Aprendiendo del futuro
Por J. Peter Scoblic
Harvard Business Review
¿Cómo podemos formular una estrategia frente a la incertidumbre?
Esa es la pregunta fundamental que los líderes deben hacer mientras se preparan para el futuro. Y en medio de una pandemia global, responderla nunca ha sido tan urgente.
Incluso antes de la crisis de Covid-19, el rápido cambio tecnológico, la creciente interdependencia económica y la creciente inestabilidad política habían conspirado para hacer el futuro cada vez más turbio. La incertidumbre era tan amplia que para capturar completamente las dimensiones del problema, los investigadores habían ideado acrónimos elaborados como VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y TUNA (turbulento, incierto, novedoso y ambiguo).
En respuesta, muchos líderes buscaron refugio en el corto plazo más predecible, un mecanismo para hacer frente a la incertidumbre que la investigación ha demostrado deja miles de millones de dólares en ganancias sobre la mesa y millones de personas desempleadas innecesarias. A principios de 2020, la sensación de incertidumbre era tan generalizada que muchos ejecutivos duplicaron la eficiencia a expensas de la innovación, favoreciendo el presente a expensas del futuro.
Y luego la pandemia golpeó.
Ahora la tiranía del presente es suprema. Muchas organizaciones no han tenido más remedio que centrarse en sobrevivir a las amenazas inmediatas. (No hay futuristas en las trincheras). Pero muchas discusiones comerciales y políticas aún exigen hipermetropía. Hay mucho en juego, y las decisiones que toman los líderes ahora pueden tener ramificaciones durante años, o incluso décadas. A medida que intentan superar la crisis, necesitan una forma de vincular los movimientos actuales con los resultados futuros.
Entonces, ¿cómo proceder mejor?
La previsión estratégica —la historia, la teoría y la práctica de las que he pasado años investigando— ofrece un camino a seguir. Su objetivo no es predecir el futuro, sino más bien hacer posible imaginar múltiples futuros en formas creativas que aumenten nuestra capacidad de sentir, dar forma y adaptarnos a lo que sucederá en los años venideros. La previsión estratégica no nos ayuda a decidir qué pensar sobre el futuro. Nos ayuda a descubrir cómo pensarlo.
Sin duda, un creciente cuerpo de investigación ha demostrado que es posible hacer predicciones más precisas, incluso en campos caóticos como la geopolítica. Deberíamos usar esas técnicas en la medida de lo posible. Pero cuando las herramientas predictivas alcanzan sus límites, debemos recurrir a la previsión estratégica, que toma la incertidumbre irreducible del futuro como punto de partida. En ese contexto distintivo, ayuda a los líderes a tomar mejores decisiones.
La herramienta más reconocible de previsión estratégica es la planificación de escenarios. Involucra varias etapas: identificar las fuerzas que darán forma a las condiciones operativas y de mercado futuras; explorar cómo pueden interactuar esos controladores; imaginando una variedad de futuros plausibles; revisar modelos mentales del presente sobre la base de esos futuros; y luego usar esos nuevos modelos para diseñar estrategias que preparen a las organizaciones para lo que sea que depare el futuro.
Hoy el uso de escenarios está muy extendido. Pero con demasiada frecuencia, las organizaciones realizan un solo ejercicio y luego ponen lo que aprenden de él en el estante. Si las empresas quieren hacer una estrategia efectiva frente a la incertidumbre, necesitan establecer un proceso de exploración constante, uno que permita a los altos ejecutivos construir puentes permanentes pero flexibles entre sus acciones en el presente y su pensamiento sobre el futuro. En resumen, lo que se necesita no es solo imaginación sino la institucionalización de la imaginación. Esa es la esencia de la previsión estratégica.
Los límites de la experiencia.
La incertidumbre se deriva de nuestra incapacidad para comparar el presente con cualquier cosa que hayamos experimentado anteriormente. Cuando las situaciones carecen de analogías con el pasado, tenemos problemas para imaginar cómo se desarrollarán en el futuro.
El economista Frank Knight argumentó que la incertidumbre se entiende mejor en contraste con el riesgo. En situaciones de riesgo, Knight escribió, podemos calcular la probabilidad de resultados particulares, porque hemos visto muchas situaciones similares antes. (Una compañía de seguros de vida, por ejemplo, tiene datos sobre suficientes hombres blancos de 45 años que no fuman para estimar cuánto tiempo vivirá uno de ellos). Pero en situaciones de incertidumbre, y Knight coloca la mayoría de las decisiones comerciales en esta categoría —Solo podemos adivinar lo que podría suceder, porque nos falta la experiencia para evaluar el resultado más probable. De hecho, es posible que ni siquiera podamos imaginar el rango de resultados potenciales.
Knight sintió que la clave en esas situaciones era el juicio. Los gerentes con buen juicio pueden trazar con éxito un curso a través de la incertidumbre a pesar de la falta de puntos de referencia. Desafortunadamente, Knight no tenía idea de dónde venía el buen juicio. Lo llamó un "misterio insondable".
Por supuesto, en una especie de trampa 22, la sabiduría convencional sostiene que, en gran medida, el buen juicio se basa en la experiencia. Y en muchas situaciones inciertas, los gerentes, de hecho, recurren a la analogía histórica para anticipar el futuro. Esta es la razón por la cual las escuelas de negocios usan el método de enseñanza de casos: es una forma de exponer a los estudiantes a una variedad de analogías y, por lo tanto, aparentemente ayudarlos a desarrollar el juicio, mucho más rápido de lo que es posible en el curso normal de la vida.
Cuando las situaciones carecen de analogías con el pasado, es difícil imaginar el futuro.
Pero el punto de Knight fue que la incertidumbre está marcada por la novedad, que, por definición, carece de antecedentes. En el momento en que el presente se parece menos al pasado, tiene poco sentido mirar atrás en el tiempo en busca de pistas sobre el futuro. En tiempos de incertidumbre, nos topamos con los límites de la experiencia, por lo que debemos buscar el juicio en otra parte.
Ahí es donde entra en juego la previsión estratégica.
"Extrañas ayudas al pensamiento"
En los Estados Unidos, la previsión estratégica se remonta a la Corporación RAND, un grupo de expertos que la Fuerza Aérea de los Estados Unidos creó después de la Segunda Guerra Mundial. En lugar de sondear el misterio del juicio, los estudiosos de RAND esperaban reemplazarlo con las herramientas "racionales" del análisis cuantitativo. Pero a medida que lidiaron con las demandas militares del mundo de la posguerra, no pudieron escapar del hecho de que las armas nucleares habían cambiado fundamentalmente la naturaleza de la guerra. Dos países, Estados Unidos y la Unión Soviética, habían adquirido la capacidad de destruirse mutuamente como civilizaciones en funcionamiento. Y debido a que nadie había peleado una guerra nuclear antes, nadie sabía cómo luchar (o evitar) una mejor.
Un analista de RAND, que abordó el problema de un posible apocalipsis con una alegría que lo convirtió en modelo para el Dr. Strangelove de Stanley Kubrick, era un matemático llamado Herman Kahn. Kahn se dio cuenta de que en la era atómica, los estrategas militares enfrentaban incertidumbre en un grado absolutamente sin precedentes. "La guerra nuclear todavía está (y con suerte seguirá siendo) tan lejos de nuestra experiencia", escribió, "que es difícil razonar o ilustrar argumentos por analogías de la historia".
