Se acabó el tiempo para lugares de trabajo tóxicos
Por Manuela Priesemuth
Gestion de organizaciones
Harvard Business Review
Millones de personas enfrentan supervisores abusivos y matones en el trabajo. Estos empleados son objeto de burlas, amenazas o comentarios degradantes por parte de su gerente a diario, lo que resulta en una disminución de la satisfacción, la productividad y el compromiso con el trabajo y la organización en general.
Si bien las interacciones directas con los "jefes malos" pueden ser traumáticas para los empleados, el problema a menudo va más allá de un solo individuo. De hecho, parte de mi propia investigación ha demostrado que el comportamiento abusivo, especialmente cuando lo muestran los líderes, puede extenderse por toda la organización, creando climas enteros de abuso. Debido a que los empleados buscan y aprenden de los gerentes, llegan a comprender que este tipo de maltrato interpersonal es un comportamiento aceptable en la empresa. En esencia, los empleados comienzan a pensar que "así es como se hace por aquí", y esta creencia se manifiesta en un ambiente tóxico que tolera actos abusivos. Más aún, los estudios incluso han demostrado que los empleados que sufren abuso por parte de un supervisor también están más inclinados a "transmitir" este tipo de tratamiento en un efecto dominó.
Como tal, los resultados de los lugares de trabajo destructivos son devastadores y perjudican tanto a los equipos de trabajo como a las personas. Por ejemplo, en un esfuerzo de estudio múltiple, mis colegas y yo descubrimos que los climas abusivos impactan negativamente la eficacia colectiva de un grupo de trabajo, lo que indica que el equipo ha perdido su confianza para realizar adecuadamente una tarea determinada. Además, los entornos de trabajo abusivos destruyen lazos importantes entre los miembros del equipo, lo que resulta en un menor rendimiento y comportamientos de ciudadanía, lo que significa que es menos probable que los empleados se ayuden y apoyen mutuamente. Los lugares de trabajo tóxicos también perjudican la vida de las personas más allá del ámbito laboral. Los empleados informan que se sienten agotados emocionalmente, experimentan un menor bienestar e incluso un mayor conflicto en el hogar (es decir, conflicto laboral-familiar).
Dadas las consecuencias perjudiciales de los jefes abusivos, la pregunta es qué se puede hacer para cambiar este comportamiento. Mi última investigación buscó proporcionar respuestas preguntando a supervisores y empleados sobre su disposición a abordar la supervisión abusiva en el trabajo.
Primero, mi colega, Bailey Bigelow, y yo queríamos entender qué hace que los jefes abusivos cambien su comportamiento. Para hacerlo, les pedimos a los supervisores que reflexionaran sobre un momento en el que dirigían comentarios degradantes y un comportamiento grosero hacia los subordinados. Luego les pedimos que escribieran sobre esta experiencia con el mayor detalle posible. Después de recordar y describir los incidentes abusivos, se instruyó a los supervisores para que calificaran cómo se sentían y actuaban en el tiempo después de ejercer el abuso. También preguntamos si al final detuvieron el comportamiento abusivo.
Lo que descubrimos fue que los supervisores experimentan una pérdida de valor social después de abusar de sus subordinados, lo que significa que generalmente se sienten menos valorados y apreciados en el trabajo. Este sentido reducido de valor, a su vez, parecía dañar los comportamientos de desempeño de los gerentes, ya que los empleados informaron cada vez más que sus supervisores no podían completar las tareas o tareas asignadas que se esperaban de ellos.
Pero, al mismo tiempo, también encontramos que algunos gerentes (aquellos que no tenían tendencias psicópatas) terminaron deteniendo el maltrato hacia los empleados. Por lo tanto, los jefes abusivos mejoraron significativamente su mal comportamiento cuando se preocuparon por su nivel de valor social y el bienestar general de los empleados. En contraste, los jefes psicópatas (hasta el 10% de los gerentes de todas las empresas) que son fríos, insensibles, cínicos y carecen de remordimiento parecen indiferentes a las repercusiones sociales y al bienestar social, lo que los hace menos propensos a dejar de abusar de sus subordinados.
Más allá de comprender cuándo los supervisores cambian la conducta abusiva por su cuenta, también tenía curiosidad sobre las condiciones bajo las cuales los testigos del maltrato del supervisor ayudarían a un colega víctima. Por lo tanto, en otro estudio de investigación, mi coautor Marshall Schminke y yo usamos datos de encuestas de múltiples fuentes con retraso de tiempo para comprender cuándo los empleados defienden a un compañero de trabajo abusado.
