Los trabajadores de la salud nos protegen. Es hora de protegerlos.
Por Kenneth T. Segel y John S. Toussaint
Administración de operaciones
Harvard Business Review
Antes de que ocurriera la pandemia de Covid-19, la industria de atención médica de los EE. UU. Sufría más de 550,000 lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo por año, o 150,000 más que cualquier otra industria en el país. Por lo tanto, no sorprende que los trabajadores de la salud hayan sufrido daños trágicos durante la pandemia de Covid-19. Según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) de EE. UU., Hasta el 4 de junio, 72,346 trabajadores de la salud de EE. UU. Habían sido infectados, una cifra que reconoce es un conteo insuficiente. Un análisis nacional exhaustivo indica que casi 600 trabajadores de la salud han muerto.
Cada instancia de un trabajador de la salud que se ve perjudicado en el trabajo es evitable. Todos y cada uno. Por lo tanto, es hora de tomar en serio la seguridad del personal de atención médica. Es hora de que la industria pase de lo peor a lo primero en seguridad. Unos pocos líderes y organizaciones visionarios se han embarcado en ese curso y han demostrado que es posible. A partir de sus prácticas antes y durante la pandemia, ofrecemos cinco imperativos de liderazgo.
1. Establezca una meta de cero lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo. Establecer este objetivo proporciona claridad moral y alineación y puede conducir a un pensamiento y progreso innovadores.
Un ejemplo de una organización que ha hecho eso es Duke Health en Carolina del Norte. Sus líderes habían lanzado un esfuerzo integral para eliminar el daño en todo el sistema de salud dos años antes de que ocurriera la pandemia. Todos los días, los líderes y los miembros del equipo en los tres hospitales de Duke Health y cientos de clínicas ambulatorias comienzan sus reuniones de seguridad matutinas recitando una promesa de "comprometernos a cero daños para nuestros pacientes, sus seres queridos y para nosotros mismos".
Los líderes de Duke comenzaron un modelo predictivo agresivo para determinar las necesidades de los equipos semanas antes de las primeras admisiones Covid-19 del sistema y sabían que debían centrarse en prevenir la propagación de la infección de empleado a empleado, así como de paciente a empleado. Al darse cuenta de que la práctica efectiva de salud pública de distanciamiento social era imposible en la vida comunitaria que es la atención compleja del paciente, Duke Health examinó a todos los empleados que ingresan en un espacio clínico en busca de signos de infección y proporcionó a cualquier empleado en cualquier área clínica con una máscara quirúrgica diariamente mucho antes esas prácticas se convirtieron en el estándar. (Aquellos que cuidaban a pacientes con Covid-19 recibieron N95). Duke nunca se quedó sin máscaras de N95 porque fue uno de los primeros en el país en demostrar que los N95 podían esterilizarse con peróxido de hidrógeno y reutilizarse. Ningún miembro del equipo de Duke Health ha contraído Covid-19 de una exposición hospitalaria.
2. Haga de la seguridad del personal un valor fundamental que no comprometerá para otras prioridades de la organización. No enviamos bomberos para combatir incendios sin el equipo adecuado. Lo mismo debería ser cierto en el cuidado de la salud. Si las personas no pueden funcionar de manera segura, deben tener el poder de detener el trabajo y restaurar las condiciones de seguridad antes de continuar. Esto significa no enviar a nadie que no tenga equipo de protección personal (EPP) completo para cuidar a un paciente con Covid-19.
¿Puede ese compromiso garantizar que un sistema de salud no se vea abrumado si está en el punto de acceso de una nueva pandemia como la de Nueva York en marzo? Por supuesto que no, pero puede disminuir drásticamente el daño. Cuando la seguridad es un compromiso de liderazgo, la diferencia es la velocidad a la que las organizaciones pueden pivotar para innovar y mejorar los procedimientos de seguridad. Los líderes deben trabajar para lograrlo, incluso si eso significa tomar medidas extraordinarias.
Por ejemplo, los líderes del Centro Médico Torrance Memorial en el condado de Los Ángeles, California, redistribuyeron a 500 pacientes ambulatorios inactivos al principio de la crisis de Covid-19 para construir escudos de seguridad y reutilizar desinfectante líquido para toallitas que el personal de la unidad de cuidados intensivos (UCI) necesitaba para protegerse contra el virus. El firme compromiso de los líderes con la seguridad impulsó estos esfuerzos.