¿Cómo, entonces, preguntó Kahn, podrían los estrategas militares desarrollar el juicio crucial para tomar decisiones sobre un futuro incierto? Era la misma pregunta que Knight había planteado, pero a diferencia de Knight, Kahn tenía una respuesta: "experiencia fantástica". Sugirió que los estrategas necesitaban "ayudas extrañas al pensamiento", en forma de futuros imaginados múltiples que podrían desarrollarse a través de simulaciones como juegos de guerra y escenarios.
En 1961, Kahn dejó RAND para ayudar a fundar el Instituto Hudson, donde finalmente compartió sus ideas con Pierre Wack, un ejecutivo de Royal Dutch Shell. A principios de la década de 1970, Wack aplicó las famosas ideas de Kahn en el mundo de los negocios, ideando escenarios para ayudar a Shell a prepararse para lo que podría ocurrir a medida que las naciones ricas en petróleo de Medio Oriente comenzaron a imponerse en el escenario mundial. Cuando llegó el cambio, en la forma de los choques de precios inducidos por el embargo de petróleo de la OPEP de 1973, Shell pudo superar la crisis mucho mejor que sus competidores. (En 1985, Wack relató los esfuerzos de Shell en dos artículos para esta revista: "Escenarios: aguas desconocidas por delante" y "Escenarios: disparando a los rápidos").
Los ejercicios de Shell marcaron el nacimiento de la planificación de escenarios como una herramienta estratégica para los gerentes de negocios. En los años siguientes, los sucesores de Wack en la compañía refinaron su método, y los planificadores de escenarios de Shell se convirtieron en algunos de los académicos y profesionales más destacados en el campo. No obstante, pocas de las organizaciones que han llevado a cabo ejercicios de planificación de escenarios en las últimas décadas los han institucionalizado como parte de un esfuerzo más amplio para lograr una previsión estratégica.
Una de las raras excepciones es la Guardia Costera de los Estados Unidos, que describe su trabajo con la planificación de escenarios como parte de un "ciclo de renovación estratégica". Como tal, ofrece un modelo del que muchas organizaciones pueden aprender.
Uno podría preguntarse qué tan relevante es la experiencia de la Guardia Costera para las empresas, pero de hecho constituye lo que los científicos sociales llaman una "prueba de caso crucial". Como servicio militar, la Guardia Costera tiene menos flexibilidad organizativa que la mayoría de las empresas privadas, con una misión ordenada por estatuto y un presupuesto determinado por el Congreso. Lo que es más, durante mucho tiempo su necesidad de reaccionar diariamente ante numerosas situaciones emergentes, desde barcos en peligro hasta interdicciones de drogas, lo obligó a centrarse casi exclusivamente en el corto plazo, dejándolo con poco ancho de banda para formular una estrategia a largo plazo. Sin embargo, en los últimos años ha logrado aprovechar la planificación de escenarios a su favor, reorientando la organización de manera continua hacia el futuro. Y eso, a su vez, le ha permitido responder y adaptarse a cambios disruptivos, como los que siguieron a los ataques terroristas del 11 de septiembre.
Preparando el futuro de la Guardia Costera
En esa trágica mañana, cientos de miles de personas se encontraron atrapadas en el Bajo Manhattan, desesperadas por escapar del caos ardiente que era la Zona Cero. Mientras que algunos pudieron caminar hacia la ciudad o cruzar puentes, que los funcionarios habían cerrado a los vehículos, para muchos la mejor manera de salir de la isla era por agua. Por lo tanto, en las próximas horas, una flotilla improvisada —de transbordadores, remolcadores, embarcaciones privadas y botes de bomberos y policías— alejó a los grupos de personas de los restos del World Trade Center y los llevó a un lugar seguro.
Aunque muchas embarcaciones operaron por iniciativa propia, una parte importante de la evacuación fue dirigida por la Guardia Costera, que emitió un llamado para "todos los barcos disponibles" y coordinó el desembarco caótico con notable equilibrio, creatividad y eficiencia. El esfuerzo le recordó a muchos de los históricos intentos de evacuación británica por el Canal de la Mancha de varios cientos de miles de tropas que las fuerzas nazis habían atrapado en Dunkerque, en la costa de Francia.
Que la Guardia Costera esté a la altura del desafío no es una sorpresa. Aunque tiene un amplio conjunto de responsabilidades, desde búsqueda y rescate hasta protección ambiental y seguridad portuaria, el lema de la organización es Semper paratus, o "Siempre listo", y se enorgullece de responder a emergencias. Como me dijo un capitán retirado: "Nuestra idea es, cuando suena la alarma, poder volar a la acción".
Pero el 11 de septiembre terminó siendo más que un desafío a corto plazo. Como consecuencia, la Guardia Costera encontró que su misión se expandía rápidamente. En un día se le asignó la tarea de implementar medidas de seguridad portuaria radicalmente mejoradas en todo el país: la seguridad portuaria había representado anteriormente del 1% al 2% de su carga operativa diaria, pero pronto consumió del 50% al 60%. En marzo de 2003, la Guardia Costera se integró en el nuevo Departamento de Seguridad Nacional, y ese mismo mes se le asignó la tarea de asegurar puertos y vías fluviales en todo Irak, luego de la invasión liderada por Estados Unidos. En los años siguientes, el presupuesto del servicio se duplicaría y sus filas aumentarían. Un nuevo futuro había llegado.
La Guardia Costera se adaptó ágilmente a este futuro, y lo hizo en parte porque a fines de la década de 1990 había realizado un ejercicio de planificación de escenarios llamado Proyecto Long View, que fue diseñado para ayudar a la organización a lidiar con "un entorno operativo futuro sorprendentemente complejo caracterizado por amenazas de seguridad nuevas o desconocidas ". Su objetivo, en efecto, era preparar a futuro la Guardia Costera.
El servicio ejecutó Long View en 1998 y 1999, y luego, en 2003, en respuesta a las conmociones del 11 de septiembre, lo renombró Proyecto Evergreen y comenzó a ejecutarlo cada cuatro años. Desde entonces, la organización ha confiado en Evergreen para ayudar a sus líderes a pensar y actuar estratégicamente.
Estrategia sólida: no importa lo que depare el futuro
Cuando la Guardia Costera decidió lanzar Long View, contó con la ayuda del Futures Strategy Group (FSG), una consultoría especializada en planificación de escenarios. FSG sostiene que la incertidumbre impide la predicción pero exige anticipación, y que explorar imaginativamente y rigurosamente futuros plausibles puede facilitar la toma de decisiones.
Trabajando con FSG, la Guardia Costera identificó cuatro fuerzas para el cambio que tendrían un impacto significativo en su futuro: el papel del gobierno federal, la fortaleza de la economía estadounidense, la gravedad de las amenazas a la sociedad estadounidense y la demanda de servicios marítimos. . Al explorarlos y esperar unos 20 años, el equipo encontró 16 posibles "mundos del futuro lejano" en los que la Guardia Costera podría tener que operar. De ellos, los líderes de la Guardia Costera seleccionaron cinco que eran lo más distintos posible entre sí (sin dejar de ser plausibles) y representaban la variedad de entornos que el servicio podría enfrentar. FSG luego escribió descripciones detalladas de esos futuros y los eventos ficticios que los llevaron a ellos.
