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Cómo (en realidad) cambiar la mente de alguien

Por Laura Huang y Ryan Yu

Liderazgo

Harvard Business Review

Si eres un líder, es probable que no todas las personas que trabajan contigo estén de acuerdo con las decisiones que tomas, y eso está bien. El liderazgo implica tomar decisiones impopulares mientras se navega por relaciones complejas con colegas, socios y clientes. Pero a menudo, necesitará obtener la aceptación de estos constituyentes y, por lo tanto, deberá convencerlos de que cambien de opinión.

Hay poca fricción para convencer a las personas que son sus partidarios naturales. Pero tratar de cambiar la mente de un disidente, o un detractor, es una historia diferente. ¿Cómo haces para convencer a alguien que, por una razón u otra, no te ve cara a cara? Alguien que te da un rotundo "no"?

En la investigación reciente que completamos para el libro de Laura, Edge: Convertir la adversidad en ventaja, observamos, y luego entrevistamos, a más de 60 líderes que intentaban convencer a los socios comerciales y otros constituyentes para que cambiaran de opinión sobre un curso de acción que inicialmente en desacuerdo con Los líderes que tuvieron más éxito en superar el escepticismo de los demás fueron aquellos que diagnosticaron la raíz del desacuerdo fundamental antes de tratar de persuadir. Primero se preguntaron: "¿Qué impulsa la resistencia de mi detractor?" Estos líderes a menudo señalaron qué aspectos de sus argumentos provocaron la mayor reacción y las reacciones más emocionales. Luego, dependiendo de la respuesta, abordaron la situación con una de las siguientes tres estrategias específicas.

La conversación cognitiva

Cuándo usarlo: el detractor puede oponerse a su argumento debido a una razón objetiva. Si han articulado claramente un conjunto lógico de objeciones, y no parecen estar ocultando motivos ocultos, acérquese a ellos con una conversación cognitiva. Esto es especialmente útil cuando se sabe que el detractor tiene una actitud sensata y puede dejar de lado fácilmente las emociones en su proceso de toma de decisiones.

Cómo funciona: una conversación cognitiva exitosa requiere dos cosas: argumentos sólidos y buena presentación. Tomemos, por ejemplo, una situación en la que está presionando para cambiar de proveedor y ha encontrado uno cuyos materiales y productos son superiores al proveedor actual, cuyos productos han causado numerosos problemas posteriores. Pero su colega está a favor de quedarse con su proveedor actual con el que tiene una relación de larga data. Expresa su resistencia a su propuesta señalando los precios más altos que cobra el nuevo proveedor. Desea preparar argumentos sólidos que refuten las objeciones del detractor. En este caso, puede señalar que el nuevo proveedor es realmente menos costoso a largo plazo, cuando tiene en cuenta todos los costos de producción adicionales causados ​​por el proveedor actual. También desea utilizar un marco lógico y una historia clara para obligar al detractor a reevaluar su pensamiento. Por ejemplo, puede enfatizar que la decisión se basa en el costo, la calidad y el servicio, pero sobre todo en el costo y la calidad.

Tenga cuidado de no introducir emociones en la discusión, lo que podría dar la impresión de que usted y su detractor no están en un terreno común. Por ejemplo, no desea que parezca que cree que la relación de su colega con el proveedor anterior es irrelevante. El objetivo es mostrarle a la persona que, de manera objetiva y objetiva, su postura inicial sobre la situación no es tan razonable como su argumento. Tenga cuidado, estos detractores no se dejan llevar fácilmente por amplias generalizaciones. Prepárese para entrenar mentalmente con ellos y prepárese con hechos que respalden cada aspecto de su argumento general.

La trampa: no asuma que obtener un "sí" de este tipo de detractor indica una conversión en un seguidor eterno. Es posible que los haya persuadido sobre este tema específico, pero pueden estar en desacuerdo con usted nuevamente en el futuro. Si eso es cierto, espere tener otra conversación cognitiva sobre ese argumento por separado.