En el monte Morningside. Sinaí en Manhattan, el intenso enfoque de los líderes en la seguridad condujo a una rápida innovación durante la intensa crisis. Las partículas virales de Covid-19 se aerosolizan con intubación y con varias terapias de ventilación. Esto coloca a los trabajadores de primera línea, como terapeutas respiratorios, anestesiólogos, médicos y enfermeras, y a cualquier persona que se encuentre cerca de estos procedimientos, en riesgo de infección. Para mitigar este peligro, el hospital creó 60 salas adicionales de presión negativa en solo unos días. Reemplazó las ventanas con plexiglás para instalar máquinas portátiles de depuración de aire HEPA, que se ventilaron a través de un orificio en el plexiglás.
3. Establecer procesos para hacer que la seguridad del personal sea transparente y aprender de cada incidente de seguridad. La confianza y el compromiso se crean cuando los líderes se aseguran de que los incidentes de seguridad se den a conocer a todos, con el propósito de aprender, no de culpar, para que otros miembros del equipo no tengan que ser víctimas de las mismas circunstancias.
Los líderes del sistema de salud de International HealthCare Corporation en San José, Costa Rica, conocido como CIMA, establecieron su organización en un curso para eliminar daños en el lugar de trabajo, así como a los pacientes, hace cinco años e hicieron transparencia sobre cada incidente de seguridad, entendiendo sus causas fundamentales y compartir soluciones es una parte fundamental del trabajo diario de todos. Los miembros relevantes del equipo son seleccionados para investigar cada incidente hasta su causa raíz en 24 horas y desarrollar una solución en 48 horas. Y cada miembro del equipo y líder de la organización participa en grupos todos los días en los que se verifica el progreso y se comparten los aprendizajes. El rendimiento de seguridad total de CIMA también se revela a todos en el hospital en tiempo real a través de paneles visuales estructurados y un sistema electrónico de seguimiento del rendimiento.
Recientemente ha alcanzado una tasa de días de trabajo perdidos por lesiones que es más baja que el punto de referencia mundial anterior establecido por Alcoa. Cuando surgió la amenaza Covid-19 en febrero, los líderes de CIMA utilizaron el sistema de seguridad diario para implementar un plan integral para proteger al personal. Incluyó la capacitación y hacer que los compañeros observen los métodos de trabajo de cada uno para reforzar los procesos para manejar a los pacientes de manera segura, usar el EPP de manera adecuada, practicar una higiene segura, esterilizar habitaciones y equipos y otros comportamientos. Hasta la fecha, ningún empleado de CIMA ha sido infectado con el nuevo coronavirus.
4. Cree un sistema de reunión diaria para toda la organización para identificar y resolver problemas rápidamente. Los sistemas de reunión diaria entrelazan inextricablemente los sistemas de gestión y mejora para que se refuercen mutuamente. Las reuniones diarias deberían ocurrir en cada nivel de la organización, comenzando con la línea del frente y subiendo a la C-suite. Deben ser breves (menos de 15 minutos) y deben estar estructurados para permitir que la información más importante se comparta entre todas las capas de la organización.
Los valles han sido particularmente efectivos durante esta crisis. La pandemia puso a prueba el sistema de reunión de Mount Sinai Morningside y su compromiso con la mejora rápida. Su equipo de gestión de incidentes es responsable de revisar los datos en tiempo real de todo el hospital, que se muestran en varias pantallas en un centro de comando. Durante el aumento de Covid-19, por ejemplo, el equipo monitoreó cuántos pacientes con el virus estaban en la sala de emergencias esperando camas, cuántas camas de UCI estaban disponibles en un momento dado y dónde se necesitaba EPP. Este equipo facilitó múltiples reuniones multidisciplinarias diarias, que se convocaron cuando se identificaron puntos problemáticos en el centro de comando.