Cada mundo futuro recibió un nombre destinado a capturar su esencia. "Tomando agua" describió un futuro en el que la economía de los Estados Unidos luchó en medio de una degradación ambiental significativa. En "Pax Americana", un Estados Unidos humilde tuvo que lidiar con una renta mundial por inestabilidad política y catástrofe económica. "Planet Enterprise" estaba dominado por gigantes corporaciones transnacionales. La "Carretera Panamericana" presentaba bloques comerciales regionales orientados alrededor del dólar y el euro. Y "América balcanizada" advirtió proféticamente sobre un mundo dividido en el que "el terrorismo ataca con una frecuencia aterradora y cada vez más cerca de casa".
Utilizando esos escenarios, la Guardia Costera convocó un taller de tres días, que FSG facilitó. Se asignaron equipos de civiles y oficiales a diferentes mundos futuros y se les encargó el diseño de estrategias que permitieran a la Guardia Costera operar efectivamente en ellos. Al final del taller, los equipos compararon notas sobre lo que habían inventado. Las estrategias que aparecieron una y otra vez, en diferentes equipos, se consideraron "robustas". En su informe final, los organizadores de Long View enumeraron 10 de estas estrategias, que van desde la creación de una estructura de comando más unificada hasta el desarrollo de un sistema de recursos humanos más flexible hasta el establecimiento de una "conciencia del dominio marítimo completo", que la Costa Guard define como la "capacidad de adquirir, rastrear e identificar en tiempo real cualquier embarcación o aeronave que ingrese al dominio marítimo de Estados Unidos". Argumentaron que todas estas estrategias ayudarían a la Guardia Costera a llevar a cabo su misión, sin importar lo que deparara el futuro.
Muchas de las estrategias no eran novedosas. Pero Long View permitió a los participantes pensar en ellos de nuevas maneras que resultaron cruciales en el mundo posterior al 11 de septiembre. En efecto, Long View permitió a la Guardia Costera probar estrategias de presión bajo una gama de futuros plausibles, priorizar los más prometedores y socializarlos entre los líderes, lo que significaba que después de los ataques, cuando la organización descubrió que su misión cambiaba drásticamente , fue capaz de responder rápidamente.
Lanzar Long View y, posteriormente, establecer Evergreen como un proceso continuo no fue fácil. Se requirió un liderazgo excepcionalmente fuerte, en particular de los almirantes James Loy y Thad Allen. El programa también ha enfrentado desafíos en la implementación de ideas; Hay una diferencia entre previsión estratégica y ejecución estratégica. Pero una vez establecido, el programa desarrolló un impulso significativo, impulsado en parte por un creciente grupo de alumnos que vieron el valor de una relación dinámica entre el presente y el futuro. La Guardia Costera había institucionalizado la imaginación.
La exploración permite la explotación
Long View y Evergreen no fueron diseñados para lograr un cambio organizacional mayorista de lo operativo a lo estratégico o para entrenar la atención de la Guardia Costera principalmente a largo plazo. En cambio, el objetivo era lograr que su personal pensara en el futuro de una manera que informara y mejorara su capacidad de operar en el presente.
Ese no fue un pequeño desafío. Los académicos de gestión han notado durante mucho tiempo que, para sobrevivir y prosperar con el tiempo, las organizaciones necesitan explotar las competencias existentes y explorar otras nuevas. Necesitan ser "ambidiestros".
El problema es que esos dos imperativos compiten por los recursos, exigen formas distintas de pensar y requieren diferentes estructuras organizativas. Hacer uno hace que sea más difícil hacer el otro. Ambidexterity requiere que los gerentes resuelvan de alguna manera esta paradoja.
Long View y Evergreen ayudaron a los líderes del servicio a hacer eso. Los programas no redujeron la capacidad de la organización para atender el presente. En todo caso, ocurrió lo contrario. La exploración permitió la explotación.
Los miembros de la Guardia Costera que entrevisté para mi investigación informaron que Long View y Evergreen lograron esto de varias maneras. En el nivel más explícito, identificaron estrategias que la Guardia Costera siguió. Tomar conciencia del dominio marítimo. Los escenarios dejaron en claro a los líderes de la Guardia Costera que en cualquier futuro plausible, querrían la capacidad de identificar y rastrear cada barco en aguas de los EE. UU. Aunque esto puede parecer una necesidad obvia, no es una capacidad que el servicio tenía en la década de 1990. Como explicó un almirante retirado, "los barcos podrían llegar a 10 millas de distancia o incluso a tres millas de la costa de los Estados Unidos, y es posible que no lo sepamos". Esto se debió en parte a que las agencias estadounidenses no tenían un sistema integrado para recopilar y difundir información.
A pesar de que la Guardia Costera no tenía la infraestructura organizativa y tecnológica para establecer una conciencia total del dominio marítimo de inmediato, Long View logró un consenso sobre su valor entre los principales líderes, lo que ayudó al servicio a implementarlo más rápidamente después del 11 de septiembre. De hecho, el capitán de la Guardia Costera que había manejado Evergreen dirigió el esfuerzo interinstitucional para desarrollar la primera Estrategia Nacional para la Seguridad Marítima, que finalmente impulsó la creación del Sistema Nacional de Identificación Automática, una especie de sistema de transpondedor para barcos.
Las estrategias que surgieron de los ejercicios de planificación de escenarios también permitieron que el personal que participó en ellos actuara con una mayor conciencia de las necesidades futuras del servicio. Por ejemplo, la primera versión de Evergreen enfatizó la importancia de construir alianzas estratégicas en el país y en el extranjero. Con esto en mente, un líder de la Guardia Costera de alto rango se preparó para las amenazas que podrían surgir en el Pacífico al desarrollar relaciones bilaterales con las naciones isleñas allí; compartir información, coordinar patrullas y realizar ejercicios conjuntos con contrapartes en China, Rusia, Canadá, Corea del Sur y Japón; y encontrar formas de trabajar más estrechamente con otras agencias estadounidenses, desde el FBI hasta la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica.
En el nivel más básico, Long View y Evergreen simplemente hicieron que la gente del servicio pensara más sobre el futuro. El suboficial jefe principal de la Reserva de la Guardia Costera describió cómo Evergreen había cambiado de opinión, citando una conversación reciente con un colega: "Él y yo estuvimos aquí en mi oficina esta mañana, hablando de:" Veinticinco años a partir de ahora, qué ¿Cómo se verá el componente de la Reserva de la Guardia Costera? '”Antes de participar en Evergreen, agregó:“ Simplemente no entendería cómo pensar de esa manera ”.
Sin embargo, quizás lo más interesante, y lo más importante para resolver la supuesta paradoja entre exploración y explotación, es la forma en que Long View y Evergreen ayudaron a los participantes a comprender las demandas del pasado y el futuro no como competidoras sino como complementarias. Los ejercicios cambiaron la forma en que los participantes pensaban sobre el tiempo.
