Cuándo volver a liderar su negocio familiar durante una crisis
Por Omar Romman y Devin Bird
Plan de sucesión
Harvard Business Review
Hace unos años, Mark decidió alejarse del exitoso negocio inmobiliario que había fundado a fines de la década de 1970. Decidió darle a su hijo, Peter, la oportunidad de ejecutarlo. Dejarlo no fue fácil, y el proceso estuvo lejos de ser sencillo, pero finalmente Mark completó la entrega del título de CEO a Peter y se retiró oficialmente. (Aquí y en otros lugares, los nombres y los detalles de identificación se han cambiado por confidencialidad).
Según todos los informes, Peter hizo un trabajo fantástico en su primer año. Lideró al equipo de gestión de manera efectiva, reunió algunos acuerdos importantes y ganó la confianza tanto de sus prestamistas como de sus inversores. Comenzó a poner su propio sello en la empresa mientras se mantenía fiel a sus valores y cultura. Algunos empleados, especialmente los de mayor antigüedad, inicialmente se mostraron escépticos, pero rápidamente ganaron confianza en la capacidad de Peter para liderar el negocio hacia el futuro.
Aunque Mark se mantuvo alejado de las operaciones, estaba disponible para Peter cada vez que tenía preguntas. No siempre se veían cara a cara, pero Mark se mantuvo fiel a su palabra de que iba a diferir a Peter en todas las decisiones finales. Basado en nuestras dos décadas combinadas de observar las transiciones de liderazgo en las empresas familiares, esta transferencia fue una de las más exitosas que nuestra firma había visto.
Hasta que la crisis de Covid-19 sorprendió a la compañía, claro. El negocio inmobiliario se ha visto particularmente afectado, ya que los inquilinos han dejado de pagar el alquiler, los prestamistas han endurecido los términos de crédito y los socios han dejado de financiar sus compromisos. Se les pidió a muchos empleados de la compañía que llevaran mucho tiempo recortes salariales o que se les suspendiera. Todos los días traía una nueva crisis que parecía empujar a la familia a perder gran parte de lo que había construido durante 40 años.
Cuando comenzó la crisis, Mark comenzó a retroceder para ayudar a dirigir el negocio a través de lo que seguramente sería el período más difícil de su historia. Sin embargo, Peter confiaba en que podría manejar los desafíos y se resistió a la idea de devolverle las riendas a su padre. Un conflicto pasivo-agresivo creció. Peter evitó a Mark; En respuesta, Mark se acercó a Peter para recopilar información y evaluar las decisiones clave. Su incapacidad para trabajar juntos creó confusión en la organización y ralentizó la toma de decisiones, empeorando la situación.
En tiempos de crisis, la claridad del liderazgo es más importante que nunca. ¿Cómo se comparan años de experiencia con la necesidad de un nuevo líder para demostrar su valía y aprender de primera mano, sin arriesgar la salud del negocio, el apoyo de los empleados y las relaciones comerciales clave?
Para una empresa familiar brasileña, la decisión del fundador de retroceder llevó a una catástrofe. Unos años después de hacerse cargo de su madre, quien había cofundado la empresa, Roberto finalmente se había ganado los corazones y las mentes de los empleados, clientes, banqueros, vendedores, socios y, lo más importante, los otros dueños de familias. Pero cuando el negocio llegó a un punto difícil, la madre de Roberto decidió hacerse cargo. Casi de inmediato, surgieron dos facciones en la familia: una que apoyaba a Roberto y otra que apoyaba a su madre. El conflicto se produjo y la toma de decisiones se detuvo. El negocio, y la familia, nunca se recuperaron.
¿Cómo sabes cuándo un fundador o ex líder debe intervenir para ayudar? ¿Cómo sabes qué nivel de compromiso es el adecuado para ellos? ¿Y cómo navega la transición, y cualquier crisis que siga, para equilibrar la experiencia y sabiduría del fundador con la necesidad de autonomía del sucesor?
Hay varios pasos importantes que puede tomar antes y durante una crisis para ayudar a lograr un equilibrio entre estos objetivos en competencia.
Navegando la transición:
Para ayudar al líder que se retira a sentirse seguro de que él o ella está entregando el negocio a un miembro de la familia que está listo para el desafío, intente lo siguiente.
Obtenga una evaluación externa de la capacidad del nuevo líder para administrar el negocio.
