenta de esto y ya han comenzado a construir culturas de confianza: la investigación de Edelman muestra que las personas confían más en sus empleadores que en el gobierno o los medios de comunicación cuando se trata de comunicación relacionada con el coronavirus.
Haga que los valores de su empresa sean fundamentales. El miedo y el pánico dan lugar a reacciones bruscas durante las crisis. Incluso las organizaciones progresistas retroceden al pensamiento tradicional. Lamentablemente, bajo una mayor presión, no es inusual ver a líderes de todo tipo, incluidos los equipos de recursos humanos, tomar decisiones autocráticas sin tener en cuenta su impacto en los empleados. En el futuro, los líderes de recursos humanos pueden ayudar a combatir este instinto al enfocarse más en demostrar la equidad y la pasión por su gente.
Adoptar una mentalidad de complejidad significa volver a los valores de la empresa y permitir que esos valores se conviertan en un filtro para la toma de decisiones en situaciones de alta presión. Toda empresa exitosa tiene un conjunto de creencias fundamentales sobre las cuales se basan el negocio y su comportamiento. Pero con demasiada frecuencia, son palabras en una pared, cuando deberían ser la base de cómo la organización ejecuta su misión durante los buenos y malos momentos. Este concepto tiene el potencial de transformar profundamente las organizaciones. El ochenta y ocho por ciento de los empleados cree que una cultura laboral positiva es el resultado de una base orientada al valor y la misión.
¿Cómo utiliza sus valores como guía para tomar decisiones? Aquí hay algunas preguntas que lo guiarán según los valores comunes.
Valor: comunicación
Preguntas a considerar:
- ¿Qué información compartimos o podríamos compartir para aumentar la transparencia?
- ¿Qué información necesitan y quieren los empleados?
- ¿Qué información haría que los empleados se sintieran más involucrados?
Valor: confianza
Preguntas a considerar:
- Si tuviéramos confianza en la gran mayoría de los empleados, ¿qué haríamos de manera diferente?
- ¿Qué se interpone en el camino de la confianza?
- ¿Qué comportamientos personales podemos demostrar que ayudarían a generar aún más confianza?
Valor: compromiso del empleado
Preguntas a considerar:
- ¿En qué medida los empleados se ven afectados por esta situación?
- ¿Qué experiencia o conocimiento tienen que será valioso con respecto a este tema?
- ¿Hemos hecho algunos temas tabú para la participación de los empleados? Si es así, ¿qué supuestos imponen el tabú?
La aplicación de este enfoque también produce otros beneficios poderosos: usar sus valores como filtro significa menos estrés, más tiempo y mejores resultados. De hecho, las corporaciones B, que se comprometen a algo más que la rentabilidad o el crecimiento, tienen un 63% más de probabilidades de sobrevivir a la pandemia que las empresas de tamaño similar.
Si trabaja en Recursos Humanos, recuerde que su papel, siempre, pero especialmente hoy, es ser la conciencia moral de su empresa. Conozco líderes en grandes empresas que están dispuestos a intensificar y desafiar a sus organizaciones a actuar en alineación con sus valores. Este puede (y debe) ser tu rol también. Adoptar una mentalidad compleja lo ayudará a cumplirla.
Si nuestro contenido gratuito lo ayuda a enfrentar estos desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra por suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
Sue Bingham, fundadora y directora del Grupo HPWP, ha estado a la vanguardia del movimiento empresarial positivo durante 35 años. Está impulsada por crear lugares de trabajo de alto rendimiento al asociarse con líderes valientes que valoran las contribuciones de los miembros del equipo. Bingham también escribió un libro superventas de Amazon, Creando el lugar de trabajo de alto rendimiento: no es complicado desarrollar una cultura de compromiso, y contribuyó a From Hierarchy to High Performance, un éxito de ventas internacional.
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