Descubrimos que las normas organizacionales eran esenciales para guiar a los observadores a abordar las irregularidades. Cuando los empleados sentían que su organización en general valoraba y enfatizaba la equidad (por ejemplo, las personas percibían que la promoción, la compensación o las estructuras de bonificación eran justas), los observadores tenían muchas más probabilidades de ayudar a un colega víctima. De hecho, estas normas parecen empoderar a los transeúntes para que actúen, porque comienzan a creer en su capacidad para marcar una diferencia positiva en la vida de los demás (un concepto conocido como "eficacia ética"). Es esta confianza recién adquirida la que los impulsa a hablar.
Juntos, los hallazgos de mis dos últimos estudios sugieren que podemos estructurar los entornos de trabajo de una manera que ayude a combatir el abuso.
Primero, las compañías deben aumentar la conciencia y educar a los gerentes sobre todos los costos asociados con la conducta abusiva. Al enfatizar las consecuencias perjudiciales del comportamiento abusivo desde el comienzo de la carrera profesional durante la orientación de la empresa, así como a través de programas de capacitación continua, los gerentes llegarían a comprender que las acciones negativas no solo perjudican a los demás, sino también a ellos mismos. En consecuencia, muchos jefes podrían abstenerse de acciones abusivas por puro interés propio.
En segundo lugar, las empresas pueden incorporar o fortalecer canales de comentarios anónimos donde los empleados pueden expresar sus inquietudes y reportar experiencias abusivas sin temor a represalias. Los gerentes, superiores o RR.HH. similares podrían entregar los comentarios relevantes a los gerentes, dejando en claro que la organización no tolera este tipo de comportamiento. Saber que otros desaprueban, o peor aún, que no valoran ni aprecian al supervisor, puede llevar a este autor a una conducta abusiva que se corrija a sí misma.
En tercer lugar, las organizaciones deben mantener y hacer cumplir normas justas y éticas en todos los aspectos de la vida de la empresa, porque los empleados reflexionan sobre estos valores antes de decidir si se enfrentan al abuso o no. Si perciben que el trato justo y respetuoso es comúnmente valorado y respaldado en la empresa, los empleados pueden tener más confianza para enfrentar a un abusador y proteger a alguien que ha sido maltratado.
En general, al crear conciencia sobre los costos para los perpetradores y al comunicar constantemente valores y normas justas que permitan a los empleados hablar, podemos decir que "se acabó el tiempo para lugares de trabajo tóxicos".
Manuela Priesemuth es profesora asistente de gestión de Megan '07 y Matthew '06 Baldwin en la Universidad de Villanova. Su investigación se centra en el liderazgo destructivo, la agresión en el lugar de trabajo, la equidad organizacional y la ética del comportamiento.
Gestion de organizaciones
Harvard Business Review
Millones de personas enfrentan supervisores abusivos y matones en el trabajo. Estos empleados son objeto de burlas, amenazas o comentarios degradantes por parte de su gerente a diario, lo que resulta en una disminución de la satisfacción, la productividad y el compromiso con el trabajo y la organización en general.
Si bien las interacciones directas con los "jefes malos" pueden ser traumáticas para los empleados, el problema a menudo va más allá de un solo individuo. De hecho, parte de mi propia investigación ha demostrado que el comportamiento abusivo, especialmente cuando lo muestran los líderes, puede extenderse por toda la organización, creando climas enteros de abuso. Debido a que los empleados buscan y aprenden de los gerentes, llegan a comprender que este tipo de maltrato interpersonal es un comportamiento aceptable en la empresa. En esencia, los empleados comienzan a pensar que "así es como se hace por aquí", y esta creencia se manifiesta en un ambiente tóxico que tolera actos abusivos. Más aún, los estudios incluso han demostrado que los empleados que sufren abuso por parte de un supervisor también están más inclinados a "transmitir" este tipo de tratamiento en un efecto dominó.
Como tal, los resultados de los lugares de trabajo destructivos son devastadores y perjudican tanto a los equipos de trabajo como a las personas. Por ejemplo, en un esfuerzo de estudio múltiple, mis colegas y yo descubrimos que los climas abusivos impactan negativamente la eficacia colectiva de un grupo de trabajo, lo que indica que el equipo ha perdido su confianza para realizar adecuadamente una tarea determinada. Además, los entornos de trabajo abusivos destruyen lazos importantes entre los miembros del equipo, lo que resulta en un menor rendimiento y comportamientos de ciudadanía, lo que significa que es menos probable que los empleados se ayuden y apoyen mutuamente. Los lugares de trabajo tóxicos también perjudican la vida de las personas más allá del ámbito laboral. Los empleados informan que se sienten agotados emocionalmente, experimentan un menor bienestar e incluso un mayor conflicto en el hogar (es decir, conflicto laboral-familiar).
Dadas las consecuencias perjudiciales de los jefes abusivos, la pregunta es qué se puede hacer para cambiar este comportamiento. Mi última investigación buscó proporcionar respuestas preguntando a supervisores y empleados sobre su disposición a abordar la supervisión abusiva en el trabajo.