Puede ser difícil para los líderes evaluar objetivamente si sus sucesores están preparados. Eso es especialmente cierto cuando un padre está entregando el negocio a la próxima generación. Es fundamental que los propietarios mantengan una visión de qué tan bien se está desempeñando el nuevo líder. Buscar un tercero para evaluar el rendimiento de la generación en ascenso es clave para el éxito de cualquier transición. Una vez en el asiento, el nuevo líder se beneficiará de esta evaluación para apoyar su desarrollo.
Si Mark y Peter hubieran lanzado una revisión de este tipo, tal vez dirigida por la junta, lo más probable es que Mark se hubiera enterado de que Peter tenía un buen manejo del negocio y era muy adecuado para enfrentar la crisis. Y Peter habría aprendido sobre sus propios puntos ciegos, preparándolo mejor para la crisis. Tener un tercero calificado que supervise el desempeño de un nuevo CEO puede despersonalizar el proceso y proporcionar asesoramiento y apoyo en el camino.
Fortalecer las líneas de comunicación entre el líder anterior y el actual.
Durante cualquier transición de liderazgo, especialmente una que involucra a miembros de la familia, la comunicación es crítica. Mark y Peter podrían haber aumentado, no disminuido, la frecuencia y profundidad de su comunicación durante y después de la transición, permitiendo a Mark controlar los desarrollos clave y transmitir sus pensamientos directamente a Peter. Eso habría mantenido a Mark fuera de la línea del frente, reduciendo la confusión en la organización y entre sus inversores durante la crisis.
Para Peter, la mayor comunicación le habría dado el beneficio de la experiencia de Mark dirigiendo el negocio en crisis pasadas. Podría haber encontrado en Mark un compañero para hablar ideas y expresar inquietudes. Podrían haber entrado en la misma página, tranquilizar a Mark y darle a Peter confianza en sus decisiones.
Navegando una crisis:
Los siguientes pasos pueden ayudar a los líderes anteriores y actuales, y a sus organizaciones, a capear la tormenta.
Respeta las líneas de autoridad.
Durante una crisis, la toma de decisiones puede confundirse, justo cuando necesita estar en su mejor momento. Después de la transición, Mark y Peter se establecieron en una nueva forma de tomar decisiones que funcionaba bien, hasta que Mark comenzó a retroceder. Usó su historia con la compañía y su posición como propietario para involucrarse en decisiones importantes, creando confusión y ralentizando la toma de decisiones. Durante un momento de crisis, es crítico que los líderes actuales y anteriores se alineen con sus derechos y roles de decisión.
A veces, una crisis conlleva la necesidad de modificar la forma en que se toman las decisiones. Tal vez los propietarios necesitan estar más involucrados en algunas decisiones, o los trabajadores de primera línea deben tener más poder. Dichos cambios deben ser discutidos, acordados y revisados ocasionalmente para mantener la claridad y eficiencia de la organización. Peter habría sido más propenso a buscar el consejo de Mark si supiera que Mark no lo rodearía si no estuvieran de acuerdo. Mark habría tenido más probabilidades de permanecer dentro de las líneas de autoridad si supiera dónde y cómo debería estar involucrado y si tuviera un foro para ejercer sus derechos de decisión.
Reconoce las diferencias en cómo ves el mundo.
En cualquier transición de liderazgo, es natural que el nuevo líder traiga nuevos puntos de vista y formas de hacer negocios al puesto. Él o ella pueden tener diferentes tolerancias al riesgo, intereses comerciales o formas de tratar con los empleados a los que la organización necesita adaptarse. El líder saliente podría tener dificultades para ver cambios tan repentinos en la forma de hacer negocios. Él o ella puede aceptarlos cuando el negocio está funcionando bien, pero usarlos para justificar el reingreso del negocio cuando llega una crisis.
Durante su transición, Mark y Peter estaban fuertemente alineados con los objetivos y la estrategia. Pero la crisis volcó el entorno en el que operaban y cambió sus objetivos individuales. Como fundador, Mark estaba más preocupado por preservar lo que había construido. Peter esperaba utilizar la crisis como una oportunidad para ganar cuota de mercado. Las diferencias en cómo veían los riesgos y las oportunidades estaban en el centro de su conflicto.