Los humanos tienden a concebir el tiempo como lineal y unidireccional, como pasar del pasado al presente al futuro, con cada marco de tiempo discreto. Recordamos ayer; experimentamos hoy; Anticipamos mañana. Pero la mejor planificación de escenarios abarca una concepción decididamente no lineal del tiempo. Eso es lo que hicieron Long View y Evergreen: hicieron un balance de las tendencias en el presente, saltaron muchos años hacia el futuro, describieron mundos plausibles creados por esos conductores, trabajaron hacia atrás para desarrollar historias sobre cómo esos mundos habían sucedido, y luego avanzaron nuevamente para desarrollar estrategias robustas. En este modelo, el tiempo gira sobre sí mismo, en un ciclo de retroalimentación en constante evolución entre el presente y el futuro. En una palabra, es un bucle.
Una vez que los participantes comenzaron a ver el tiempo como un bucle, entendieron que pensar en el futuro como un componente esencial para tomar medidas en el presente. Los escenarios les dieron una estructura que fortaleció su capacidad de ser estratégicos, a pesar de la tremenda incertidumbre. Quedó claro que al tomar decisiones, el personal de la Guardia Costera debería aprender no solo de la experiencia pasada sino también de futuros imaginados.
Empezando
La posibilidad de organizar un ejercicio de escenario puede intimidar a los no iniciados. La inclusión de una de las personas, consultoras boutique o incluso grandes empresas que se especializan en escenarios para proporcionar una dirección útil es beneficiosos. Sin embargo, independientemente de quién ejecute el proceso, los gerentes deben seguir estas pautas clave:
Invita a las personas adecuadas a participar.
Uno de los propósitos principales de un ejercicio de escenario es desafiar los modelos mentales de cómo funciona el mundo. Para crear las condiciones para el éxito, deberá reunir a los participantes que tienen roles organizacionales, puntos de vista y experiencias personales significativamente diferentes. También necesitará personas que representen lo que Kees van der Heijden, uno de los sucesores de Wack en Shell, ha descrito como los tres poderes necesarios para cualquier conversación efectiva sobre estrategia: el poder de percibir, el poder de pensar y el poder de actuar.
La mejor planificación de escenarios abarca una concepción del tiempo decididamente no lineal.
Identificar suposiciones, impulsores e incertidumbres.
Es importante articular explícitamente los supuestos en su estrategia actual y qué futuro espera que resulte de su implementación. Piense en este escenario como su escenario proyectado, pero reconozca que es solo uno de los muchos futuros posibles, y concéntrese en determinar qué supuestos sería útil revisar. Rafael Ramírez, quien dirige el Programa de escenarios de Oxford, aconseja que al hacer esto desagregue a los actores transaccionales, sobre los cuales puede influir o controlar, de las fuerzas ambientales, que no puede. ¿Cómo pueden combinarse esas fuerzas para crear diferentes futuros posibles?
Imagine futuros plausibles, pero dramáticamente diferentes.
Esta puede ser la parte más difícil del ejercicio, particularmente para aquellos acostumbrados a modos de pensamiento más analíticos. Esfuércese por imaginar cómo será el futuro dentro de cinco, 10 o incluso 20 años, sin simplemente extrapolar de las tendencias del presente. Esto requiere un alto grado de creatividad y también requiere el juicio para distinguir un escenario que, como dice la Guardia Costera, empuja el límite de la plausibilidad de uno que lo desgarra, una tarea inherentemente subjetiva. Los buenos facilitadores pueden estimular la imaginación y mantener las barandillas de la realidad.
Habitar esos futuros.
La planificación de escenarios es más efectiva cuando se trata de una experiencia inmersiva. Crear "artefactos del futuro", como artículos de prensa ficticios o incluso videoclips, a menudo ayuda a desafiar los modelos mentales existentes. También es una buena idea desconectar a los participantes del presente, así que organice talleres fuera del sitio y desaliente el uso de teléfonos en ellos.
Aísle las estrategias que serán útiles en múltiples futuros posibles.
Forme equipos para habitar cada uno de sus mundos del futuro lejano, y dele este desafío: ¿Qué deberíamos estar haciendo ahora que nos permitiría operar mejor en ese futuro en particular? Cree una atmósfera en la que incluso los participantes más jóvenes puedan presentar ideas sin dudarlo. Una vez que los grupos desarrollen estrategias para sus mundos, reúnalos para comparar notas. Busque puntos en común, identifíquelos e identifique planes e inversiones que tengan sentido en una gama de futuros.
Implementar esas estrategias.
Esto puede sonar obvio, pero es el lugar donde caen la mayoría de las empresas. Usar la planificación de escenarios para diseñar estrategias no requiere muchos recursos, pero implementarlas requiere compromiso. Para unir la previsión con la acción, los líderes deben establecer un sistema formal en el que los gerentes tengan que explicar explícitamente cómo sus planes avanzarán las nuevas estrategias de la empresa. Siendo realistas, la previsión no impulsará todas las iniciativas, pero los ejercicios de escenarios aún pueden ser valiosos de varias maneras. Primero, pueden proporcionar a los participantes un lenguaje común para hablar sobre el futuro. En segundo lugar, pueden generar apoyo para una idea dentro de una organización, de modo que cuando la necesidad de implementación sea clara, pueda moverse más rápido. Finalmente, pueden permitir que los participantes actúen a nivel de la unidad, incluso si la organización en su conjunto no logra vincular el presente y el futuro tan estrechamente como debería.
Inculcar el proceso.
A la larga, obtendrá el mayor valor de los ejercicios de escenarios estableciendo un ciclo iterativo, es decir, un proceso que orienta continuamente a su organización hacia el futuro mientras vigila el presente y viceversa. Esta ambidestreza le permitirá prosperar en las mejores condiciones, y es esencial para sobrevivir en las peores. Moverse en un bucle entre el presente y los futuros imaginados múltiples lo ayuda a ajustar y actualizar sus estrategias continuamente.
CONCLUSIÓN
Este último punto es crítico. Como la pandemia actual ha dejado en claro, las necesidades y suposiciones pueden cambiar de forma rápida e impredecible. Prepararse para el futuro exige una reevaluación constante. La previsión estratégica —la capacidad de sentir, dar forma y adaptarse a lo que sucede— requiere una exploración iterativa, ya sea a través de la planificación de escenarios u otro método. (Ver "El futuro: un glosario"). Solo al institucionalizar el proceso imaginativo pueden las organizaciones establecer un intercambio continuo entre el presente y el futuro. Utilizado dinámicamente de esta manera, la planificación de escenarios y otras herramientas de previsión estratégica nos permiten mapear territorios en constante cambio.
Por supuesto, la previsión estratégica también nos permite identificar oportunidades y amplifica nuestra capacidad para aprovecharlas. Las organizaciones no solo se preparan para el futuro. Lo hacen Los momentos de incertidumbre tienen un gran potencial empresarial. Como Wack escribió una vez en estas páginas, "Precisamente en estos contextos, no en tiempos estables, se encuentran las oportunidades reales para obtener una ventaja competitiva a través de la estrategia".
Se necesita fuerza para enfrentarse a la tiranía del presente e invertir en imaginación. La previsión estratégica hace que ambos sean posibles, y ofrece a los líderes una oportunidad de heredar. Después de todo, serán juzgados no solo por lo que hacen hoy sino por lo bien que trazan un rumbo hacia el mañana.
J. Peter Scoblic es cofundador y director de Event Horizon Strategies, una consultora de prospectiva y miembro senior del Programa de Seguridad Internacional en Nueva América. Acaba de completar un doctorado en Harvard Business School, donde su trabajo en estrategia e incertidumbre ganó el Premio Wyss a la Excelencia en Investigación Doctoral.