Este enfoque generó docenas de innovaciones durante la pandemia. A principios de marzo, por ejemplo, un paciente tuvo insuficiencia respiratoria y tuvo que ser intubado. El equipo informó en la reunión del equipo de gestión de incidentes que tuvieron que buscar rápidamente PPE, como máscaras, batas y caretas. Esta información se transmitió rápidamente a través del sistema de reunión y condujo a la creación de PPE "bolsas para llevar". Las bolsas contienen suficientes juegos completos de EPP para nueve personas y se colocan en los carros de reanimación. Los experimentos rápidos condujeron a áreas limpias y sucias claramente marcadas dentro de las unidades para ayudar al personal a ponerse y descartar el EPP de manera segura. Esto permitió que el personal respondiera a los pacientes más rápidamente en la zona de contaminación.
5. No utilice el heroísmo de los cuidadores de primera línea como una excusa para no actuar. El heroísmo debe ser motivo de preocupación, no de celebración. Envía el mensaje equivocado de que actos individuales extraordinarios son la forma de lidiar con situaciones de crisis que dan lugar a trabajadores o pacientes lesionados o infectados. Se libera a los líderes de enviar innecesariamente al personal de manera innecesaria, como lo hicieron los líderes de muchos hospitales durante la pandemia de Covid-19. Crea el riesgo de que los problemas que dieron origen a los actos de heroísmo no se identifiquen y aborden sistemáticamente.
En cambio, los gerentes deben crear un ambiente seguro para que el personal identifique los problemas de seguridad. El personal de primera línea está mejor equipado para comprender por qué existe el problema y sugerir ideas para mejorar y un plan para implementar las soluciones elegidas. Los trabajadores deben estar capacitados en el pensamiento de planificar-hacer-estudiar-ajustar (PDSA), y los líderes deben apoyarlo agresivamente y alentar a las personas a aplicarlo todos los días.
Al comprometerse con estos cinco imperativos, los líderes de atención médica pueden crear entornos de trabajo totalmente seguros. Pueden y deben eliminar las lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo.
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Kenneth T. Segel es director cofundador y director gerente de Value Capture, con sede en Pittsburgh, donde apoya los esfuerzos de las organizaciones de atención médica para eliminar lesiones y mejorar la calidad de su atención.
John S. Toussaint M.D., es el fundador y presidente ejecutivo de Catalysis, un instituto educativo sin fines de lucro. Es ex director general de un sistema de atención médica y entrena equipos sobre los principios del sistema de producción de Toyota.
Administración de operaciones
Harvard Business Review
Antes de que ocurriera la pandemia de Covid-19, la industria de atención médica de los EE. UU. Sufría más de 550,000 lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo por año, o 150,000 más que cualquier otra industria en el país. Por lo tanto, no sorprende que los trabajadores de la salud hayan sufrido daños trágicos durante la pandemia de Covid-19. Según los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) de EE. UU., Hasta el 4 de junio, 72,346 trabajadores de la salud de EE. UU. Habían sido infectados, una cifra que reconoce es un conteo insuficiente. Un análisis nacional exhaustivo indica que casi 600 trabajadores de la salud han muerto.
Cada instancia de un trabajador de la salud que se ve perjudicado en el trabajo es evitable. Todos y cada uno. Por lo tanto, es hora de tomar en serio la seguridad del personal de atención médica. Es hora de que la industria pase de lo peor a lo primero en seguridad. Unos pocos líderes y organizaciones visionarios se han embarcado en ese curso y han demostrado que es posible. A partir de sus prácticas antes y durante la pandemia, ofrecemos cinco imperativos de liderazgo.
1. Establezca una meta de cero lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo. Establecer este objetivo proporciona claridad moral y alineación y puede conducir a un pensamiento y progreso innovadores.
Un ejemplo de una organización que ha hecho eso es Duke Health en Carolina del Norte. Sus líderes habían lanzado un esfuerzo integral para eliminar el daño en todo el sistema de salud dos años antes de que ocurriera la pandemia. Todos los días, los líderes y los miembros del equipo en los tres hospitales de Duke Health y cientos de clínicas ambulatorias comienzan sus reuniones de seguridad matutinas recitando una promesa de "comprometernos a cero daños para nuestros pacientes, sus seres queridos y para nosotros mismos".