En tiempos de crisis, es crítico disminuir la velocidad; redefinir conjuntamente objetivos, estrategia y planes; y comunicar cómo se están utilizando los nuevos objetivos para guiar la toma de decisiones. El plan revisado proporciona criterios objetivos, recientemente relevantes contra los cuales evaluar el desempeño del nuevo líder. El líder saliente debe retroceder solo si el sucesor y su equipo no cumplen con el plan actualizado; de lo contrario, la transición a largo plazo probablemente será mejor servida si el líder saliente respeta las líneas de autoridad establecidas en la transición.
Después de la ola inicial de la crisis, Peter y Mark encontraron un compromiso. Acordaron una serie de cambios en la forma en que trabajan juntos que los ha visto superar sus desafíos hasta el momento. Primero, reafirmaron que Peter seguiría siendo CEO y que Mark no asumiría un papel oficial, consolidando su compromiso a largo plazo con una transición generacional. En segundo lugar, acordaron reunirse semanalmente, y con mayor frecuencia a pedido de cada uno, para alinearse con lo que estaba sucediendo en el mercado y en el negocio y cómo responder. Finalmente, acordaron agregar tres directores independientes a la junta, que consistía solo en miembros de la familia y ejecutivos, para obtener una evaluación objetiva del manejo del negocio por parte de Peter y ayudarlo a superar la crisis.
La nueva estructura y el plan de comunicación le dieron a Peter una clara autoridad para tomar decisiones mientras mantenían a Mark tan involucrado como él quería. Quizás lo más importante, los dos acordaron que si hubiera alguna diferencia de opinión, Peter haría la última llamada y mantendría a Mark informado. "A la larga, quiero que mi hijo dirija el negocio con éxito, así que incluso en esta crisis, tuvimos que encontrar el equilibrio adecuado", dice Mark. "Quiero asegurarme de que puedo ayudar, pero tengo que aceptar que ahora él está dirigiendo el programa".
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Omar Romman es socio de BanyanGlobal Family Business Advisors. Asesora a los propietarios de empresas familiares y oficinas familiares de todo el mundo sobre la estrategia del propietario, la gobernanza y la transición generacional.
Devin Bird es director de Banyan Global Family Business Advisors. Se especializa en ayudar a las empresas familiares a realizar transiciones generacionales exitosas, particularmente en sistemas propietario-operador.
Plan de sucesión
Harvard Business Review
Hace unos años, Mark decidió alejarse del exitoso negocio inmobiliario que había fundado a fines de la década de 1970. Decidió darle a su hijo, Peter, la oportunidad de ejecutarlo. Dejarlo no fue fácil, y el proceso estuvo lejos de ser sencillo, pero finalmente Mark completó la entrega del título de CEO a Peter y se retiró oficialmente. (Aquí y en otros lugares, los nombres y los detalles de identificación se han cambiado por confidencialidad).
Según todos los informes, Peter hizo un trabajo fantástico en su primer año. Lideró al equipo de gestión de manera efectiva, reunió algunos acuerdos importantes y ganó la confianza tanto de sus prestamistas como de sus inversores. Comenzó a poner su propio sello en la empresa mientras se mantenía fiel a sus valores y cultura. Algunos empleados, especialmente los de mayor antigüedad, inicialmente se mostraron escépticos, pero rápidamente ganaron confianza en la capacidad de Peter para liderar el negocio hacia el futuro.
Aunque Mark se mantuvo alejado de las operaciones, estaba disponible para Peter cada vez que tenía preguntas. No siempre se veían cara a cara, pero Mark se mantuvo fiel a su palabra de que iba a diferir a Peter en todas las decisiones finales. Basado en nuestras dos décadas combinadas de observar las transiciones de liderazgo en las empresas familiares, esta transferencia fue una de las más exitosas que nuestra firma había visto.
Hasta que la crisis de Covid-19 sorprendió a la compañía, claro. El negocio inmobiliario se ha visto particularmente afectado, ya que los inquilinos han dejado de pagar el alquiler, los prestamistas han endurecido los términos de crédito y los socios han dejado de financiar sus compromisos. Se les pidió a muchos empleados de la compañía que llevaran mucho tiempo recortes salariales o que se les suspendiera. Todos los días traía una nueva crisis que parecía empujar a la familia a perder gran parte de lo que había construido durante 40 años.