Harvard Business Review
¿Cómo podemos formular una estrategia frente a la incertidumbre?
Esa es la pregunta fundamental que los líderes deben hacer mientras se preparan para el futuro. Y en medio de una pandemia global, responderla nunca ha sido tan urgente.
Incluso antes de la crisis de Covid-19, el rápido cambio tecnológico, la creciente interdependencia económica y la creciente inestabilidad política habían conspirado para hacer el futuro cada vez más turbio. La incertidumbre era tan amplia que para capturar completamente las dimensiones del problema, los investigadores habían ideado acrónimos elaborados como VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) y TUNA (turbulento, incierto, novedoso y ambiguo).
En respuesta, muchos líderes buscaron refugio en el corto plazo más predecible, un mecanismo para hacer frente a la incertidumbre que la investigación ha demostrado deja miles de millones de dólares en ganancias sobre la mesa y millones de personas desempleadas innecesarias. A principios de 2020, la sensación de incertidumbre era tan generalizada que muchos ejecutivos duplicaron la eficiencia a expensas de la innovación, favoreciendo el presente a expensas del futuro.
Y luego la pandemia golpeó.
Ahora la tiranía del presente es suprema. Muchas organizaciones no han tenido más remedio que centrarse en sobrevivir a las amenazas inmediatas. (No hay futuristas en las trincheras). Pero muchas discusiones comerciales y políticas aún exigen hipermetropía. Hay mucho en juego, y las decisiones que toman los líderes ahora pueden tener ramificaciones durante años, o incluso décadas. A medida que intentan superar la crisis, necesitan una forma de vincular los movimientos actuales con los resultados futuros.
Entonces, ¿cómo proceder mejor?
La previsión estratégica —la historia, la teoría y la práctica de las que he pasado años investigando— ofrece un camino a seguir. Su objetivo no es predecir el futuro, sino más bien hacer posible imaginar múltiples futuros en formas creativas que aumenten nuestra capacidad de sentir, dar forma y adaptarnos a lo que sucederá en los años venideros. La previsión estratégica no nos ayuda a decidir qué pensar sobre el futuro. Nos ayuda a descubrir cómo pensarlo.
Sin duda, un creciente cuerpo de investigación ha demostrado que es posible hacer predicciones más precisas, incluso en campos caóticos como la geopolítica. Deberíamos usar esas técnicas en la medida de lo posible. Pero cuando las herramientas predictivas alcanzan sus límites, debemos recurrir a la previsión estratégica, que toma la incertidumbre irreducible del futuro como punto de partida. En ese contexto distintivo, ayuda a los líderes a tomar mejores decisiones.
La herramienta más reconocible de previsión estratégica es la planificación de escenarios. Involucra varias etapas: identificar las fuerzas que darán forma a las condiciones operativas y de mercado futuras; explorar cómo pueden interactuar esos controladores; imaginando una variedad de futuros plausibles; revisar modelos mentales del presente sobre la base de esos futuros; y luego usar esos nuevos modelos para diseñar estrategias que preparen a las organizaciones para lo que sea que depare el futuro.
Hoy el uso de escenarios está muy extendido. Pero con demasiada frecuencia, las organizaciones realizan un solo ejercicio y luego ponen lo que aprenden de él en el estante. Si las empresas quieren hacer una estrategia efectiva frente a la incertidumbre, necesitan establecer un proceso de exploración constante, uno que permita a los altos ejecutivos construir puentes permanentes pero flexibles entre sus acciones en el presente y su pensamiento sobre el futuro. En resumen, lo que se necesita no es solo imaginación sino la institucionalización de la imaginación. Esa es la esencia de la previsión estratégica.
Los límites de la experiencia.
La incertidumbre se deriva de nuestra incapacidad para comparar el presente con cualquier cosa que hayamos experimentado anteriormente. Cuando las situaciones carecen de analogías con el pasado, tenemos problemas para imaginar cómo se desarrollarán en el futuro.
El economista Frank Knight argumentó que la incertidumbre se entiende mejor en contraste con el riesgo. En situaciones de riesgo, Knight escribió, podemos calcular la probabilidad de resultados particulares, porque hemos visto muchas situaciones similares antes. (Una compañía de seguros de vida, por ejemplo, tiene datos sobre suficientes hombres blancos de 45 años que no fuman para estimar cuánto tiempo vivirá uno de ellos). Pero en situaciones de incertidumbre, y Knight coloca la mayoría de las decisiones comerciales en esta categoría —Solo podemos adivinar lo que podría suceder, porque nos falta la experiencia para evaluar el resultado más probable. De hecho, es posible que ni siquiera podamos imaginar el rango de resultados potenciales.
Knight sintió que la clave en esas situaciones era el juicio. Los gerentes con buen juicio pueden trazar con éxito un curso a través de la incertidumbre a pesar de la falta de puntos de referencia. Desafortunadamente, Knight no tenía idea de dónde venía el buen juicio. Lo llamó un "misterio insondable".
Por supuesto, en una especie de trampa 22, la sabiduría convencional sostiene que, en gran medida, el buen juicio se basa en la experiencia. Y en muchas situaciones inciertas, los gerentes, de hecho, recurren a la analogía histórica para anticipar el futuro. Esta es la razón por la cual las escuelas de negocios usan el método de enseñanza de casos: es una forma de exponer a los estudiantes a una variedad de analogías y, por lo tanto, aparentemente ayudarlos a desarrollar el juicio, mucho más rápido de lo que es posible en el curso normal de la vida.
Cuando las situaciones carecen de analogías con el pasado, es difícil imaginar el futuro.
Pero el punto de Knight fue que la incertidumbre está marcada por la novedad, que, por definición, carece de antecedentes. En el momento en que el presente se parece menos al pasado, tiene poco sentido mirar atrás en el tiempo en busca de pistas sobre el futuro. En tiempos de incertidumbre, nos topamos con los límites de la experiencia, por lo que debemos buscar el juicio en otra parte.
Ahí es donde entra en juego la previsión estratégica.
"Extrañas ayudas al pensamiento"
En los Estados Unidos, la previsión estratégica se remonta a la Corporación RAND, un grupo de expertos que la Fuerza Aérea de los Estados Unidos creó después de la Segunda Guerra Mundial. En lugar de sondear el misterio del juicio, los estudiosos de RAND esperaban reemplazarlo con las herramientas "racionales" del análisis cuantitativo. Pero a medida que lidiaron con las demandas militares del mundo de la posguerra, no pudieron escapar del hecho de que las armas nucleares habían cambiado fundamentalmente la naturaleza de la guerra. Dos países, Estados Unidos y la Unión Soviética, habían adquirido la capacidad de destruirse mutuamente como civilizaciones en funcionamiento. Y debido a que nadie había peleado una guerra nuclear antes, nadie sabía cómo luchar (o evitar) una mejor.
Un analista de RAND, que abordó el problema de un posible apocalipsis con una alegría que lo convirtió en modelo para el Dr. Strangelove de Stanley Kubrick, era un matemático llamado Herman Kahn. Kahn se dio cuenta de que en la era atómica, los estrategas militares enfrentaban incertidumbre en un grado absolutamente sin precedentes. "La guerra nuclear todavía está (y con suerte seguirá siendo) tan lejos de nuestra experiencia", escribió, "que es difícil razonar o ilustrar argumentos por analogías de la historia".