Los líderes de Duke comenzaron un modelo predictivo agresivo para determinar las necesidades de los equipos semanas antes de las primeras admisiones Covid-19 del sistema y sabían que debían centrarse en prevenir la propagación de la infección de empleado a empleado, así como de paciente a empleado. Al darse cuenta de que la práctica efectiva de salud pública de distanciamiento social era imposible en la vida comunitaria que es la atención compleja del paciente, Duke Health examinó a todos los empleados que ingresan en un espacio clínico en busca de signos de infección y proporcionó a cualquier empleado en cualquier área clínica con una máscara quirúrgica diariamente mucho antes esas prácticas se convirtieron en el estándar. (Aquellos que cuidaban a pacientes con Covid-19 recibieron N95). Duke nunca se quedó sin máscaras de N95 porque fue uno de los primeros en el país en demostrar que los N95 podían esterilizarse con peróxido de hidrógeno y reutilizarse. Ningún miembro del equipo de Duke Health ha contraído Covid-19 de una exposición hospitalaria.
2. Haga de la seguridad del personal un valor fundamental que no comprometerá para otras prioridades de la organización. No enviamos bomberos para combatir incendios sin el equipo adecuado. Lo mismo debería ser cierto en el cuidado de la salud. Si las personas no pueden funcionar de manera segura, deben tener el poder de detener el trabajo y restaurar las condiciones de seguridad antes de continuar. Esto significa no enviar a nadie que no tenga equipo de protección personal (EPP) completo para cuidar a un paciente con Covid-19.
¿Puede ese compromiso garantizar que un sistema de salud no se vea abrumado si está en el punto de acceso de una nueva pandemia como la de Nueva York en marzo? Por supuesto que no, pero puede disminuir drásticamente el daño. Cuando la seguridad es un compromiso de liderazgo, la diferencia es la velocidad a la que las organizaciones pueden pivotar para innovar y mejorar los procedimientos de seguridad. Los líderes deben trabajar para lograrlo, incluso si eso significa tomar medidas extraordinarias.
Por ejemplo, los líderes del Centro Médico Torrance Memorial en el condado de Los Ángeles, California, redistribuyeron a 500 pacientes ambulatorios inactivos al principio de la crisis de Covid-19 para construir escudos de seguridad y reutilizar desinfectante líquido para toallitas que el personal de la unidad de cuidados intensivos (UCI) necesitaba para protegerse contra el virus. El firme compromiso de los líderes con la seguridad impulsó estos esfuerzos.
En el monte Morningside. Sinaí en Manhattan, el intenso enfoque de los líderes en la seguridad condujo a una rápida innovación durante la intensa crisis. Las partículas virales de Covid-19 se aerosolizan con intubación y con varias terapias de ventilación. Esto coloca a los trabajadores de primera línea, como terapeutas respiratorios, anestesiólogos, médicos y enfermeras, y a cualquier persona que se encuentre cerca de estos procedimientos, en riesgo de infección. Para mitigar este peligro, el hospital creó 60 salas adicionales de presión negativa en solo unos días. Reemplazó las ventanas con plexiglás para instalar máquinas portátiles de depuración de aire HEPA, que se ventilaron a través de un orificio en el plexiglás.
3. Establecer procesos para hacer que la seguridad del personal sea transparente y aprender de cada incidente de seguridad. La confianza y el compromiso se crean cuando los líderes se aseguran de que los incidentes de seguridad se den a conocer a todos, con el propósito de aprender, no de culpar, para que otros miembros del equipo no tengan que ser víctimas de las mismas circunstancias.
Los líderes del sistema de salud de International HealthCare Corporation en San José, Costa Rica, conocido como CIMA, establecieron su organización en un curso para eliminar daños en el lugar de trabajo, así como a los pacientes, hace cinco años e hicieron transparencia sobre cada incidente de seguridad, entendiendo sus causas fundamentales y compartir soluciones es una parte fundamental del trabajo diario de todos. Los miembros relevantes del equipo son seleccionados para investigar cada incidente hasta su causa raíz en 24 horas y desarrollar una solución en 48 horas. Y cada miembro del equipo y líder de la organización participa en grupos todos los días en los que se verifica el progreso y se comparten los aprendizajes. El rendimiento de seguridad total de CIMA también se revela a todos en el hospital en tiempo real a través de paneles visuales estructurados y un sistema electrónico de seguimiento del rendimiento.