Cuando comenzó la crisis, Mark comenzó a retroceder para ayudar a dirigir el negocio a través de lo que seguramente sería el período más difícil de su historia. Sin embargo, Peter confiaba en que podría manejar los desafíos y se resistió a la idea de devolverle las riendas a su padre. Un conflicto pasivo-agresivo creció. Peter evitó a Mark; En respuesta, Mark se acercó a Peter para recopilar información y evaluar las decisiones clave. Su incapacidad para trabajar juntos creó confusión en la organización y ralentizó la toma de decisiones, empeorando la situación.
En tiempos de crisis, la claridad del liderazgo es más importante que nunca. ¿Cómo se comparan años de experiencia con la necesidad de un nuevo líder para demostrar su valía y aprender de primera mano, sin arriesgar la salud del negocio, el apoyo de los empleados y las relaciones comerciales clave?
Para una empresa familiar brasileña, la decisión del fundador de retroceder llevó a una catástrofe. Unos años después de hacerse cargo de su madre, quien había cofundado la empresa, Roberto finalmente se había ganado los corazones y las mentes de los empleados, clientes, banqueros, vendedores, socios y, lo más importante, los otros dueños de familias. Pero cuando el negocio llegó a un punto difícil, la madre de Roberto decidió hacerse cargo. Casi de inmediato, surgieron dos facciones en la familia: una que apoyaba a Roberto y otra que apoyaba a su madre. El conflicto se produjo y la toma de decisiones se detuvo. El negocio, y la familia, nunca se recuperaron.
¿Cómo sabes cuándo un fundador o ex líder debe intervenir para ayudar? ¿Cómo sabes qué nivel de compromiso es el adecuado para ellos? ¿Y cómo navega la transición, y cualquier crisis que siga, para equilibrar la experiencia y sabiduría del fundador con la necesidad de autonomía del sucesor?
Hay varios pasos importantes que puede tomar antes y durante una crisis para ayudar a lograr un equilibrio entre estos objetivos en competencia.
Navegando la transición:
Para ayudar al líder que se retira a sentirse seguro de que él o ella está entregando el negocio a un miembro de la familia que está listo para el desafío, intente lo siguiente.
Obtenga una evaluación externa de la capacidad del nuevo líder para administrar el negocio.
Puede ser difícil para los líderes evaluar objetivamente si sus sucesores están preparados. Eso es especialmente cierto cuando un padre está entregando el negocio a la próxima generación. Es fundamental que los propietarios mantengan una visión de qué tan bien se está desempeñando el nuevo líder. Buscar un tercero para evaluar el rendimiento de la generación en ascenso es clave para el éxito de cualquier transición. Una vez en el asiento, el nuevo líder se beneficiará de esta evaluación para apoyar su desarrollo.
Si Mark y Peter hubieran lanzado una revisión de este tipo, tal vez dirigida por la junta, lo más probable es que Mark se hubiera enterado de que Peter tenía un buen manejo del negocio y era muy adecuado para enfrentar la crisis. Y Peter habría aprendido sobre sus propios puntos ciegos, preparándolo mejor para la crisis. Tener un tercero calificado que supervise el desempeño de un nuevo CEO puede despersonalizar el proceso y proporcionar asesoramiento y apoyo en el camino.
Fortalecer las líneas de comunicación entre el líder anterior y el actual.
Durante cualquier transición de liderazgo, especialmente una que involucra a miembros de la familia, la comunicación es crítica. Mark y Peter podrían haber aumentado, no disminuido, la frecuencia y profundidad de su comunicación durante y después de la transición, permitiendo a Mark controlar los desarrollos clave y transmitir sus pensamientos directamente a Peter. Eso habría mantenido a Mark fuera de la línea del frente, reduciendo la confusión en la organización y entre sus inversores durante la crisis.
Para Peter, la mayor comunicación le habría dado el beneficio de la experiencia de Mark dirigiendo el negocio en crisis pasadas. Podría haber encontrado en Mark un compañero para hablar ideas y expresar inquietudes. Podrían haber entrado en la misma página, tranquilizar a Mark y darle a Peter confianza en sus decisiones.
Navegando una crisis:
Los siguientes pasos pueden ayudar a los líderes anteriores y actuales, y a sus organizaciones, a capear la tormenta.
Respeta las líneas de autoridad.