¿Cómo, entonces, preguntó Kahn, podrían los estrategas militares desarrollar el juicio crucial para tomar decisiones sobre un futuro incierto? Era la misma pregunta que Knight había planteado, pero a diferencia de Knight, Kahn tenía una respuesta: "experiencia fantástica". Sugirió que los estrategas necesitaban "ayudas extrañas al pensamiento", en forma de futuros imaginados múltiples que podrían desarrollarse a través de simulaciones como juegos de guerra y escenarios.
En 1961, Kahn dejó RAND para ayudar a fundar el Instituto Hudson, donde finalmente compartió sus ideas con Pierre Wack, un ejecutivo de Royal Dutch Shell. A principios de la década de 1970, Wack aplicó las famosas ideas de Kahn en el mundo de los negocios, ideando escenarios para ayudar a Shell a prepararse para lo que podría ocurrir a medida que las naciones ricas en petróleo de Medio Oriente comenzaron a imponerse en el escenario mundial. Cuando llegó el cambio, en la forma de los choques de precios inducidos por el embargo de petróleo de la OPEP de 1973, Shell pudo superar la crisis mucho mejor que sus competidores. (En 1985, Wack relató los esfuerzos de Shell en dos artículos para esta revista: "Escenarios: aguas desconocidas por delante" y "Escenarios: disparando a los rápidos").
Los ejercicios de Shell marcaron el nacimiento de la planificación de escenarios como una herramienta estratégica para los gerentes de negocios. En los años siguientes, los sucesores de Wack en la compañía refinaron su método, y los planificadores de escenarios de Shell se convirtieron en algunos de los académicos y profesionales más destacados en el campo. No obstante, pocas de las organizaciones que han llevado a cabo ejercicios de planificación de escenarios en las últimas décadas los han institucionalizado como parte de un esfuerzo más amplio para lograr una previsión estratégica.
Una de las raras excepciones es la Guardia Costera de los Estados Unidos, que describe su trabajo con la planificación de escenarios como parte de un "ciclo de renovación estratégica". Como tal, ofrece un modelo del que muchas organizaciones pueden aprender.
Uno podría preguntarse qué tan relevante es la experiencia de la Guardia Costera para las empresas, pero de hecho constituye lo que los científicos sociales llaman una "prueba de caso crucial". Como servicio militar, la Guardia Costera tiene menos flexibilidad organizativa que la mayoría de las empresas privadas, con una misión ordenada por estatuto y un presupuesto determinado por el Congreso. Lo que es más, durante mucho tiempo su necesidad de reaccionar diariamente ante numerosas situaciones emergentes, desde barcos en peligro hasta interdicciones de drogas, lo obligó a centrarse casi exclusivamente en el corto plazo, dejándolo con poco ancho de banda para formular una estrategia a largo plazo. Sin embargo, en los últimos años ha logrado aprovechar la planificación de escenarios a su favor, reorientando la organización de manera continua hacia el futuro. Y eso, a su vez, le ha permitido responder y adaptarse a cambios disruptivos, como los que siguieron a los ataques terroristas del 11 de septiembre.
Preparando el futuro de la Guardia Costera
En esa trágica mañana, cientos de miles de personas se encontraron atrapadas en el Bajo Manhattan, desesperadas por escapar del caos ardiente que era la Zona Cero. Mientras que algunos pudieron caminar hacia la ciudad o cruzar puentes, que los funcionarios habían cerrado a los vehículos, para muchos la mejor manera de salir de la isla era por agua. Por lo tanto, en las próximas horas, una flotilla improvisada —de transbordadores, remolcadores, embarcaciones privadas y botes de bomberos y policías— alejó a los grupos de personas de los restos del World Trade Center y los llevó a un lugar seguro.
Aunque muchas embarcaciones operaron por iniciativa propia, una parte importante de la evacuación fue dirigida por la Guardia Costera, que emitió un llamado para "todos los barcos disponibles" y coordinó el desembarco caótico con notable equilibrio, creatividad y eficiencia. El esfuerzo le recordó a muchos de los históricos intentos de evacuación británica por el Canal de la Mancha de varios cientos de miles de tropas que las fuerzas nazis habían atrapado en Dunkerque, en la costa de Francia.
Que la Guardia Costera esté a la altura del desafío no es una sorpresa. Aunque tiene un amplio conjunto de responsabilidades, desde búsqueda y rescate hasta protección ambiental y seguridad portuaria, el lema de la organización es Semper paratus, o "Siempre listo", y se enorgullece de responder a emergencias. Como me dijo un capitán retirado: "Nuestra idea es, cuando suena la alarma, poder volar a la acción".
Pero el 11 de septiembre terminó siendo más que un desafío a corto plazo. Como consecuencia, la Guardia Costera encontró que su misión se expandía rápidamente. En un día se le asignó la tarea de implementar medidas de seguridad portuaria radicalmente mejoradas en todo el país: la seguridad portuaria había representado anteriormente del 1% al 2% de su carga operativa diaria, pero pronto consumió del 50% al 60%. En marzo de 2003, la Guardia Costera se integró en el nuevo Departamento de Seguridad Nacional, y ese mismo mes se le asignó la tarea de asegurar puertos y vías fluviales en todo Irak, luego de la invasión liderada por Estados Unidos. En los años siguientes, el presupuesto del servicio se duplicaría y sus filas aumentarían. Un nuevo futuro había llegado.
La Guardia Costera se adaptó ágilmente a este futuro, y lo hizo en parte porque a fines de la década de 1990 había realizado un ejercicio de planificación de escenarios llamado Proyecto Long View, que fue diseñado para ayudar a la organización a lidiar con "un entorno operativo futuro sorprendentemente complejo caracterizado por amenazas de seguridad nuevas o desconocidas ". Su objetivo, en efecto, era preparar a futuro la Guardia Costera.
El servicio ejecutó Long View en 1998 y 1999, y luego, en 2003, en respuesta a las conmociones del 11 de septiembre, lo renombró Proyecto Evergreen y comenzó a ejecutarlo cada cuatro años. Desde entonces, la organización ha confiado en Evergreen para ayudar a sus líderes a pensar y actuar estratégicamente.
Estrategia sólida: no importa lo que depare el futuro
Cuando la Guardia Costera decidió lanzar Long View, contó con la ayuda del Futures Strategy Group (FSG), una consultoría especializada en planificación de escenarios. FSG sostiene que la incertidumbre impide la predicción pero exige anticipación, y que explorar imaginativamente y rigurosamente futuros plausibles puede facilitar la toma de decisiones.
Trabajando con FSG, la Guardia Costera identificó cuatro fuerzas para el cambio que tendrían un impacto significativo en su futuro: el papel del gobierno federal, la fortaleza de la economía estadounidense, la gravedad de las amenazas a la sociedad estadounidense y la demanda de servicios marítimos. . Al explorarlos y esperar unos 20 años, el equipo encontró 16 posibles "mundos del futuro lejano" en los que la Guardia Costera podría tener que operar. De ellos, los líderes de la Guardia Costera seleccionaron cinco que eran lo más distintos posible entre sí (sin dejar de ser plausibles) y representaban la variedad de entornos que el servicio podría enfrentar. FSG luego escribió descripciones detalladas de esos futuros y los eventos ficticios que los llevaron a ellos.