Recientemente ha alcanzado una tasa de días de trabajo perdidos por lesiones que es más baja que el punto de referencia mundial anterior establecido por Alcoa. Cuando surgió la amenaza Covid-19 en febrero, los líderes de CIMA utilizaron el sistema de seguridad diario para implementar un plan integral para proteger al personal. Incluyó la capacitación y hacer que los compañeros observen los métodos de trabajo de cada uno para reforzar los procesos para manejar a los pacientes de manera segura, usar el EPP de manera adecuada, practicar una higiene segura, esterilizar habitaciones y equipos y otros comportamientos. Hasta la fecha, ningún empleado de CIMA ha sido infectado con el nuevo coronavirus.
4. Cree un sistema de reunión diaria para toda la organización para identificar y resolver problemas rápidamente. Los sistemas de reunión diaria entrelazan inextricablemente los sistemas de gestión y mejora para que se refuercen mutuamente. Las reuniones diarias deberían ocurrir en cada nivel de la organización, comenzando con la línea del frente y subiendo a la C-suite. Deben ser breves (menos de 15 minutos) y deben estar estructurados para permitir que la información más importante se comparta entre todas las capas de la organización.
Los valles han sido particularmente efectivos durante esta crisis. La pandemia puso a prueba el sistema de reunión de Mount Sinai Morningside y su compromiso con la mejora rápida. Su equipo de gestión de incidentes es responsable de revisar los datos en tiempo real de todo el hospital, que se muestran en varias pantallas en un centro de comando. Durante el aumento de Covid-19, por ejemplo, el equipo monitoreó cuántos pacientes con el virus estaban en la sala de emergencias esperando camas, cuántas camas de UCI estaban disponibles en un momento dado y dónde se necesitaba EPP. Este equipo facilitó múltiples reuniones multidisciplinarias diarias, que se convocaron cuando se identificaron puntos problemáticos en el centro de comando.
Este enfoque generó docenas de innovaciones durante la pandemia. A principios de marzo, por ejemplo, un paciente tuvo insuficiencia respiratoria y tuvo que ser intubado. El equipo informó en la reunión del equipo de gestión de incidentes que tuvieron que buscar rápidamente PPE, como máscaras, batas y caretas. Esta información se transmitió rápidamente a través del sistema de reunión y condujo a la creación de PPE "bolsas para llevar". Las bolsas contienen suficientes juegos completos de EPP para nueve personas y se colocan en los carros de reanimación. Los experimentos rápidos condujeron a áreas limpias y sucias claramente marcadas dentro de las unidades para ayudar al personal a ponerse y descartar el EPP de manera segura. Esto permitió que el personal respondiera a los pacientes más rápidamente en la zona de contaminación.
5. No utilice el heroísmo de los cuidadores de primera línea como una excusa para no actuar. El heroísmo debe ser motivo de preocupación, no de celebración. Envía el mensaje equivocado de que actos individuales extraordinarios son la forma de lidiar con situaciones de crisis que dan lugar a trabajadores o pacientes lesionados o infectados. Se libera a los líderes de enviar innecesariamente al personal de manera innecesaria, como lo hicieron los líderes de muchos hospitales durante la pandemia de Covid-19. Crea el riesgo de que los problemas que dieron origen a los actos de heroísmo no se identifiquen y aborden sistemáticamente.
En cambio, los gerentes deben crear un ambiente seguro para que el personal identifique los problemas de seguridad. El personal de primera línea está mejor equipado para comprender por qué existe el problema y sugerir ideas para mejorar y un plan para implementar las soluciones elegidas. Los trabajadores deben estar capacitados en el pensamiento de planificar-hacer-estudiar-ajustar (PDSA), y los líderes deben apoyarlo agresivamente y alentar a las personas a aplicarlo todos los días.
Al comprometerse con estos cinco imperativos, los líderes de atención médica pueden crear entornos de trabajo totalmente seguros. Pueden y deben eliminar las lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo.
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Kenneth T. Segel es director cofundador y director gerente de Value Capture, con sede en Pittsburgh, donde apoya los esfuerzos de las organizaciones de atención médica para eliminar lesiones y mejorar la calidad de su atención.
John S. Toussaint M.D., es el fundador y presidente ejecutivo de Catalysis, un instituto educativo sin fines de lucro. Es ex director general de un sistema de atención médica y entrena equipos sobre los principios del sistema de producción de Toyota.
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