Durante una crisis, la toma de decisiones puede confundirse, justo cuando necesita estar en su mejor momento. Después de la transición, Mark y Peter se establecieron en una nueva forma de tomar decisiones que funcionaba bien, hasta que Mark comenzó a retroceder. Usó su historia con la compañía y su posición como propietario para involucrarse en decisiones importantes, creando confusión y ralentizando la toma de decisiones. Durante un momento de crisis, es crítico que los líderes actuales y anteriores se alineen con sus derechos y roles de decisión.
A veces, una crisis conlleva la necesidad de modificar la forma en que se toman las decisiones. Tal vez los propietarios necesitan estar más involucrados en algunas decisiones, o los trabajadores de primera línea deben tener más poder. Dichos cambios deben ser discutidos, acordados y revisados ocasionalmente para mantener la claridad y eficiencia de la organización. Peter habría sido más propenso a buscar el consejo de Mark si supiera que Mark no lo rodearía si no estuvieran de acuerdo. Mark habría tenido más probabilidades de permanecer dentro de las líneas de autoridad si supiera dónde y cómo debería estar involucrado y si tuviera un foro para ejercer sus derechos de decisión.
Reconoce las diferencias en cómo ves el mundo.
En cualquier transición de liderazgo, es natural que el nuevo líder traiga nuevos puntos de vista y formas de hacer negocios al puesto. Él o ella pueden tener diferentes tolerancias al riesgo, intereses comerciales o formas de tratar con los empleados a los que la organización necesita adaptarse. El líder saliente podría tener dificultades para ver cambios tan repentinos en la forma de hacer negocios. Él o ella puede aceptarlos cuando el negocio está funcionando bien, pero usarlos para justificar el reingreso del negocio cuando llega una crisis.
Durante su transición, Mark y Peter estaban fuertemente alineados con los objetivos y la estrategia. Pero la crisis volcó el entorno en el que operaban y cambió sus objetivos individuales. Como fundador, Mark estaba más preocupado por preservar lo que había construido. Peter esperaba utilizar la crisis como una oportunidad para ganar cuota de mercado. Las diferencias en cómo veían los riesgos y las oportunidades estaban en el centro de su conflicto.
En tiempos de crisis, es crítico disminuir la velocidad; redefinir conjuntamente objetivos, estrategia y planes; y comunicar cómo se están utilizando los nuevos objetivos para guiar la toma de decisiones. El plan revisado proporciona criterios objetivos, recientemente relevantes contra los cuales evaluar el desempeño del nuevo líder. El líder saliente debe retroceder solo si el sucesor y su equipo no cumplen con el plan actualizado; de lo contrario, la transición a largo plazo probablemente será mejor servida si el líder saliente respeta las líneas de autoridad establecidas en la transición.
Después de la ola inicial de la crisis, Peter y Mark encontraron un compromiso. Acordaron una serie de cambios en la forma en que trabajan juntos que los ha visto superar sus desafíos hasta el momento. Primero, reafirmaron que Peter seguiría siendo CEO y que Mark no asumiría un papel oficial, consolidando su compromiso a largo plazo con una transición generacional. En segundo lugar, acordaron reunirse semanalmente, y con mayor frecuencia a pedido de cada uno, para alinearse con lo que estaba sucediendo en el mercado y en el negocio y cómo responder. Finalmente, acordaron agregar tres directores independientes a la junta, que consistía solo en miembros de la familia y ejecutivos, para obtener una evaluación objetiva del manejo del negocio por parte de Peter y ayudarlo a superar la crisis.
La nueva estructura y el plan de comunicación le dieron a Peter una clara autoridad para tomar decisiones mientras mantenían a Mark tan involucrado como él quería. Quizás lo más importante, los dos acordaron que si hubiera alguna diferencia de opinión, Peter haría la última llamada y mantendría a Mark informado. "A la larga, quiero que mi hijo dirija el negocio con éxito, así que incluso en esta crisis, tuvimos que encontrar el equilibrio adecuado", dice Mark. "Quiero asegurarme de que puedo ayudar, pero tengo que aceptar que ahora él está dirigiendo el programa".
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Omar Romman es socio de BanyanGlobal Family Business Advisors. Asesora a los propietarios de empresas familiares y oficinas familiares de todo el mundo sobre la estrategia del propietario, la gobernanza y la transición generacional.
Devin Bird es director de Banyan Global Family Business Advisors. Se especializa en ayudar a las empresas familiares a realizar transiciones generacionales exitosas, particularmente en sistemas propietario-operador.
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