Cada mundo futuro recibió un nombre destinado a capturar su esencia. "Tomando agua" describió un futuro en el que la economía de los Estados Unidos luchó en medio de una degradación ambiental significativa. En "Pax Americana", un Estados Unidos humilde tuvo que lidiar con una renta mundial por inestabilidad política y catástrofe económica. "Planet Enterprise" estaba dominado por gigantes corporaciones transnacionales. La "Carretera Panamericana" presentaba bloques comerciales regionales orientados alrededor del dólar y el euro. Y "América balcanizada" advirtió proféticamente sobre un mundo dividido en el que "el terrorismo ataca con una frecuencia aterradora y cada vez más cerca de casa".
Utilizando esos escenarios, la Guardia Costera convocó un taller de tres días, que FSG facilitó. Se asignaron equipos de civiles y oficiales a diferentes mundos futuros y se les encargó el diseño de estrategias que permitieran a la Guardia Costera operar efectivamente en ellos. Al final del taller, los equipos compararon notas sobre lo que habían inventado. Las estrategias que aparecieron una y otra vez, en diferentes equipos, se consideraron "robustas". En su informe final, los organizadores de Long View enumeraron 10 de estas estrategias, que van desde la creación de una estructura de comando más unificada hasta el desarrollo de un sistema de recursos humanos más flexible hasta el establecimiento de una "conciencia del dominio marítimo completo", que la Costa Guard define como la "capacidad de adquirir, rastrear e identificar en tiempo real cualquier embarcación o aeronave que ingrese al dominio marítimo de Estados Unidos". Argumentaron que todas estas estrategias ayudarían a la Guardia Costera a llevar a cabo su misión, sin importar lo que deparara el futuro.
Muchas de las estrategias no eran novedosas. Pero Long View permitió a los participantes pensar en ellos de nuevas maneras que resultaron cruciales en el mundo posterior al 11 de septiembre. En efecto, Long View permitió a la Guardia Costera probar estrategias de presión bajo una gama de futuros plausibles, priorizar los más prometedores y socializarlos entre los líderes, lo que significaba que después de los ataques, cuando la organización descubrió que su misión cambiaba drásticamente , fue capaz de responder rápidamente.
Lanzar Long View y, posteriormente, establecer Evergreen como un proceso continuo no fue fácil. Se requirió un liderazgo excepcionalmente fuerte, en particular de los almirantes James Loy y Thad Allen. El programa también ha enfrentado desafíos en la implementación de ideas; Hay una diferencia entre previsión estratégica y ejecución estratégica. Pero una vez establecido, el programa desarrolló un impulso significativo, impulsado en parte por un creciente grupo de alumnos que vieron el valor de una relación dinámica entre el presente y el futuro. La Guardia Costera había institucionalizado la imaginación.
La exploración permite la explotación
Long View y Evergreen no fueron diseñados para lograr un cambio organizacional mayorista de lo operativo a lo estratégico o para entrenar la atención de la Guardia Costera principalmente a largo plazo. En cambio, el objetivo era lograr que su personal pensara en el futuro de una manera que informara y mejorara su capacidad de operar en el presente.
Ese no fue un pequeño desafío. Los académicos de gestión han notado durante mucho tiempo que, para sobrevivir y prosperar con el tiempo, las organizaciones necesitan explotar las competencias existentes y explorar otras nuevas. Necesitan ser "ambidiestros".
El problema es que esos dos imperativos compiten por los recursos, exigen formas distintas de pensar y requieren diferentes estructuras organizativas. Hacer uno hace que sea más difícil hacer el otro. Ambidexterity requiere que los gerentes resuelvan de alguna manera esta paradoja.
Long View y Evergreen ayudaron a los líderes del servicio a hacer eso. Los programas no redujeron la capacidad de la organización para atender el presente. En todo caso, ocurrió lo contrario. La exploración permitió la explotación.
Los miembros de la Guardia Costera que entrevisté para mi investigación informaron que Long View y Evergreen lograron esto de varias maneras. En el nivel más explícito, identificaron estrategias que la Guardia Costera siguió. Tomar conciencia del dominio marítimo. Los escenarios dejaron en claro a los líderes de la Guardia Costera que en cualquier futuro plausible, querrían la capacidad de identificar y rastrear cada barco en aguas de los EE. UU. Aunque esto puede parecer una necesidad obvia, no es una capacidad que el servicio tenía en la década de 1990. Como explicó un almirante retirado, "los barcos podrían llegar a 10 millas de distancia o incluso a tres millas de la costa de los Estados Unidos, y es posible que no lo sepamos". Esto se debió en parte a que las agencias estadounidenses no tenían un sistema integrado para recopilar y difundir información.
A pesar de que la Guardia Costera no tenía la infraestructura organizativa y tecnológica para establecer una conciencia total del dominio marítimo de inmediato, Long View logró un consenso sobre su valor entre los principales líderes, lo que ayudó al servicio a implementarlo más rápidamente después del 11 de septiembre. De hecho, el capitán de la Guardia Costera que había manejado Evergreen dirigió el esfuerzo interinstitucional para desarrollar la primera Estrategia Nacional para la Seguridad Marítima, que finalmente impulsó la creación del Sistema Nacional de Identificación Automática, una especie de sistema de transpondedor para barcos.
Las estrategias que surgieron de los ejercicios de planificación de escenarios también permitieron que el personal que participó en ellos actuara con una mayor conciencia de las necesidades futuras del servicio. Por ejemplo, la primera versión de Evergreen enfatizó la importancia de construir alianzas estratégicas en el país y en el extranjero. Con esto en mente, un líder de la Guardia Costera de alto rango se preparó para las amenazas que podrían surgir en el Pacífico al desarrollar relaciones bilaterales con las naciones isleñas allí; compartir información, coordinar patrullas y realizar ejercicios conjuntos con contrapartes en China, Rusia, Canadá, Corea del Sur y Japón; y encontrar formas de trabajar más estrechamente con otras agencias estadounidenses, desde el FBI hasta la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica.
En el nivel más básico, Long View y Evergreen simplemente hicieron que la gente del servicio pensara más sobre el futuro. El suboficial jefe principal de la Reserva de la Guardia Costera describió cómo Evergreen había cambiado de opinión, citando una conversación reciente con un colega: "Él y yo estuvimos aquí en mi oficina esta mañana, hablando de:" Veinticinco años a partir de ahora, qué ¿Cómo se verá el componente de la Reserva de la Guardia Costera? '”Antes de participar en Evergreen, agregó:“ Simplemente no entendería cómo pensar de esa manera ”.
Sin embargo, quizás lo más interesante, y lo más importante para resolver la supuesta paradoja entre exploración y explotación, es la forma en que Long View y Evergreen ayudaron a los participantes a comprender las demandas del pasado y el futuro no como competidoras sino como complementarias. Los ejercicios cambiaron la forma en que los participantes pensaban sobre el tiempo.
Los humanos tienden a concebir el tiempo como lineal y unidireccional, como pasar del pasado al presente al futuro, con cada marco de tiempo discreto. Recordamos ayer; experimentamos hoy; Anticipamos mañana. Pero la mejor planificación de escenarios abarca una concepción decididamente no lineal del tiempo. Eso es lo que hicieron Long View y Evergreen: hicieron un balance de las tendencias en el presente, saltaron muchos años hacia el futuro, describieron mundos plausibles creados por esos conductores, trabajaron hacia atrás para desarrollar historias sobre cómo esos mundos habían sucedido, y luego avanzaron nuevamente para desarrollar estrategias robustas. En este modelo, el tiempo gira sobre sí mismo, en un ciclo de retroalimentación en constante evolución entre el presente y el futuro. En una palabra, es un bucle.