La conversión del campeón

Cuándo usarlo: cuando el detractor no es fácilmente persuadido a través de argumentos cognitivos, o cuando albergan una queja en su relación con ellos, entablar debates puede ser inútil. Tome, por ejemplo, una decisión administrativa en la que le gustaría promocionar a una persona calificada que se desempeñó brillantemente bajo su supervisión, pero una contraparte argumenta que sus subordinados a menudo son promovidos por encima de los suyos. Incluso si su candidato a la promoción es objetivamente más merecedor, otros pueden sentir resentimiento y negarse a brindar apoyo.

Cómo funciona: no te metas y trates de convencer a la otra persona. En cambio, invierta tiempo en aprender personalmente sobre ellos y construir una buena relación con ellos. Aquí, no se trata de argumentos o presentaciones, al menos inicialmente, sino de comprender su perspectiva y por qué podrían sentirse personalmente ofendidos. Por ejemplo, puede hacer preguntas sobre su equipo y sobre qué miembros del equipo cree que tienen más potencial. Convierta gradualmente a este detractor en alguien que sea su campeón o defensor, tal vez arrojando más luz sobre las cualidades que valora en las personas, tanto en su equipo como en el equipo de su contraparte, o mostrando cómo valora su estilo de liderazgo. Para cuando se deba tomar la decisión, trate de asegurarse de que ambos estén en la misma página en cuanto a qué cualidades son importantes para las decisiones de promoción y que haya articulado claramente cómo su candidato ejemplifica esas cualidades.

El truco: no importa cuán campeón se convierta la otra persona, no espere que estén de acuerdo con una decisión que es fundamentalmente ilógica. No puedes confiar solo en la relación; Su postura aún debe estar respaldada por una lógica clara. Además, este tipo de detractores pueden detectar fácilmente si estás tratando de manipular la situación para ponerlos de tu lado. La autenticidad es clave: permita que la otra persona vea quién es usted para que pueda comprender mejor su punto de vista.

El enfoque de colega creíble

Cuándo usarlo: hay momentos en que las creencias personales profundamente arraigadas del detractor los hacen fundamentalmente opuestos a su propuesta. Tome, por ejemplo, un colega que podría estar en desacuerdo con usted sobre la necesidad de realizar un ensayo clínico necesario para un nuevo producto. Debido a que creen que el ensayo clínico podría ser perjudicial de alguna manera o ir en contra de sus valores, se oponen a la idea, a pesar de que la evidencia muestra que los beneficios superan el daño. A veces es difícil determinar de dónde provienen estas creencias personales, pero alguna combinación de la educación, la historia personal y los prejuicios no expresados ​​de la persona, a veces, hará que parezca imposible para ellos aceptar una decisión, sin importar el argumento lógico o emocional que usted tenga. tirar su camino. En estas situaciones, no hay mucho que pueda decir o hacer para cambiar de opinión.

Cómo funciona: en lugar de tratar de discutir con alguien que parece resistente, traiga a un colega creíble. Un defensor de su posición desde otra parte de la organización, ya sea un par o superior, puede ser más adecuado para convencer a este detractor. Esto obliga al detractor a desenredar quién es usted de lo que podría ser su argumento y evaluar la idea en función de sus méritos objetivos. Si usted y el detractor están en un punto muerto, el colega creíble podría inclinar la balanza a su favor.

El problema: llamar a un seguidor externo es una espada de doble filo. Si bien puede lograr el resultado que desea, puede exacerbar la oposición de su detractor, especialmente si el detractor siente que el colega creíble los ha obligado a ponerse de su lado. Es fundamental encontrar al colega adecuado que pueda abogar con tacto por su posición mientras mantiene una relación cordial.

No es fácil tener detractores, y es aún más difícil cambiar de opinión. La clave es comprender la fuente de su resistencia y utilizar una estrategia específica que resuene mejor con su detractor particular. Tendrás muchas más posibilidades de obtener un "sí".

Laura Huang es profesora asociada de administración de empresas en la Harvard Business School. Ella es la autora de Edge: Convertir la adversidad en ventaja. Puedes seguirla en Twitter @laurahuangLA

Ryan Yu es un estudiante de segundo año de MBA en la Harvard Business School. Le apasiona la intersección de la ciencia de datos y la estrategia comercial.