Primero, mi colega, Bailey Bigelow, y yo queríamos entender qué hace que los jefes abusivos cambien su comportamiento. Para hacerlo, les pedimos a los supervisores que reflexionaran sobre un momento en el que dirigían comentarios degradantes y un comportamiento grosero hacia los subordinados. Luego les pedimos que escribieran sobre esta experiencia con el mayor detalle posible. Después de recordar y describir los incidentes abusivos, se instruyó a los supervisores para que calificaran cómo se sentían y actuaban en el tiempo después de ejercer el abuso. También preguntamos si al final detuvieron el comportamiento abusivo.
Lo que descubrimos fue que los supervisores experimentan una pérdida de valor social después de abusar de sus subordinados, lo que significa que generalmente se sienten menos valorados y apreciados en el trabajo. Este sentido reducido de valor, a su vez, parecía dañar los comportamientos de desempeño de los gerentes, ya que los empleados informaron cada vez más que sus supervisores no podían completar las tareas o tareas asignadas que se esperaban de ellos.
Pero, al mismo tiempo, también encontramos que algunos gerentes (aquellos que no tenían tendencias psicópatas) terminaron deteniendo el maltrato hacia los empleados. Por lo tanto, los jefes abusivos mejoraron significativamente su mal comportamiento cuando se preocuparon por su nivel de valor social y el bienestar general de los empleados. En contraste, los jefes psicópatas (hasta el 10% de los gerentes de todas las empresas) que son fríos, insensibles, cínicos y carecen de remordimiento parecen indiferentes a las repercusiones sociales y al bienestar social, lo que los hace menos propensos a dejar de abusar de sus subordinados.
Más allá de comprender cuándo los supervisores cambian la conducta abusiva por su cuenta, también tenía curiosidad sobre las condiciones bajo las cuales los testigos del maltrato del supervisor ayudarían a un colega víctima. Por lo tanto, en otro estudio de investigación, mi coautor Marshall Schminke y yo usamos datos de encuestas de múltiples fuentes con retraso de tiempo para comprender cuándo los empleados defienden a un compañero de trabajo abusado.
Descubrimos que las normas organizacionales eran esenciales para guiar a los observadores a abordar las irregularidades. Cuando los empleados sentían que su organización en general valoraba y enfatizaba la equidad (por ejemplo, las personas percibían que la promoción, la compensación o las estructuras de bonificación eran justas), los observadores tenían muchas más probabilidades de ayudar a un colega víctima. De hecho, estas normas parecen empoderar a los transeúntes para que actúen, porque comienzan a creer en su capacidad para marcar una diferencia positiva en la vida de los demás (un concepto conocido como "eficacia ética"). Es esta confianza recién adquirida la que los impulsa a hablar.
Juntos, los hallazgos de mis dos últimos estudios sugieren que podemos estructurar los entornos de trabajo de una manera que ayude a combatir el abuso.
Primero, las compañías deben aumentar la conciencia y educar a los gerentes sobre todos los costos asociados con la conducta abusiva. Al enfatizar las consecuencias perjudiciales del comportamiento abusivo desde el comienzo de la carrera profesional durante la orientación de la empresa, así como a través de programas de capacitación continua, los gerentes llegarían a comprender que las acciones negativas no solo perjudican a los demás, sino también a ellos mismos. En consecuencia, muchos jefes podrían abstenerse de acciones abusivas por puro interés propio.
En segundo lugar, las empresas pueden incorporar o fortalecer canales de comentarios anónimos donde los empleados pueden expresar sus inquietudes y reportar experiencias abusivas sin temor a represalias. Los gerentes, superiores o RR.HH. similares podrían entregar los comentarios relevantes a los gerentes, dejando en claro que la organización no tolera este tipo de comportamiento. Saber que otros desaprueban, o peor aún, que no valoran ni aprecian al supervisor, puede llevar a este autor a una conducta abusiva que se corrija a sí misma.
En tercer lugar, las organizaciones deben mantener y hacer cumplir normas justas y éticas en todos los aspectos de la vida de la empresa, porque los empleados reflexionan sobre estos valores antes de decidir si se enfrentan al abuso o no. Si perciben que el trato justo y respetuoso es comúnmente valorado y respaldado en la empresa, los empleados pueden tener más confianza para enfrentar a un abusador y proteger a alguien que ha sido maltratado.
En general, al crear conciencia sobre los costos para los perpetradores y al comunicar constantemente valores y normas justas que permitan a los empleados hablar, podemos decir que "se acabó el tiempo para lugares de trabajo tóxicos".
Manuela Priesemuth es profesora asistente de gestión de Megan '07 y Matthew '06 Baldwin en la Universidad de Villanova. Su investigación se centra en el liderazgo destructivo, la agresión en el lugar de trabajo, la equidad organizacional y la ética del comportamiento.
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