Una vez que los participantes comenzaron a ver el tiempo como un bucle, entendieron que pensar en el futuro como un componente esencial para tomar medidas en el presente. Los escenarios les dieron una estructura que fortaleció su capacidad de ser estratégicos, a pesar de la tremenda incertidumbre. Quedó claro que al tomar decisiones, el personal de la Guardia Costera debería aprender no solo de la experiencia pasada sino también de futuros imaginados.
Empezando
La posibilidad de organizar un ejercicio de escenario puede intimidar a los no iniciados. La inclusión de una de las personas, consultoras boutique o incluso grandes empresas que se especializan en escenarios para proporcionar una dirección útil es beneficiosos. Sin embargo, independientemente de quién ejecute el proceso, los gerentes deben seguir estas pautas clave:
Invita a las personas adecuadas a participar.
Uno de los propósitos principales de un ejercicio de escenario es desafiar los modelos mentales de cómo funciona el mundo. Para crear las condiciones para el éxito, deberá reunir a los participantes que tienen roles organizacionales, puntos de vista y experiencias personales significativamente diferentes. También necesitará personas que representen lo que Kees van der Heijden, uno de los sucesores de Wack en Shell, ha descrito como los tres poderes necesarios para cualquier conversación efectiva sobre estrategia: el poder de percibir, el poder de pensar y el poder de actuar.
La mejor planificación de escenarios abarca una concepción del tiempo decididamente no lineal.
Identificar suposiciones, impulsores e incertidumbres.
Es importante articular explícitamente los supuestos en su estrategia actual y qué futuro espera que resulte de su implementación. Piense en este escenario como su escenario proyectado, pero reconozca que es solo uno de los muchos futuros posibles, y concéntrese en determinar qué supuestos sería útil revisar. Rafael Ramírez, quien dirige el Programa de escenarios de Oxford, aconseja que al hacer esto desagregue a los actores transaccionales, sobre los cuales puede influir o controlar, de las fuerzas ambientales, que no puede. ¿Cómo pueden combinarse esas fuerzas para crear diferentes futuros posibles?
Imagine futuros plausibles, pero dramáticamente diferentes.
Esta puede ser la parte más difícil del ejercicio, particularmente para aquellos acostumbrados a modos de pensamiento más analíticos. Esfuércese por imaginar cómo será el futuro dentro de cinco, 10 o incluso 20 años, sin simplemente extrapolar de las tendencias del presente. Esto requiere un alto grado de creatividad y también requiere el juicio para distinguir un escenario que, como dice la Guardia Costera, empuja el límite de la plausibilidad de uno que lo desgarra, una tarea inherentemente subjetiva. Los buenos facilitadores pueden estimular la imaginación y mantener las barandillas de la realidad.
Habitar esos futuros.
La planificación de escenarios es más efectiva cuando se trata de una experiencia inmersiva. Crear "artefactos del futuro", como artículos de prensa ficticios o incluso videoclips, a menudo ayuda a desafiar los modelos mentales existentes. También es una buena idea desconectar a los participantes del presente, así que organice talleres fuera del sitio y desaliente el uso de teléfonos en ellos.
Aísle las estrategias que serán útiles en múltiples futuros posibles.
Forme equipos para habitar cada uno de sus mundos del futuro lejano, y dele este desafío: ¿Qué deberíamos estar haciendo ahora que nos permitiría operar mejor en ese futuro en particular? Cree una atmósfera en la que incluso los participantes más jóvenes puedan presentar ideas sin dudarlo. Una vez que los grupos desarrollen estrategias para sus mundos, reúnalos para comparar notas. Busque puntos en común, identifíquelos e identifique planes e inversiones que tengan sentido en una gama de futuros.
Implementar esas estrategias.
Esto puede sonar obvio, pero es el lugar donde caen la mayoría de las empresas. Usar la planificación de escenarios para diseñar estrategias no requiere muchos recursos, pero implementarlas requiere compromiso. Para unir la previsión con la acción, los líderes deben establecer un sistema formal en el que los gerentes tengan que explicar explícitamente cómo sus planes avanzarán las nuevas estrategias de la empresa. Siendo realistas, la previsión no impulsará todas las iniciativas, pero los ejercicios de escenarios aún pueden ser valiosos de varias maneras. Primero, pueden proporcionar a los participantes un lenguaje común para hablar sobre el futuro. En segundo lugar, pueden generar apoyo para una idea dentro de una organización, de modo que cuando la necesidad de implementación sea clara, pueda moverse más rápido. Finalmente, pueden permitir que los participantes actúen a nivel de la unidad, incluso si la organización en su conjunto no logra vincular el presente y el futuro tan estrechamente como debería.
Inculcar el proceso.
A la larga, obtendrá el mayor valor de los ejercicios de escenarios estableciendo un ciclo iterativo, es decir, un proceso que orienta continuamente a su organización hacia el futuro mientras vigila el presente y viceversa. Esta ambidestreza le permitirá prosperar en las mejores condiciones, y es esencial para sobrevivir en las peores. Moverse en un bucle entre el presente y los futuros imaginados múltiples lo ayuda a ajustar y actualizar sus estrategias continuamente.
CONCLUSIÓN
Este último punto es crítico. Como la pandemia actual ha dejado en claro, las necesidades y suposiciones pueden cambiar de forma rápida e impredecible. Prepararse para el futuro exige una reevaluación constante. La previsión estratégica —la capacidad de sentir, dar forma y adaptarse a lo que sucede— requiere una exploración iterativa, ya sea a través de la planificación de escenarios u otro método. (Ver "El futuro: un glosario"). Solo al institucionalizar el proceso imaginativo pueden las organizaciones establecer un intercambio continuo entre el presente y el futuro. Utilizado dinámicamente de esta manera, la planificación de escenarios y otras herramientas de previsión estratégica nos permiten mapear territorios en constante cambio.
Por supuesto, la previsión estratégica también nos permite identificar oportunidades y amplifica nuestra capacidad para aprovecharlas. Las organizaciones no solo se preparan para el futuro. Lo hacen Los momentos de incertidumbre tienen un gran potencial empresarial. Como Wack escribió una vez en estas páginas, "Precisamente en estos contextos, no en tiempos estables, se encuentran las oportunidades reales para obtener una ventaja competitiva a través de la estrategia".
Se necesita fuerza para enfrentarse a la tiranía del presente e invertir en imaginación. La previsión estratégica hace que ambos sean posibles, y ofrece a los líderes una oportunidad de heredar. Después de todo, serán juzgados no solo por lo que hacen hoy sino por lo bien que trazan un rumbo hacia el mañana.
J. Peter Scoblic es cofundador y director de Event Horizon Strategies, una consultora de prospectiva y miembro senior del Programa de Seguridad Internacional en Nueva América. Acaba de completar un doctorado en Harvard Business School, donde su trabajo en estrategia e incertidumbre ganó el Premio Wyss a la Excelencia en Investigación Doctoral.
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